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Dois mundos em convergência

 

No nosso mundo, há conjuntos de “dois mundos” que convém diferenciar de vez em quando, mas em que o propósito deve ser sempre a convergência, o que no fundo significa um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles.

Um desses casos é a confrontação ou coexistência do mundo dos negócios com o mundo do Design Thinking.

Design Thinking é um estado de espírito que permite formas de colaboração em equipas interdisciplinares com resultados surpreendentes. É movimento e maleabilidade.

No mundo dos negócios, as organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de design thinking, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, sobretudo para as pessoas de negócios e estas têm muito para retribuir com a sua experiência, facto que não pode ser ignorado ou minimizado.

Contudo muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

São dois mundos onde aquilo que é mais importante, são as pessoas.

“Os dois mundos, design e empresas ainda precisam aprender a encontrar-se no meio do caminho. Pense numa organização em que o design desempenha um papel central, dirigindo, e não há realmente apenas um cliché de um grande exemplo para usar: Apple. Mas o que a Apple tem em Steve Jobs é o que toda a organização, que procura abraçar o design como um verdadeiro factor de diferenciação, precisa: de um especialista em negócios, que é capaz de agir como um campeão de todo coração, do valor do design.” – Helen Walters

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Design thinking permite-nos colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam porque o trabalho realizado é caracterizado pela interdisciplinaridade e onde não ter medo de estar errado é um sentimento comum.

As equipas interdisciplinares têm o potencial para uma maior criatividade nas organizações.

Quando imbuídas de pensamento crítico, as equipas interdisciplinares produzem trabalho criativo, e os seus membros podem activamente de exprimir as suas ideias sem medo de interferir com as relações interpessoais, mesmo que isso signifique ter que ser agressivo e teimoso em perspectivas dissidentes defendendo a mudança e melhoria.

Os conflitos em design thinking são vistos como oportunidades para actividades criativas.

Na verdade, os nossos sentimentos negativos podem fornecer um sinal de que tudo não está bem e assim proporcionar uma perseguição persistente de respostas criativas para o descontentamento existente.

Estes sentimentos negativos parecem ser a cobertura privilegiada dos intervenientes em processos em que se pretende fazer convergir design thinking e negócios.

Quando nós procuramos a convergência nas equipas interdisciplinares sabemos que estas são fruto de uma variedade de especializações funcionais e perspectivas divergentes o que à primeira vista não vai facilitar a produção de ideias criativas.

Os membros dessas equipas não produzem necessariamente trabalho criativo porque os seus membros estão relutantes em partilhar as suas perspectivas “exclusivas” (ideias únicas) e porque ao fazer isso podem prejudicar a sua imagem, podem parecer incompetentes ou criar conflitos.

“O que precisamos é de uma abordagem à inovação, que seja potente, eficaz e amplamente acessível, que pode ser integrada em todos os aspectos do negócio e da sociedade, e que os indivíduos e as equipas podem usar para gerar ideias inovadoras que estão a ser implementadas e, portanto, têm um impacto ” Tim  Brown (Change by Design)

Da experiência de um sábio

 

John Maeda escreveu hoje um artigo onde diz:

“Um sábio lendário no campo criativo disse-me que na sua longa vida, ele percebeu que havia três razões básicas para que ele nunca tenha feito quaisquer saltos criativos significativos.

“Não ter nenhuma experiência para apelar na sua história sobre a qual basear o seu próximo movimento. Ou seja, o que ele chamou de “completamente à nora.”

Eu penso que a experiência de uma vida não se pode ignorar nem se deve deitar fora. Há momentos para desaprender e momentos para aprender. A nossa experiência é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles em família ou numa organização.

Para mim há dois tipos de experiências que devíamos conciliar no nosso dia-a-dia:

– A experiência que as crianças têm com a criatividade e cujo resultado são pulos de alegria e

– A nossa experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito bem como a das pessoas que nos rodeiam.

Conseguir aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, pode ser um objectivo pessoal perfeitamente realizável se a vontade que existe dentro de nós for grande.

A experiência combinada com o conhecimento tácito de como as coisas funciona espalha novas ideias.

