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É tempo de mudança. É tempo de inovar.

“Felizmente, as empresas podem-se preparar agora para a alterada dinâmica de contratação que têm pela frente. Tudo o que têm que fazer é, parar de agir como grandes empresas burocráticas e impessoais, e começar a criar um movimento rápido e uma atmosfera vibrante. As empresas vão precisar de imitar as empresas pequenas em ascensão e oferecer iniciativas empresariais como uma coisa natural. As equipas terão de ser menores, as organizações mais planas, e os valores da sinceridade, informalidade e inovação deve ser introduzidos na cultura. As pessoas vão precisar de sentir que o que dizem interessa, independentemente da classificação e título. Talvez, o mais importante, as organizações precisam entender que quando a recuperação chegar, as estrelas deixarão de esperar, à volta, para lhes ser dada a autoridade para tomar decisões ou de ser promovido. A alternativa de executar o seu próprio show, tem um apelo muito forte.” – Jack Welsh – Business Week

A àrvore dos caminhos.

Não é inocente o significado subjacente nestas palavras de J.W.

É um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento e até de desespero por parte de quem perdeu o seu emprego.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais.

Agora eles vão assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes e querem crescer. São potenciais empreendedores, são uma perspectiva nova de gestão e liderança.

O todo é maior que a soma das partes!

Os Recursos Humanos deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspectivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador em diferentes contextos incluindo os facultados pela WEB 2.0.

Devem atribuir significado à colaboração, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa e na nova leitura de Visão, Missão e Valores.

Eles fazem parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações, são arautos de normas e de motivações, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão, mais integradora e aberta, para o todo, cada vez maior que a soma das partes

Porquê Pensamento Design?

“Tudo começa com a oposição a um modelo com bases no pensamento analítico, que se sustenta em duas formas de lógica, raciocínio dedutivo e raciocínio indutivo, para declarar as verdades e as verdades e as certezas deste mundo.

Processos analíticos rigorosos e repetidamente contínuos serão postos à prova. Se venceram a teoria prevalece e as grandes decisões serão tomadas resultando num grande valor acrescentado.Essa oposição é feita através do primado da criatividade e da Inovação. Adaptado de “Design of Business- Roger Martin

Luz

O pensamento intuitivo, já o referi, é muitas vezes a alavanca para a inovação, não deixando de existir o medo do insucesso por parte de quem decide.

Nem a análise nem a intuição são por si só suficientes.

Há necessidade de criar um equilíbrio.

 Os estilos de pensamento variam quando falamos de pensamento design ou de gestão de Design. Liderança design e estratégia design podem ser consideradas como resultado dos dois anteriores.

 O pensamento design, tem como objectivos a inovação e a definição de direcções, utiliza o pensamento abdutivo.

A gestão design faz uso do pensamento dedutivo e indutivo para atingir os seus objectivos que são o design da organização e das operações, processos, recursos e projectos.

Estilos diferentes para a liderança (dedutivo) e estratégia (indutivo).

 De acordo com Jeanne Liedtka pensamento abdutivo é a “lógica do poderia ser”. Pensamento indutivo é “provar através da observação que algo realmente funciona”; Pensamento dedutivo é “provar através do raciocínio por princípios que algo deve ser”.

 É esta a dança que o pensamento tem de acompanhar. É mudança, é Inovação.

 “A sismicidade dos números que assolam a industria exigem uma nova prática de design: colaborativa, mas de uma forma que amplifique, em vez de subjugar o poder de criatividade dos indivíduos; focada mas ao mesmo tempo flexível e capaz de responder a oportunidades inesperadas; focadas não só em optimizar o social, o técnico, e as componentes de negócio do produto mas em incorporá-los num equilíbrio harmonioso” – Change By Design – Tim Brown

Sismicidade

A inovação já é por si só motivo de satisfação. Junta-lhe divertimento e o resultado será espectacular!

E SE?…

Hoje em dia os líderes de negócio tem, muitas vezes, medo de fazer evoluir ideias sem cimentarem as suas decisões em dados comprovativos. Sem provas não há sucesso. Assumem afinal o papel de perdedores.

“Usa a cabeça, ouve o teu coração e faz o que de dá gozo!”

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=Q1vw23YHFds]

As empresas não são como as pessoas. Mudam muito lentamente. E qualquer um que sugira que uma empresa deve fazer as coisas de uma maneira nova, vai enfrentar fortes pressões dos tradicionalistas que querem continuar a fazer as coisas à maneira antiga.

