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Levantar a âncora para a partilha e colaboração na resolução de problemas e tomada de decisão

Fazer perguntas, partilhar ideias, elaborar, argumentar e procurar consenso face a um novo conhecimento são actividades essências na compreensão das mensagens que nos são enviadas.

Fazer perguntas e principalmente fazer boas perguntas não é uma tarefa fácil. Mas responder a boas perguntas, que nos parecem normalmente difíceis, sem estarmos influenciados por uma série de julgamentos baseados em informações parcialmente confiáveis ​​ou até mesmo insignificantes, também não é!

Quando a pergunta é difícil e a resposta não surge de imediato nós tendemos a dar uma resposta baseada numa hipotética pergunta mais fácil mas relacionada com a difícil.

“Quando estamos confrontados com um problema — ao escolher uma jogada de xadrez ou decidir se devemos investir em stock — a máquina do pensamento intuitivo faz o melhor que pode.  Se o indivíduo tem conhecimentos especializados, ela irá reconhecer a solução, e a solução intuitiva que vem à sua mente é provável que seja correcta.” – Kahneman.

Quando procuramos soluções para um problema deveria ser natural partilhar ideias, estar aberto a ideias diferentes das nossas e procurar encontrar os pontos comuns relevantes que sirvam de ponto de partida para um possível consenso.

Contudo essa naturalidade é muitas vezes ofuscada por algo que temos em nós e que serve de referência para as nossas comparações, ou seja, uma âncora que nos prende à nossa experiência anterior e nos impede a compreensão de outros pontos de vista.

Mesmo quando estamos a tentar conscientemente evitar essa influência da ancoragem assimilamos normalmente os valores que lhe estão associados.

Estes erros sistemáticos, não são decorrentes dos efeitos do nosso estado emocional, eles são construídos e evoluíram em nós cognitivamente.

Se por um lado, esta corrente que nos prende à nossa experiência limita-nos quando procuramos estabelecer um processo de partilha e colaboração, por outro lado, o receio de que a nossa opinião não seja partilhada por outros ou que não satisfaça as suas necessidades pode conduzir-nos a uma situação conflituante.

Quando participamos numa discussão num grupo, existe um desejo quase primário de aprovação social que alimenta a nossa esperança de apresentar uma ideia acertada para um problema, mas as nossa âncoras podem condicionar a nossa argumentação e impedir a satisfação das nossas necessidades de pertença.

O pensamento humano centra-se naturalmente à volta de conhecimentos existentes e a melhor maneira de gerar novas ideias é adicionar algo de novo.

Para que as nossas ideias sejam partilhadas pelos outros elementos do grupo ou organização eu tenho de encontrar os pontos de interesse comuns ao grupo e a mim próprio.

Muitas vezes ao adicionar uma qualquer forma de estímulo significativo provocamos um processo de geração de ideias e oferecemos a oportunidade de olhar para os problemas de forma diferente, fazendo com que a nossa ideia seja partilhada, discutida e eventualmente considerada válida e pertinente, sem necessariamente ser resultante das minhas âncoras.

O problema é que muitas vezes socorremo-nos de atalhos mentais para simplificar problemas e para nos darem uma ajuda rápida na sua resolução e isso não é o receio de que a ideia não seja partilhada.

Quando nós utilizamos esses atalhos com base numa âncora e pretendemos expor a nossa ideia ajustando-a sucessivamente a esse ponto de partida, corremos o risco de sermos incapazes de a expor na totalidade e com o significado que pretendíamos.

As pessoas começam com um ponto de referência implicitamente sugerido  e fazem ajustes incrementais com base em informações adicionais para chegar ao ponto desejado.

Acabar com o nosso receio de que a ideia não seja partilhada pelos outros, não passa só por criar o ambiente de “compreensão” e da verificação da possibilidade,   também passa por encontrar uma fonte de energia que me permita desenvolver essa ideia.

De acordo com Daniel Kahneman and Amos Tversky nós temos duas operações mentais diferentes:

“Sistema 1 (pensamento rápido) é o estado mental pelo qual você provavelmente dirige um carro ou compra mantimentos.  Depende muito da intuição e incrivelmente capaz de induzir em erro e também de ser enganado.  O pensamento lento sistema 2 é o estado mental que entende como sistema 1 pode ser induzido em erro e entra nele para tentar impedir que isso aconteça.  A qualidade mais importante do sistema 2 é que ele é preguiçoso;  a qualidade mais importante do sistema 1 é que ele não pode ser desactivado.

Mesmo sendo preguiçoso o nosso pensamento lento pode ajudar-nos a partilhar e a colaborar. Pense nisso!

Boas festas!

Ao planear o ano 2012 não se esqueça que temos a tendência a super estimar os benefícios e a subestimar os custos!