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Trabalhar o terreno para semear

Provavelmente muitos de nós já pensaram em alterações, que gostaríamos de fazer na nossa vida. Quando se trata de provocar alterações nos comportamentos relacionados com a saúde, a maioria das pessoas sabe o que fazer.

As pessoas pensam em ter uma dieta nutritiva e variada, manter o seu índice de massa corporal, dormir o suficiente, vigilância com exames médicos, reduzir o stress, etc.

“Fazer alterações de estilo de vida saudável afeta não apenas o nosso risco para a doença e a forma como nos sentimos hoje, mas também a nossa saúde e capacidade para funcionar de forma independente mais tarde na vid. O que podemos fazer por nós mesmos é muitas vezes mais importante do que o medicamento pode oferecer-nos. Ainda fazer alterações saudáveis é mais fácil dizer do que fazer. Mesmo quando estamos fortemente motivados, adotando um hábito saudável, novo — ou quebrar um velho, ruim — pode ser terrivelmente difícil.” – Harvard Medical School

A mudança de comportamento, de uma forma geral, requer uma progressão gradual de pequenos passos em direcção a um objectivo maior.

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, somos influenciados na forma como pensamos, isto é, existe um conjunto de pensamentos interiores e de sentimentos que resultam da combinação das normas e dos mecanismos de controlo da sociedade.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Por exemplo, nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

De facto, para que as pessoas comecem a mudar, é necessário possuir a capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança.

Da mesma forma a nossa capacidade de nos exprimirmos de forma clara, ao explicar o que pretendemos, é fundamental para que possamos incentivar as pessoas a colaborar nessa mudança, através das ideias.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

A mudança surge se o nosso comportamento criar uma perceção de honestidade.

Contudo, fazer alterações no nosso estilo de vida profissional ou de trabalho pode não ser uma coisa simples.

Nas organizações, para além da nossa própria resistência à mudança nós contamos com barreiras muitas vezes revestidas de características informais como é o caso da cultura da empresa.

A cultura organizacional inclui as normas, valores e crenças que são partilhados pelos colaboradores da empresa e cuja moldura é construída pelas lideranças, pela história e pela forma como o trabalho é avaliado e recompensado.

Quando numa empresa começa a sentir-se a resistência à mudança e à inovação, é provavelmente uma resistência com origem na liderança que não acredita na sua capacidade de ser bem-sucedida com a inovação.

Mas quando existe numa empresa uma forte cultura de inovação esta pode dar à empresa uma poderosa vantagem competitiva, porque a cultura permeia todos os níveis da empresa, incluindo as crenças partilhadas pela liderança.

Mas como é que se passa de uma “cultura” de resistência para uma cultura de inovação?

Para que uma organização se torne inovadora e não apresente resistência à mudança a empresa tem que certificar-se que o terreno onde está a desenvolver a sua cultura é fértil e que as sementes de recetividade à mudança foram bem lançadas.

Só quando a cultura se torna permeável à mudança é que os colaboradores ficam mais propensos a uma participação ativa nos ambientes inovadores.

O primeiro passo é o reconhecimento da necessidade da mudança e a definição da urgência.

É importante que na organização se reconheça de uma forma clara quais são as razões que empurram para a mudança, e onde se devem fazer incidir os esforços.

É também importante que a liderança mostre aos colaboradores como será a organização depois da mudança e manifeste o apoio para além de desenvolver um compromisso entre todos.

Depois de feito o trabalho no terreno com as sementes, é necessário proceder á manutenção da fase de transição como se fosse uma planta em crescimento até chegar à fase madura para recolher os frutos dessa mudança.

Tal como em qualquer outra cultura, a inovação requer um cuidado especial no tratamento do terreno onde se pretende que ela seja desenvolvida.

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Cultura de Inovação

Hoje assisti pela manhã a um debate sobre as “A Inovação e o Mercado” e à exposição das razões que levaram algumas empresas Portuguesas a seguir o caminho da certificação em gestão da inovação.