Por vezes só com inovações “revolucionárias”, como aconteceu com os contentores de barcos, semicondutores, lentes de contacto ou armazenagem da internet, ou com inovações “disruptivas”, como papel, fotografia digital, frigoríficos, computadores pessoais, barcos a vapor, automóveis ou telefones, se consegue vencer o tradicionalismo e prescindir dos dados comprovativos de sucesso.

Uma não esperada direcção pode levar a situações radicais por oposição a inovação sustentada.

As emoções, afinal de contas, são tão poderosas como o instinto e muitas vezes são a força motriz que nos leva na direcção certa.

Dilema: Como posso provar que a minha ideia inovadora resulta em sucesso se ainda não foi testada por ninguém?

[slideshare id=1968333&doc=innovatordillema-090908111814-phpapp02]

No curto prazo, os tradicionalistas ganham quase sempre. A velha maneira de fazer as coisas é quase sempre mais rentável a curto prazo.

A arte de encontrar o que não procuramos, procurando o que não encontrámos! (serependity) foi a origem deste post.

È um assunto que importa referenciar e de alguma forma desenvolver.

ALINHAR A INOVAÇÃO À ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Fundamentalmente dirigido a PME`s esta abordagem procura salientar o papel de alguns intervenientes e condicionalismos de uma estrutura de inovação.

Para que uma iniciativa de inovação tenha sucesso é necessário que esteja alinhada com a estratégia da empresa. Não me serve de nada ter uma ideia brilhante sobre compota de cenoura se a minha estratégia é vender tartes de maçã.

A chave do sucesso deste alinhamento passa pelo assumir por parte da gestão de topo o seu papel de factor decisivo no processo de inovação. Muitas vezes os quadros intermédios e mesmo os consultores destes, apesar de gerarem muitas ideias, ocultam ideias que podem ser importantes para a estratégia da empresa.

Perde-se muito tempo em análise de ideias que não alinham com a estratégia.

O papel do consultor deve orientar-se mais como facilitador e fornecedor de ferramentas evitando desvios a esse alinhamento.

Para evitar derrapagens Jeffrey Baumgartner propõe uma abordagem em três passos:

  1. Fazer muitas perguntas.
  2. Colocar os desafios da Inovação com base em necessidades estratégicas.
  3. Avaliar.

Torna-se portanto necessário seguir um processo de Resolução Criativa de Problemas fazendo as perguntas necessárias par identificar os ou os problemas, provocando uma geração de ideias e tendo os especialistas de avaliação a usar critérios de negócio bem definidos.

“Muitos de nós tendem mais a ser mentores de soluções do que mentores de problemas”- em “The care and framing of strategic Innovation Challenges”-Arthur VanGundy (2005).

A questão põe-se quando nos interrogamos sobre se de facto o problema está bem definido.

Vejamos:[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=W71tIUnxfDc]

Vangundy recomenda que se estabeleçam bancos de perguntas relacionadas com a estratégia da empresa e numa primeira ronda, junto dos “stake holders”,  colocar questões gerais de modo a identificar pontos fortes e pontos fracos. Na segunda ronda procura-se identificar os problemas por áreas. Sendo necessário passa-se a uma terceira ronda com mais pormenor.

Processo idêntico é utilizado na abordagem de Min Basadur embora com outra dinâmica.

Este exercício pode segundo Baumgartner trazer algumas respostas menos agradáveis para a gestão de topo.

No segundo passo, ao colocar os desafios de Inovação baseados na estratégia da empresa, deve-se ter em conta que estes desafios podem focar não só os produtos em si mas também outras áreas como o marketing, a logística ou outros.

Uma vez formulados os desafios a atenção deve ser dirigida para a geração de ideias, quer seja por brainstorming quer por experimentação ou com ajuda de um qualquer software para isso vocacionado.

Para realizar esta geração de ideias é importante que, no caso de ser uma equipa a empreender esta geração, a constituição seja interdisciplinar. Uma equipa que pretenda gerar ideias sobre marketing não deve ser constituída exclusivamente por pessoas ligadas ao marketing.

A utilização de software pode ajudar a produzir inovação incremental mas pode também não focar o problema identificado.

Quando damos o terceiro passo estamos perante uma situação, como em muitos outras áreas de trabalho, que merece muita atenção e que é um processo de avaliação. O esforço desenvolvido para gerar ideias não pode agora ser desinvestido.