Quando estamos conscientes da importância das nossas experiências fazemos com que os momentos que vivemos sejam ricos e pareçam não ter fim e isso faz com que as nossas emoções sejam fundamentais para mais tarde recordar essas experiências.

Podemos não nos lembrar de todos os pormenores de situações vividas mas facilmente nos recordamos do que sentimos.

Não acha?  

Parece que o tempo se suspende e a sorte se constrói!

John Maeda ainda no mesmo artigo diz:

“As areias do tempo na ampulheta vão de algumas dezenas de milhares de grãos a apenas uma dúzia ou menos. Quando o tempo se está a esgotar, não há recurso, mas a vontade de ser um milagre e muita, muita sorte naquele momento.” JM

Essas areias ou esse tempo que muitas vezes se apresenta como constrangimento, para a maior parte das pessoas, não é um facilitador de criatividade, diz Teresa Amabile, mas em algumas situações a pressão que sofremos para resolver problemas faz-nos processar uma quantidade enorme de informação para obter uma resposta e por vezes somos bem sucedidos.

A gestão dessa informação, que nós fazemos ao longo de muitos embates com contentores de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento. Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes.

O conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

E isto:

“É uma questão de vida ou morte. A única decisão a ser tomada afecta a saúde futura da sua empresa e iria levá-la para cima ou pelo menos estabilizar, ou então no caminho para o abismo.” JM

Os momentos de decisão são momentos de precisão cirúrgica e são momentos em que é preciso sacudir a criatividade para tomar decisões e essa acção deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, o que apela à colaboração de outras pessoas.

De facto muitas decisões, para serem tomadas, necessitam do apoio ou aprovação das pessoas com quem vivemos ou trabalhamos, pois são essas pessoas que são especialistas em determinado assunto e não nós. Como o conhecimento mais especializado é tácito e o intercâmbio de conhecimento tácito é o que leva à criatividade, é necessária uma compreensão dos antecedentes dos interlocutores para troca desse conhecimento tácito e que normalmente já existe pela convivência diária.

O mesmo se passa em relação à confiança que depositamos nas pessoas que colaboram connosco. Para criar confiança, necessitamos de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, e para podermos partilhar ideias ou co-criarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

Quando as experiências são partilhadas há uma série de conexões que são identificadas e se transformam no ponto de partida para novas ideias.

Acontece que o nível de confiança que eu tenho em mim próprio pode permitir a minha abertura e consequentemente disponibilizar informação ou ideias, já que me permite aceitar o pensamento crítico e refinar os meus pensamentos sobre determinada matéria.

Por outro lado o nível de confiança depositado nos outros permite-me não só ter um ponto de partida de aceitação previsível como também poder esperar contributos positivos para desenvolvimento de ideias ou resolução de problemas para os quais me sinto incapaz.

Um equilíbrio sustentado entre a confiança em mim próprio e a confiança nos outros, que é recíproca, só é possível estabelecer-se pelo sentimento gerado e percebido nessas conexões.

“A criatividade vem da confiança. Confie no seu instinto. E nunca espere mais do que aquilo que trabalha.”

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Chamei-lhe nossa!

 

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Para outros o sonho será estar no topo da hierarquia, ter ideias e chamar-lhes suas.

E ainda há aqueles querendo uma mundo mais plano desejam chamar às ideias, nossas.

A minha ideia ou o resultado das combinações que fiz com ideias dos outros pode não ser minha se não for reconhecida como iniciativa própria e independente. Afinal a minha ideia foi paga com o meu salário ou foi fruto de muitas contribuições!

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignora um pouco essa hierarquia, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

Se isto acontecer, a minha ideia passa a ser partilhada e pode evoluir significativamente com a colaboração de outras pessoas. Pode até emergir um processo de co-criação com criadores internos e externos.

Tal só será possível se o nosso ambiente for aberto e de colaboração, caso contrário temos o grande problema de ambientes fechados.

O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as ideias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

A ideia pode continuar a ser minha ou das empresas e tal como nas árvores, os ramos que estão no quintal do nosso vizinho não são nossa propriedade.

