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The Individual and organizational level

The clear identification of a problem was always the best starting point for their resolution.

How can small businesses address the opportunities and risks presented by open innovation?  

Katharina Hoelzle says the success of businesses, this approach is the successful combination of two key dimensions:

Structural dealing with networks, process, instruments and contracts

Cultural contemplates that the incentives, barriers to innovation, actors, etc..

Both dimensions are moderated by factors of contingency.

To remember structural dimension visit Intuinovare.

The cultural predispositions of the organization for open innovation include mainly those things that are hidden in the unspoken world of organizations.

When we talk about opening the organization’s culture we have to think in some ways more facilitators to create comfort for employees of organizations.

In Open Innovation the organizational boundaries must be permeable to the external environment and therefore we will be able to speak of a culture of open communication that includes the ability to establish a common language, standards and cognitive environments. That will allow to establish the information flows that can move freely both internally and externally, and especially from within to outside the company.

People are the main factor in the process of innovation, a factor which is increasingly important in Open Innovation. They are the people that move and are responsible for the use of technology and the result of such use in terms of knowledge transfer.

Organizational capabilities for open innovation in small and medium enterprises in the digital economy go through an affirmation of cultural identity based on trust, tolerance for flaws that translates into a safe area for employees.

Also undergoes develop the capacity to create knowledge from other cultures especially friendly when using Web 2.0 tools.

The organizations should ensure open innovation, based on institutional trust, that interaction with others is formally approved.

Knowledge and valuation staff is an asset to the digital distribution by any organization that will foster the use of new technologies. In this sense, it is an important antecedent to organizational decision to increase the pool of potential recipients of information in the organization. The more receivers there are for external sources of knowledge, more ideas are likely to be valued in the innovation process.

In open innovation processes, especially during ideation, and assimilation of knowledge there are many uncertainties both in the assessment of transaction costs (information integration) or in the analysis or evaluation of potential opportunities for developing business models.

At this point you need to know whether the organization has a culture that is continually aware of their emotional responses to situations of uncertainty and ambiguity.

A culture of open innovation requires a clear negative answer to the temptation to control everything. Instead there should be awareness and intent to know when things should happen without being formally controlling everything.

At the individual level and in dealing with a culture of open innovation, we can talk about personal attributes such as intention and awareness, tolerance for ambiguity, and intrapreneurship, holistic, serendipity, etc.

At the organizational level to promote these individual skills, the organization must:

-The ability to anchor strategically open innovation within the organization and at the mentality of people.

-An ability to consistently and intentionally break the despair of the existing point of view of normality. Things change quickly.

-An ability to develop continuous learning activities.

-An ability to overcome the syndrome of “not invented here.”

-A management style based on participation and commitment.

-A culture of risk awareness organization, which includes acceptance and tolerance of failures.

– An ability to build a foundation of trust to share the same strategic direction.

Do you want to comment?

 

Construir uma cultura de inovação aberta

O nível Individual e organizacional

A identificação clara de um problema sempre foi o melhor ponto de partida para a sua resolução.

Como é que pequenas e médias empresas abordam as oportunidades e os riscos apresentados pela inovação aberta?  

Katharina Hoelzle diz que o sucesso das empresas, para essa abordagem, é a combinação bem sucedida de duas dimensões chave:

Estrutural que trata das redes, do processo, dos instrumentos, e dos contratos

Cultural que contempla os incentivos, os obstáculos à inovação, os actores, etc.

Ambas as dimensões são moderadas por factores de contingência.

Para relembrar a dimensão estrutural visite Intuinovare.

As predisposições culturais da organização para a Inovação aberta incluem principalmente aquelas coisas que estão escondidas no mundo tácito das organizações.

Quando falamos de abertura da cultura da organização nalguns temos de pensar nas formas mais facilitadoras de criação de conforto para os colaboradores das organizações.

Em Inovação aberta os limites organizacionais têm de ser permeáveis para com o ambiente externo e por essa razão poder-se-á falar de uma cultura de comunicação aberta que inclui a capacidade de estabelecer uma linguagem, normas e ambientes cognitivos comuns. Só assim será possível estabelecer fluxos de informação que possam livremente circular quer internamente, quer externamente e principalmente de dentro para fora da empresa.

As pessoas são o factor principal num processo de inovação, factor que cresce em importância na Inovação aberta. São as pessoas que dinamizam e são responsáveis pelo uso das tecnologias e pelo resultado dessa utilização em termos de transferência de conhecimento.

As competências organizacionais para a inovação aberta em pequenas e médias empresas na economia digital, passam por uma afirmação de identidade cultural baseada na confiança, com tolerância para falhas que se traduz num território seguro para os colaboradores.

Passa ainda por desenvolver a capacidade de criar conhecimento através de outras culturas amigáveis especialmente ao usar ferramentas de Web 2.0.

As organizações em inovação aberta devem assegurar, com base na confiança institucional, que a interacção com terceiros, é formalmente aprovada.