O evento foi promovido pela APCER e pela COTEC e as empresas representadas foram a TMG, Efacec, Siemens e Ambidata que deram alguns exemplos de inovação por eles realizados, não só em produtos mas também em processos e design. Contudo o que mais me cativou foi o relevo dado (finalmente!) à cultura em inovação nas empresas.

Num ambiente dominado pela certificação em gestão da inovação, que pressupõe um coeficiente de formalidade elevado evocar a cultura em inovação como factor de sucesso foi uma agradável surpresa. Estávamos a falar de pessoas e não de procedimentos a cumprir e isso fez-me pensar que as empresas Portuguesas estão no bom caminho (não todas).

Falar em cultura de inovação significa colocar questões baseadas em valores e centradas nas pessoas e que dada a sua diversidade e a quantidade de interacções possíveis são exemplos vivos de situações complexas.

Nas organizações podemos observar três tipos de conjuntos em constante movimentação, isto é, o indivíduo, o grupo e a organização, todos interactivos não só internamente mas também com o exterior.

Isto é válido para qualquer que seja a dimensão da organização, mas o tipo de interacção varia substancialmente, e por isso não é sempre verdade que as pessoas ou grupos de pessoas reagem melhor a uma determinado tipo orientação, por exemplo, de cima para baixo.

As motivações no topo da hierarquia são muito diferentes daquelas que estão em níveis mais baixos. Para estas o que as motiva é o acreditar no que fazem, o que tem significado e o propósito.

No evento da manhã, João Bento da Efacec dizia que a inovação deve ser uma dimensão omnipresente na gestão, e eu penso que quando isso acontece estamos perante uma alavanca muito poderosa, aí sim, de cima para baixo, para promover a cultura de inovação, mas que não significa uma ausência dos níveis mais baixos da estrutura organizacional.

Numa organização, existem três elementos específicos que estão relacionados com a maior capacidade de inovação.

1- A prática organizacional – As diferentes actividades e iniciativas que são implementadas para facilitar uma prática de colaboração.

Muitas organizações empregam uma estratégia de inovação de cima para baixo. A estratégia é formulada na parte superior junto com as principais iniciativas à sua realização.  Algumas dessas iniciativas serão inovadoras por natureza, relacionados com o desenvolvimento de um processo inovador, produto ou serviço.  As abordagens de cima para baixo podem permitir a entrada mais profunda na organização, mas o formulação de ideias inovadoras permanece no topo. Uma abordagem híbrida cria uma estrutura no meio da organização que incentiva inovações de baixo para cima e trabalha para transformar as ideias em negócio viável.” –

2- Os processos de conhecimento, que lidam com questões relacionadas com o conhecimento partilhado, ou co-produzido.

O conhecimento torna-se uma inovação somente quando é empregado em qualquer actividade ou prática.

Pedro Coutinho da Ambidata dizia no evento referido que o maior retorno, que tem verificado nos processos de inovação, é de facto o conhecimento novo e acrescentava que mais tarde o retorno financeiro acaba por surgir.

3- Os colaboradores e os papéis que desempenham na actividade da organização.

Esta é talvez a parte mais crucial da cultura de inovação e do sucesso em projectos que eventualmente nada têm a ver com a vocação (tradicional) de cada empresa, como foi o caso apontado por João Seabra da Siemens quando abordou um projecto da empresa denominado Terminal Temporário.

As motivações ao longo da hierarquia são diferentes e isto significa que podemos ter comportamentos distintos numa organização de acordo com as atitudes da gestão de topo.

Se os líderes manifestam de forma clara, a vontade de abraçar a inovação torna-se mais fácil fazer com que o comportamento da organização seja no sentido de facilitar as intenções da liderança, mas desde que as motivações individuais e dos grupos sejam de carácter intrínseco.

Desta forma as práticas e iniciativas em inovação ficam mais transparentes e são assimiladas e combinadas entre si, podendo dar origem a estruturas mais leves e planas. Neste caso o conhecimento flui e é focado nos objectivos comuns originando um desenvolvimento natural de uma cultura de inovação.