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Optimismo – Uma questão de aprendizagem

 

A aprendizagem tem um papel fundamental, na construção do pensamento e, começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa em equipas interdisciplinares.

Ontem numa pequena reunião de trabalho foi trazido à reflexão os diferentes ambientes que se viveram com as cinco equipas presentes no Global Service Jam de Lisboa e como foram notórias as diferenças de atitude entre elas para construir um modelo.

Colaborar não é uma consequência de uma afirmação. Não basta dizer eu quero…É preciso coragem!

Imagine que consegue mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, optimismo, vontade de experimentar e colaboração. Por certo depois de viver essa experiência não quereria sair dela.

A maior parte das vezes, saber como a outra pessoa se sente e o que pode estar a pensar não é suficiente para estabelecermos um processo de colaboração.

Mas estar em sintonia com ou mundo interior de outra pessoa leva a uma compreensão mais profunda e a um grande desenvolvimento de competências interpessoais que com a ajuda dos nossos “neurónios espelho” nos permitem reproduzir emoções detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Qual é a dimensão da empatia?

Colaborar com outras pessoas implica frequentemente ter de encarar pensamentos opostos, mas não significa ter de abdicar do nosso em benefício do outro ou vice-versa. Alguns dos grupos do GSJ Lisboa experimentaram este desafio mas mais tarde ou mais cedo perceberam que colaborar também significa integrar no nosso mundo opiniões que à primeira vista não nos parecem razoáveis.

Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, deve gerar resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um deles. Isto é, criar um novo modelo tendo em consideração, inúmeras variáveis como, utilizadores, colaboradores, concorrentes, capacidades, estruturas, etc. Pensar de forma integrativa é, considerar o problema como um todo. Não é dividi-lo e tratar as partes.

O pensamento integrativo é uma competência fundamental para um trabalho interdisciplinar. As equipas em pensar design, design de serviço, no tópico de reflexão, não incorporam apenas designers ou engenheiros. Conhecer as pessoas, criar empatia e observar comportamentos e atitudes, faz parte de um processo colaborativo e de mente aberta que não se consegue sem coragem.

Raramente se fala em coragem quando se aborda a colaboração! Porque será?

Na base da colaboração está também criação de uma cultura coragem e que não é apenas tornar as pessoas corajosas, é criar as condições nas quais as pessoas corajosas podem realizar os seus projectos.

Essas condições são de integridade, confiança e tolerância para assumir riscos. A integridade é a raiz de confiança, que é o combustível para a colaboração.

Uma das diferenças significativas que se fizeram sentir entre os grupos foi a vontade de experimentar, não porque alguns dos elementos manifestasse falta de vontade mas porque em alguns deles residia a crença de que o conhecimento deve estar fundado em estados de experiência interiores e pessoais. Esta crença dificulta a colaboração nas equipas interdisciplinares.

Será que as experiências pessoais são condicionantes da partilha?

Coragem e optimismo, não são competências inatas. Até que ponto contribuem para um estado de mente aberta e colaboração?

Se nós não criarmos um ambiente de mente aberta, mesmo indivíduos mais corajosos não terão êxito. Heather Fraser

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Diferentes focos sobre o medo?

 

Pode não se tratar apenas de resistência á mudança mas também pode ser o  medo do desconhecido o que bloqueia as organizações ao olhar para o futuro pensando em inovação.

Idris Mootee aconselha o mapeamento do espaço em branco em inovação como uma ferramenta para superar os medos.  

“Espaço em branco é um processo e uma ferramenta que nos permite olhar a paisagem da cadeia de valor para cima e para baixo com uma lente nova. Ele pode ajudar a descobrir oportunidades que não são óbvias. Ele pode identificar novas aberturas intocadas por concorrentes, ou ele pode ser considerado parte do que tradicionalmente foi considerado uma indústria remota, diferente ou fora dos limites da empresa.”

A descoberta de oportunidades surpreendentes não se faz exclusivamente por serendipidade. Essa descoberta de oportunidades únicas pode ser o resultado de um trabalho criativo e de pesquisa consistente e orientada.

O processo pode ser usado para identificar mercados inteiramente novos, ou pode ser usado para mapear inovação incremental em produtos ou serviços.