O conhecimento e a valorização pessoal são uma riqueza que a era digital distribui por qualquer organização que dinamize o uso de novas tecnologias. Neste sentido, é um importante antecedente organizacional a decisão de aumentar o leque de potenciais receptores de informação na organização. Quanto mais receptores houver para as fontes de conhecimento externo, mais ideias provavelmente serão valorizadas no processo de inovação.

Nos processos de inovação aberta, principalmente na fase de ideação, e assimilação de conhecimento há muitas incertezas quer na avaliação de custos de transacção (integração de informação) quer na análise de potencial ou avaliação das oportunidades para o desenvolvimento de modelos de negócios.

Nesta altura é necessário saber se a organização possui uma cultura que é continuamente consciente de suas respostas emocionais a situações de incerteza e ambiguidade.

Uma cultura de inovação aberta exige uma resposta negativa clara à tentação de controlar tudo. Em vez disso deve existir a consciência e a intenção de saber quando as coisas devem acontecer sem estar a controlar formalmente tudo.

Ao nível individual e na abordagem de uma cultura de inovação aberta, podemos falar sobre atributos pessoais como a intenção e consciência, tolerância à ambiguidade, e intraempreendedorismo visão holística, serendipidade, etc.

Ao nível organizacional para promover essas competências individuais, é necessário:

Uma capacidade para ancorar estrategicamente a inovação aberta, dentro da organização e na mentalidade das pessoas.

Uma capacidade de interromper constantemente e intencionalmente o desespero do ponto de vista existente de normalidade.

Uma capacidade para elaborar as actividades de aprendizagem contínua.

Uma a capacidade de superar a síndrome do “Não inventado aqui”.

Uma capacidade para construir uma base de confiança para compartilhar a mesma orientação estratégica.

Um estilo de gestão com base em participação e compromisso

Uma cultura da consciência do risco organizacional, que inclui a aceitação e a tolerância de falhas.

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A Portuguese case

Small and medium enterprises, around the world are the drivers of global technological innovation and economic development.

It is likely that its importance has been obscured by the shadow of large multinational companies. In fact the news and exchange of opinion almost always fall into the issues of concern to companies like Microsoft, Apple and IBM among others.

If we imagine that these companies with the size of IBM are large trees in a dense forest, you’ll find around them small businesses that feed and make possible the majestic visibility of companies like Apple or Microsoft.

Are small and medium-sized plants that remain alive and strong the big trees!

These ecosystems are a good analogy with the open innovation with regard to the participation of each firm in the innovation process of a product or service.

SMEs embrace open innovation mainly for reasons related to the market, such as answering customer requirements (often large companies) or to remain in competition with competitors.

To live in an environment of unequal size SMEs face challenges as the most important challenges organizational and cultural issues. These challenges are a consequence of having to deal with the increase of external contacts.

Open innovation can be seen from several perspectives that are based on a combination of absorption and transfer of knowledge and / or technology.

– Companies use licensing of intellectual property as a way of obtaining return.

– Companies set of co-development partnerships as a means to innovate the business model that allows increasing the innovation performance in business.

– Companies establish cooperation with scientific and technological system. This connection enables the research undertaken in universities and institutes of R & D meets the industrial requirements, allowing the expertise of each entity and hence generate returns for both parties.

The observations and studies that have been conducted indicate that there is, increasingly, the need to establish partnerships in different stages of development of new products or services, not only by the issue of knowledge, but also because of cost and risk management.

A study held in Portugal in 112 member companies associated with COTEC there was:

1 – “In relation to demand and purchase of foreign technology, we conclude that this action is vital for 42.9 % of firms, and 41.4 % occasionally acquire foreign technology. Therefore, because of its importance is demonstrated in the acquisition of foreign technology, 60.0 % of businesses are purchasing these same technologies case by case basis, and only 12.9% have, to such an institutionalized practice.

2 – The two main situations that lead companies to seek and acquire foreign technology are rapidly changing requirements of technology and products in the market (47.1 %) and changes in the level of competition (20.0 %).

3 – Finally , the main objectives mentioned by the companies to incur in this practice are the development of radically new products and creating new knowledge (44.3 %) , improvements in the product (38.6 %) and use of technology ‘ well tried ‘ (27.1 %). ”

It is interesting to focus on only about 25 % of companies have been practicing this study a model of open innovation. The other companies distribute their practice for closed models (50 %) and intermediate models (25 %).

It noted that only 10% of enterprises are a very open innovation model, both for the absorption of external knowledge and technologies, such as transfer to other organizations. These companies operate in the services market, long associated with information technology and communication.

These companies represent some of the redwoods of the Portuguese business world who have a greater ease of transfer and absorption of knowledge when compared with the Portuguese SMEs.

But this comparison would only make sense if the social networks do not exist. So, one of the ways to develop open innovation in similar ecosystems involves inject knowledge and promote environments conducive to creativity in SMEs.

It is quite likely that these figures do not correspond significantly to the reality of a whole and which may not be capable of application to the realities of countries with medium development of technology, but serve as a springboard for analyzing the differences.

Because there are still many businesses closed in themselves?