Os colaboradores passam a desempenhar papéis de colaboração em vez de confrontação e o reconhecimento e a recompensa evolui com o seu desempenho.

Relembrando o que disse hoje Isabel Furtado da TMG :

Há quatro pilares em Inovação: As pessoas, estratégia, ambição e auto-avaliação.

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Reconhecer a aprendizagem

Aprender ao fazer ou aprender com os erros é sempre uma oportunidade de crescimento pessoal e organizacional.

Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.

É bom lembrar que a inovação não é resultado unicamente de uma ideia genial que seguiu um caminho linear até conquistar os consumidores ou utilizadores.

Vijay Govindarajan diz que a  Inovação = ƒ (Estrategia + Criatividade + Execução)

E porque para chegarmos a um bom resultado final é necessário experimentar ​​ novas ideias e para o fazermos com sucesso, há três variáveis a considerar.

O sucesso da Ideação = ƒ (Incentivos +Falhar + Combinar).

Incentivar constantes experimentações de baixo custo, ter esperança no fracasso, porque isso significará que a organização está a crescer, e saber como combinar ideias falhadas para formar novas e excitantes é a fórmula “mágica” de acordo com Govindarajan.

Experimentar e falhar cedo traduz-se em baixo custo e numa aprendizagem contínua até ao resultado final, mas para o fazer é necessário que o medo não esteja presente, o que significa que a cultura da organização não penaliza o falhar.

Por outras palavras, sem receio de não reconhecimento pelo esforço e incentivando e reconhecendo a aprendizagem como factor positivo no desempenho, as organizações alavancam a eficácia na execução.

Experimentar não só permite verificar a validade da ideia como permite afastar de forma mais sólida ideias não consequentes, que povoam o imaginário das pessoas na organização, dando ao mesmo tempo forma a um estilo próprio de aprendizagem dessa organização.

“Produza uma peça tão pequena quanto possível para gerar prova – uma pequena experiência em vez de uma grande.” Roger Martin

Pensar grande e começar pequeno é uma expressão já comum que se encaixa na citação acima. Quando pretendemos experimentar em fases de execução já adiantadas devemos estar conscientes que as anteriores foram experimentadas, sob pena de aumentar custos desnecessários. Esta é uma situação que se verifica com frequência em projectos de software e que arrasta dores de cabeça e muito pouca aprendizagem.

Pequenos sucessos são grandes recompensas porque são combustível para a jornada.

Esses sucessos surgem com frequência quando combinamos ideias como resultado de debates.

Uma das etapas mais divertidas e frutíferas do desenvolvimento de ideias é a experimentação. A experimentação permite-nos testar se o nosso conceito, a nossa imaginação se encaixa com a realidade desejada.

Todos os pormenores ou componentes da nossa ideia, são visualizados e todas as conexões são verificadas, reduzidas ou ampliadas até atingirmos o nosso objectivo.

A experimentação provoca curiosidade e promove interrogações e hipóteses. Esta atitude de curiosidade provocada produz energia e lança o debate.

O debate que é fundamental e que necessita de equipas diversificadas, isto é, interdisciplinares. Quando as pessoas á volta de uma ideia têm todos, ou a sua maioria, conhecimentos e práticas nas mesmas disciplinas, os resultados são convergentes e potencialmente limitados. A determinado momento a divergência é fundamental para a criatividade.

Mas no cerne do processo de execução está a prototipagem, transformando ideias em produtos e serviços actuais que serão então testados, colocados em interacção e refinados.

Através de protótipos, procura-se descobrir os desafios de implementação imprevistos e consequências não intencionais, a fim de obter resultados mais confiáveis de sucesso a longo prazo. A prototipagem tanto pode validar um componente de um dispositivo electrónico como um detalhe na interacção entre um emissor e um receptor.

Após a conclusão do processo de prototipagem e o produto final ou serviço estar criado, a equipa ajuda a criar uma estratégia de comunicação.

E todo este caminho, sendo permitido, é feito de aprendizagem mesmo com as falhas e contribui para a consolidação da cultura da organização.

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