Para preencher esse espaço em branco é importante conhecer os interesses e necessidades dos clientes, isto é compreender como os indivíduos pensam e descobrir os seus “mapas cognitivos”, isto é, as suas necessidades ocultas.

A análise que está por trás de necessidades ocultas não é simples. Fazer perguntas pode ser ineficaz e por isso necessitamos de novas abordagens desenhadas em grande parte pela antropologia e psicologia, para descobrir opiniões e crenças das pessoas.

Quando uma organização se apercebe da necessidade de descobrir novos caminhos de desenvolvimento e procurar novos espaços de actuação, olhar para um espaço em branco sem preconceitos ou prisões de esquemas o melhor caminho é partir de um espaço em branco e dar-lhe cor.

Idris Mottee aponta três focos para o mapeamento do espaço em branco:

A perspectiva focada no exterior que “começa com o mapeamento do mercado, produtos ou serviços nos seus mercados e determinar se estes são servidos, parcialmente servidos ou não servidos. O objectivo é encontrar as lacunas existentes nos mercados, produtos ou linhas de serviços que representam oportunidades para o negócio”.

Não se procura apenas conhecer o posicionamento da organização no mercado mas sobretudo procurar uma aproximação ao desconhecido ou oculto através de um processo centrado nas pessoas. As necessidades não articuladas podem representar uma lacuna a preencher.

A perspectiva focada internamente permite mapear as capacidades da organização para lidar com novas oportunidades ou enfrentar as ameaças por parte dos concorrentes. “Este processo é usado para determinar a eficiência e a eficácia da reacção às oportunidades e ameaças de processos, sistemas estruturais e perspectivas”.

Nesta altura alguns dos medos mais profundos possivelmente começam a surgir e poderão caminhar em direcção à sublimação. As pessoas tendem a mostrar-se competentes mesmo reconhecendo falta de competências em alguns domínios.

A perspectiva focada no futuro no “processo de mapeamento de espaço em branco irá colocar ênfase na aplicação de prospectivas estratégicas. Normalmente, há um horizonte de tempo não inferior a cinco anos e envolvendo a entrada de exercícios de prospecção estratégica”.

Quando se fala de futuro ou de prospectiva o nosso ponto de partida pode variar muito, desde um perfil analítico até ao do sonhador e visionário.

Para muitos analíticos este processo de mapeamento pode tornar-se difícil e até doloroso. Os medos de embarcar numa viagem não determinada pelo passado ou exclusivamente por tendência podem (imagino) bloquear a visualização do futuro.

Basicamente a base deste processo são as pessoas, o conhecimento que possuem e a capacidade de tirar conclusões prospectivas de registos de necessidades e desejos de outras pessoas. O espaço em branco pode proporcionar o medo de preencher algo sem ter certezas e pode proporcionar um bloqueio á intuição, mas quando bem trabalhado pode resultar na expressão de potencial encoberto e numa grande oportunidade de negócio.

Um espaço em branco pode permitir a passagem de um mistério (por exemplo, como é que as pessoas querem comer no mundo de hoje) – à heurística (um restaurante num ambiente de alto tráfego) para o algoritmo (um processo que pode ser replicado e implantado com velocidade).

Será que os medos são suficientemente fortes para impedir a descoberta de novos espaços?

Reconhecer a aprendizagem

Aprender ao fazer ou aprender com os erros é sempre uma oportunidade de crescimento pessoal e organizacional.

Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.

É bom lembrar que a inovação não é resultado unicamente de uma ideia genial que seguiu um caminho linear até conquistar os consumidores ou utilizadores.

Vijay Govindarajan diz que a  Inovação = ƒ (Estrategia + Criatividade + Execução)

E porque para chegarmos a um bom resultado final é necessário experimentar ​​ novas ideias e para o fazermos com sucesso, há três variáveis a considerar.

O sucesso da Ideação = ƒ (Incentivos +Falhar + Combinar).

Incentivar constantes experimentações de baixo custo, ter esperança no fracasso, porque isso significará que a organização está a crescer, e saber como combinar ideias falhadas para formar novas e excitantes é a fórmula “mágica” de acordo com Govindarajan.