Muitas vezes as empresas, face a um conjunto variado de ideias sugeridas, optam por um processo de votação. Esta metodologia acarreta alguns problemas, nomeadamente o risco de favorecimento de melhoramentos incrementais, enviesam a geração de ideias. Quando os participantes numa geração de ideias sabem que vão ser recompensados por terem “a melhor ideia”tendem a não usar o seu potencial criador em toda a sua extensão. No caso de se utilizar um processo de votação deve-se pelo menos enunciar claramente os critérios de votação.

Parece ser a melhor opção a utilização de uma equipa de peritos com origem em diversas áreas e que realizem uma lista de critérios de avaliação para saber se uma ideia serve ou não como inovação para a empresa. Os critérios deverão convergir para a estratégia da empresa.

A utilização de uma matriz permite esta convergência.

Resumindo um grande número de pessoas pode assumir o papel de gerador de ideias mas só um pequeno número assume o papel de avaliador.

Chegando finalmente à visualização da implementação das ideias um pequeno grupo de pessoas terá como função verificar se essas ideias encontram as necessidades estratégicas da empresa e se os seus custos são aceitáveis.

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Esta semana entre outras coisas eu disse:
Cavalos

Uma dupla de respeito Em: What do you know about HORSE FACILITATED LEADERSHIP DEVELOPMENT? Larissa Gies1. What would make you try this method with your managers? 2. What would make you think twice about using it? José: Hello Larissa! As a behavioral trainer at organizations I believe that we can learn a lot from horses, like trust, respect, communication, intensity, authentic, perception of domain and so on. I had some beautiful experiences with horses and, in a different environment from offices, I think leaders could develop their leadership skills as well as their creativity and innovative thoughts. Besides It’s always a personal growth!

Em:

Study – Collaborative Networks Produce Better Ideas (Raytheon field study)

Blog post: Hutch Carpenter
http://blog.spigit.com/

University of Chicago professor Ronald Burt conducted research on the supply chain management group at Raytheon. He analyzed the connections of employees with others inside the company, and assigned a score indicating whether they were well-connected or relatively insular. He then had the employees provide their best idea for improving operations. The ideas were then rated by two top managers.

Findings? Ideas from employees who had wider connections inside the organization consistently outperformed those of more insular employees. Access to more diverse opinions, knowledge and experience was a key driver in this result.

Innovation 2.0?

José:

Hi Hutch! Thank you for this thoughts.
Lack of communication within organizations or structural holes, in fact, disables agility to change conditions and innovation.
The action of brokers on that chain management brought qualitative value to the ideas produced. I think the results would be better if the research was conducted today with others resources (Web 2.0).
With web 2.0 all ideas produced in an organization may be expressed without cuts or criticism and observed for all the people.
It is possible now to minimize bad effects of informal contacts and have a higher performance with social networks, turning the island “linked in”:) to the continent (well-connected).
It is also necessary to provide the brokers or others (elements of an observatory) with skills that avoid “killer ideas” and realize fair evaluations.
As professor Burt said: “The easiest way to feel creative is to find people who are more ignorant than yourself.”, but that is not the best way to participate in the development of the organizations and to be Innovative.

Que futuro?

Em:

“Why Denmark – And Other Countries – Will Lose Their Innovation Capabilities – Stefan Lindegaard

 

José:

Hi Stefan!

Thanks for the chance of rethinking Portugal and other countries!

My own country, Portugal, has a big sand and sun instead a big whole (janine :)).
We have a “Technological Plan-Innovating Portugal” and a lot of needs and preoccupations.

I become worried when I think that, here, we don’t talk about Innovation (neither we think innovatively) as we talk about beach.
That plan we have does not promote an Innovation Culture as Cristiano Ronaldo does with “Football Culture”:).

What I see are some conferences and news about “News opportunities”
and the master plan of qualifications. To me, qualifications are not necessarily competencies.
Conferences are very useful but we need to dissiminate all the results and repports. That way, may be, we can create motivation to change.

Portugal has no flat hierarchies, but I think Portuguese people has an open mind.
I believe in Open Innovation as well I believe that each European country has is own “Eulogy of the difference”.

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[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=h60tIUlNAr8]

Em Portugal, País de Fátima, fados e bola, fala-se pouco de cavalos.

Neste País à beira mar plantado, fala-se ainda menos de cavalos e de liderança.

No mesmo País quase nada se fala de Liderança e Inovação.

E não se fala mesmo nada de Cavalos, Liderança e Inovação.

Lembrei-me que Inovação também pode ser aberta e colaborativa. Pode ser um desafio para as empresas de consultoria! 