Why that is SMEs have not greater visibility in the context of Open Innovation?

To what extent the corporate culture of an ecosystem is an obstacle the embrace Open Innovation?

Share your experiences, good practices and failures!

Será que as PME alimentam as grandes empresas em Inovação Aberta?

 

Um caso Português

As pequenas e médias empresas, em grande parte do mundo global são as condutoras da de inovação tecnológica e desenvolvimento económico.

É provável que a sua importância tenha sido ocultada pela sombra das empresas multinacionais de grande dimensão. De facto as notícias e trocas de opinião quase sempre recaem em assuntos que dizem respeito a empresas como a Microsoft, Apple ou IBM entre outras.

Se imaginarmos que essas empresas da dimensão da IBM são árvores de grande porte numa floresta densa, vamos encontrar à sua volta pequenas e médias empresas que alimentam e tornam possível a majestosa visibilidade de empresas como a Apple ou Microsoft.

São as pequenas e médias plantas que mantêm vivas e robustas as árvores de grande porte!

Estes ecossistemas são uma boa analogia com a inovação aberta no que diz respeito à participação de cada empresa num processo de inovação de um produto ou serviço.

As PME abraçam a inovação aberta principalmente por motivos relacionados com o mercado, tais como atender às exigências dos clientes (muitas vezes grandes empresas) ou manter-se em competição com os concorrentes.

Para viverem num ambiente de desigualdade de dimensão as PME enfrentam como desafios mais importantes as questões organizacionais e culturais. Estes desafios são uma consequência do facto de terem de lidar com o aumento dos contactos externos.

A inovação aberta pode ser vista segundo várias perspectivas que se fundamentam na combinação de absorção de conhecimento e transferência de conhecimento e/ou tecnologia.

– As empresas usam o licenciamento da propriedade intelectual como forma de obtenção de retorno.

– As empresas estabelecem parcerias de co-desenvolvimento como meios de inovação do modelo de negócio que permitem incrementar o desempenho inovador no meio empresarial.

– A cooperação entre empresas e o Sistema Científico e Tecnológico. Tal ligação possibilita que a investigação realizada nas Universidades e Institutos de I&D preencha os requisitos industriais, permitindo a especialização de cada uma das entidades e, consequentemente, a geração de retornos para ambas as partes

As observações e estudos que têm sido realizados permitem concluir que há, cada vez mais, a necessidade de estabelecer parcerias em diversas fases do processo de desenvolvimento de novos produtos /serviços, não só pela questão do conhecimento /especialização, mas também devido aos custos e à gestão do risco.

Num estudo realizado em Portugal em 112 empresas associadas à COTEC verificou-se:

1 – “Em relação à procura e aquisição de tecnologia externa, concluímos que esta acção é vital para 42.9% das empresas, sendo que 41.4% adquire esporadicamente tecnologia externa. Por conseguinte, devido à importância que é demonstrada na aquisição de tecnologia externa, 60.0% das empresas adquirem estas mesmas tecnologias casuisticamente, sendo que apenas 12.9% têm, para tal, uma prática institucionalizada.

2 – As duas principais situações que levam as empresas a procurarem e adquirirem tecnologia externa são as rápidas mudanças dos requisitos das tecnologias e produtos no mercado (47.1%) e as mudanças ao nível da concorrência (20.0%).

3 – Por fim, os principais objectivos apontados pelas empresas ao incorrerem nesta prática são o desenvolvimento de produtos radicalmente novos e criação de conhecimento novo (44.3%), as melhorias no produto (38.6%) e a utilização de tecnologias ‘bem experimentadas’ (27.1%).”

É interessante focar que só cerca de 25% das empresas que foram objecto desse estudo praticam um modelo de inovação aberta. As restantes empresas distribuem a sua prática por modelos fechados (50%) e intermédios (25%).

Importa destacar que apenas 10% das empresas praticam um modelo de inovação muito aberta, tanto na perspectiva da absorção de conhecimento e tecnologias externos, como na transferência para outras organizações. Estas empresas actuam no mercado dos serviços, muito associados às tecnologias de informação e comunicação.

Estas empresas representam algumas das sequóias do mundo empresarial Português que detêm uma maior facilidade na transferência e absorção de conhecimento quando comparadas com as PME Portuguesas.

Mas esta comparação só teria sentido se as redes sociais e de trabalho não existissem pelo que uma das formas de desenvolver a inovação aberta em ecossistemas semelhantes passa por injectar conhecimento e promover ambientes favoráveis à criatividade nas PME.

É bastante provável que estes valores não correspondam de forma significativa á realidade de um todo e que eventualmente não sejam passíveis de aplicação a realidades de países com desenvolvimento médio de tecnologia, mas servem como alavanca para análise das diferenças.

Porque existem, ainda, tantas empresas fechadas em si próprias?

Porque é que as PME não têm maior visibilidade no contexto da Inovação Aberta?

Até que ponto a cultura empresarial de um ecossistema impede o abraço à Inovação aberta?

Conte as suas experiências, as boas práticas e os falhanços!