Experimentar e falhar cedo traduz-se em baixo custo e numa aprendizagem contínua até ao resultado final, mas para o fazer é necessário que o medo não esteja presente, o que significa que a cultura da organização não penaliza o falhar.

Por outras palavras, sem receio de não reconhecimento pelo esforço e incentivando e reconhecendo a aprendizagem como factor positivo no desempenho, as organizações alavancam a eficácia na execução.

Experimentar não só permite verificar a validade da ideia como permite afastar de forma mais sólida ideias não consequentes, que povoam o imaginário das pessoas na organização, dando ao mesmo tempo forma a um estilo próprio de aprendizagem dessa organização.

“Produza uma peça tão pequena quanto possível para gerar prova – uma pequena experiência em vez de uma grande.” Roger Martin

Pensar grande e começar pequeno é uma expressão já comum que se encaixa na citação acima. Quando pretendemos experimentar em fases de execução já adiantadas devemos estar conscientes que as anteriores foram experimentadas, sob pena de aumentar custos desnecessários. Esta é uma situação que se verifica com frequência em projectos de software e que arrasta dores de cabeça e muito pouca aprendizagem.

Pequenos sucessos são grandes recompensas porque são combustível para a jornada.

Esses sucessos surgem com frequência quando combinamos ideias como resultado de debates.

Uma das etapas mais divertidas e frutíferas do desenvolvimento de ideias é a experimentação. A experimentação permite-nos testar se o nosso conceito, a nossa imaginação se encaixa com a realidade desejada.

Todos os pormenores ou componentes da nossa ideia, são visualizados e todas as conexões são verificadas, reduzidas ou ampliadas até atingirmos o nosso objectivo.

A experimentação provoca curiosidade e promove interrogações e hipóteses. Esta atitude de curiosidade provocada produz energia e lança o debate.

O debate que é fundamental e que necessita de equipas diversificadas, isto é, interdisciplinares. Quando as pessoas á volta de uma ideia têm todos, ou a sua maioria, conhecimentos e práticas nas mesmas disciplinas, os resultados são convergentes e potencialmente limitados. A determinado momento a divergência é fundamental para a criatividade.

Mas no cerne do processo de execução está a prototipagem, transformando ideias em produtos e serviços actuais que serão então testados, colocados em interacção e refinados.

Através de protótipos, procura-se descobrir os desafios de implementação imprevistos e consequências não intencionais, a fim de obter resultados mais confiáveis de sucesso a longo prazo. A prototipagem tanto pode validar um componente de um dispositivo electrónico como um detalhe na interacção entre um emissor e um receptor.

Após a conclusão do processo de prototipagem e o produto final ou serviço estar criado, a equipa ajuda a criar uma estratégia de comunicação.

E todo este caminho, sendo permitido, é feito de aprendizagem mesmo com as falhas e contribui para a consolidação da cultura da organização.

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Uma aprendizagem necessária

 

Olhar para alguma coisa por alguma razão ou com alguma intenção não é a mesma coisa que ver alguma coisa. Por isso existem caminhos muito diferentes, que muitos pensadores usam, para chegar às mesmas conclusões.

Ao longo dos anos muitos de nós foram educados a olhar sem ter que ver o significado das coisas e sem se preocupar em observar pormenores que fazem a diferença.

Hoje procuramos com avidez os pormenores que criam sucesso e que alavancam pequenas coisas num mundo de globalização onde procuramos observar como se chega a esses patamares.

Uma certa ousadia da nossa parte, para construir conhecimento por diversas vias leva-nos a mais observação do mundo que nos rodeia.

Nós até agora subestimamos a nossa capacidade de fazer descobertas importantes, incluindo, a descoberta de nós próprios.

Será que quando descobrimos quem somos, ousamos pensar que afinal não somos o centro do mundo e que as diferenças são importantes?

Ou será que descobrimos que não vale a pena atribuir significado às diferenças?