Estabelecer parcerias com proprietários de cavalos (há cavalos impressionantes em Portugal) para a promoção de  acções/outdoor  sobre Liderança e Inovação para os CEO´s das empresas portuguesas.

Os cavalos ajudam-nos a entender o exercício da Liderança!

Não é preciso pensar nos nossos neurónios “espelho”.

 Basta observar a natureza para usufruir de um bom exercício de criatividade.

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[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=9cSvvxrprdU]

Análise e emoções

de um trabalho intitulado:

 

Intuition and affect in risk perception and decision making

(Gisela Bohm e Wibecke Brun- Universidade de Bergen- Jan 2008)

 

 

Os textos a seguir expressos apontam várias abordagens úteis para a reflexão sobre o papel da intuição e afectos na tomada de decisão.

É apenas mais uma achega na compreensão desta demanda que é a Inovação.

A escolha das “boas” ou “menos boas” ideias implica uma tomada de decisão (avaliação). Estas seguirão o caminho traçado pelos decisores e chegarão ou não ao patamar mais desejado, a Inovação.

Não é pois de estranhar que de milhares de ideias apenas algumas ou sómente uma chegue ao seu destino. (veja-se o que se passa num processo de reprodução onde só um espermatozóide consegue fecundar o óvulo!)

 

Vejamos:

 

Pfister e Böhm :

Argumentam que as emoções não são um fenómeno homogéneo, mas que há quatro tipos de emoção que devem ser diferenciados de acordo com a função que serve a emoção no processo de decisão.

– A primeira função fornece informações sobre prazer e dor para a construção de emoções que não implicam avaliação cognitiva da situação de decisão.

– A segunda função é permitir escolhas rápidas sob pressão de tempo.

– A terceira função é chamar a atenção para aspectos relevantes de um problema de decisão.

– A  quarta função é gerar o compromisso relativo à moral e decisões socialmente importantes.

 

Por seu lado, Zeelenberg, Nelissen, Breugelmans e Pieters, apresentam o que chamam de abordagem – sentimento-é-para-fazer .- Esta abordagem enfoca os aspectos motivacionais de emoção.

Definir os objectivos prioritários é o principal mecanismo na abordagem de “sentimento-é-para-fazer”. Diferentes emoções associadas com diferentes objectivos. É importante notar que a abordagem “sentimento-é-para-fazer” assume uma perspectiva “futuro-progressista- orientada” que explica como as emoções podem ser instrumentalizadas para a procura de objectivos, ao contrário de muitas outras abordagens que vêem as emoções como indicadores de alcance de metas.

 

Price e Norman, argumentam que a intuição pode ser nem inteiramente consciente nem totalmente inconsciente. Se sinais intuitivos são conscientes, eles podem ser monitorados e sua influência no comportamento pode ser controlado pelo indivíduo de uma forma flexível e contextualmente sensível.

Por último Hanselmann e Tanner olham para a intuição como a utilização de heurísticas (*). Investigam os chamados valores sagrados. Valores sagrados são os valores que são vistos como absolutos e não negociáveis e, consequentemente, estão impedidos de ser transaccionados com outros valores. Os autores argumentam que os valores sagrados pode funcionar como uma heurística e facilitar as decisões.

Pode-se assim dizer que existe um elo de ligação entre, a emoção e a intuição quando se tomam decisões e, os processos comunicacionais e sociais em julgamentos de risco.

A maioria das emoções são socialmente construídas, e uma das suas principais funções é regular e coordenar as interacções sociais –o que a maioria das pessoas dominam de forma intuitiva, para melhor ou para pior.

A ideia dos decisores ou tomadores de decisão isolada, racional tem sido substituída pela ideia de tomadores de decisão como seres sociais que comunicam com os outros e experimentam variadíssimas emoções no planeamento e coordenação das suas acções.

 

 

Nota: (*) “As heurísticas foram consideradas durante muito tempo modelos cognitivos por excelência, elas constituem-se como regras baseadas na experiência e no planeamento substituindo as anteriores baseadas na procura algorítmica que chega às soluções correctas depois de ter combinado o problema com todas as soluções possíveis.

Os métodos heurísticos procuram um grau tão grande quanto possível de uma acção a uma situação. Assim ela engloba estratégias, procedimentos, métodos de aproximação tentativa/erro, sempre na procura da melhor forma de chegar a um determinado fim. Os processos heurísticos exigem muitas vezes menos tempo que os processos algorítmicos, aproximam-se mais da forma como o ser humano raciocina e chega às resoluções dos problemas, e garantem soluções eficientes. (Estudo sobre inteligência artificial- www.citi.pt)

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