A descoberta de nós próprios, faz-se olhando para dentro de nós, e observando o comportamento do nosso meio envolvente. Desta forma ficamos a saber o que esperamos de nós, comparamos as nossas atitudes e comportamentos com os dos restantes membros do nosso ecossistema e verificamos que tipo de relações ou conexões estabelecemos.

A descoberta pode iniciar-se por um processo de observação que nos ajuda a desenvolver a criatividade e a encontrar soluções para os problemas.

Mas afinal, qual é a importância das nossas próprias observações?

Se nós não somos autoridades reconhecidas no campo da “observação” como disciplina do conhecimento e nós não lemos o suficiente nem escrevemos os livros didácticos de eleição sobre “observação”, o que é que poderemos saber de importante?

Podemos saber o que mais ninguém consegue saber, porque utilizamos os nossos sentidos como colectores de informação e o nosso cérebro como conversor de significado. É um conhecimento muito próprio que muitas vezes, por ser diferente, é apresentado como algo de novo.

A maneira habitual como, encaramos os acontecimentos, tem a ver com o nosso conhecimento e as nossas crenças, desenvolvidos a maior parte das vezes em estufas culturais impermeáveis ao exterior.

Ao observar, utilizamos um ou mais dos nossos sentidos: visão, audição, olfacto, paladar e tacto, para recolher provas ou dados.

De uma forma consciente, queremos que as observações que fazemos sejam precisas e objectivas e evitem a contaminação por opiniões e preconceitos que se baseiam em determinados pontos de vista ou experiências vividas para as quais não estamos receptivos por serem portadoras de desvios intencionais.

A observação quando utilizada com o objectivo de conhecer a verdadeira necessidade dos outros de forma a criar soluções que satisfaçam as suas necessidades requer uma atitude empática constante.

Felizmente, a tecnologia tem servido como grande facilitador da observação, não só para aqueles que tomam notas, mas para os próprios sujeitos, que podem mais livremente gravar e transmitir informações sobre como conduzir, organizar e dar prioridade às suas vidas diárias.

A utilização da etnografia como ferramenta principal no desenvolvimento de produtos ganhou difusão durante a década passada, agora para fazer um excelente design, temos que descobrir como as pessoas interagem com as coisas, não só os produtos mas também os serviços e até mesmo os produtos transformados em serviço.

“O Design de Serviço criou uma estrutura sólida, bons processos e um grande conjunto de métodos. É claramente uma abordagem qualitativa que trabalha com amostras pequenas de investigação. Ele confia na observação e abraça a intuição. No entanto, temos que encarar o facto de que existe uma necessidade de falar sobre os dados quantitativos, medidas duras dos factos. Eu acho que isto é verdade para as nossas explorações e fases de descoberta, mas mais importante ainda, precisamos dar mais detalhes sobre o impacto do nosso trabalho e que também envolve “medidas” de algum tipo. – Birgit Mager

Querer medir impactos não é uma vontade que surge depois de entregarmos significado, é um querer que tem início com a observação.

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Ou transformar informação em conhecimento

 

Eu acho que as coisas, produtos ou serviços deviam andar sempre de mãos dadas com informação ou podem ser quase exclusivamente informação. Mas será que isso acontece?

Como utilizador ou consumidor eu gosto e preciso de coisas úteis, usáveis, eficientes, eficazes e acima de tudo de coisas que eu deseje muito.

As boas coisas, para mim, são aquelas que servem para satisfazer as minhas necessidades desde as mais básicas até àquelas que me fazem sentir livre e apaixonado.

Para isso, essas coisas além de serem úteis elas devem ser simples e intuitivas no manuseamento ou utilização e devem estar disponíveis sempre que necessário produzindo sistematicamente resultados esperados.

Devem ser coisas que eu desejo porque me transmitem alegria, bem-estar e soltam as amarras dos meus sonhos.

Mas passemos ao mundo real!

A criação e execução de produtos e serviços, que satisfaçam as minhas ou nossas exigências, requerem uma abordagem interdisciplinar que se fundamentam principalmente na observação das interacções (envolvimento) entre as pessoas e os bens ou serviços.

Isto é importante para aferir do significado que as coisas têm para os utilizadores ou consumidores e na minha opinião o pensamento design é a via indicada para o conseguir, pois permite através das equipas interdisciplinares ver os problemas ou identificar as necessidades por meio de várias lentes.

Mas as coisas para chegarem ao seu destino precisam de execução e isso implica uma convergência entre os negócios e o pensamento design.

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para os pensadores design e para os utilizadores, mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais as empresas podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os pensadores design trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os pensadores design estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os pensadores design fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os pensadores design de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Ainda no mundo real, se nós focarmos a nossa atenção nos serviços, actividades em constante expansão, nós podemos verificar o quão fácil pode ser a convergência entre design thinking e negócios.

Será que o design serviço pode ignorar as empresas tradicionais?

Como pode o design serviço incorporar a dinâmica empresarial existente?

“Se perguntar a dez pessoas o que é design de serviço, acabará com onze respostas diferentes – pelo menos.

Design de serviços é uma abordagem interdisciplinar que combina diferentes métodos e ferramentas de várias disciplinas. É uma nova forma de pensar ao contrário de uma nova disciplina académica autónoma. Design de serviços é uma abordagem evolutiva, isto é particularmente evidente no facto de que, por enquanto, não existe uma definição comum ou uma linguagem claramente articulada de design de serviços. [Stickdorn, 2010, 29]”

Que caminhos devemos seguir para potencializar as experiências vividas?

A experiência tem uma palavra a dizer! Conte-nos

A minha e a nossa realidade

 

Um maior acesso às pessoas, às imagens de paisagens, à música e às palavras de lugares distantes, ajuda-nos a ser mais criativos, não só porque nos expõe a uma variedade maior de estilos e ideias, mas também porque nos permite pensar mais abstractamente.

Esta nossa capacidade de imaginação não se reflecte só nos pensamentos relaxantes quando sonhamos com uns dias de férias, ela também é usada na resolução de problemas do nosso quotidiano.

E de forma surpreendente ou não ela é ampliada quando resolvemos os problemas dos outros.

“Em quatro estudos envolvendo centenas de estudantes de graduação, Polman e Emich e descobriram que os participantes esboçavam episódios mais originais para uma história a ser escrita por outra pessoa do que para uma história que eles estavam a escrever; esses participantes pensaram em mais ideias ricas e originais para um aluno totalmente desconhecido e alheio a si mesmo, ao contrário de alguém que lhes foi dito compartilharam o mesmo mês de nascimento…”

O que acontecerá dentro de nós nestas circunstâncias?

Será que os outros são o precioso quadro de referência diferente de nós mesmos que permite traduzir perguntas?

O que parece ser possível é que aquilo que pode parecer impossível quando descrito de uma forma pode ser perfeitamente possível quando descrito de maneira diferente. Isto é, a descrição que fazemos para nós próprios não corresponde à descrição do problema quando o contexto é o outro.

Algumas pessoas são muito mais aptas para resolver um problema específico do que outros. Usar a nossa energia e talento para encontrar um significado real parece ser facilitado pela distância em relação ao problema.

Muitas vezes podemos transformar um problema, encontrando uma maneira melhor de fazer a pergunta e estando distante do problema poderá ser mais fácil encontrar essa maneira.

A verdadeira criatividade surge quando somos confrontados com um problema para o qual não temos resposta mas achamos que podemos criar uma solução.

Quanto mais sabemos sobre as diferentes soluções que outros têm encontrado, maior será o número de opções que podemos oferecer.

A distância psicológica afecta o modo como representamos mentalmente as coisas e assim coisas distantes são representadas de forma relativamente abstracta. Nestas circunstâncias o nosso pensamento forma conexões surpreendentes entre as coisas aparentemente não relacionadas com conceitos.

O distanciamento no tempo, isto é, quando projectamos algum acontecimento para o futuro longínquo e se assumirmos que são alternativas improváveis a nossa criatividade também se desenvolve.

Por exemplo, pondo à prova a nossa criatividade imaginemos o futuro daqui a 20 anos, daqui a 3 meses e o dia de amanhã.

Provavelmente o que acontece é que nós resolvemos mais problemas e com mais facilidade da nossa história futura a 20 anos do que resolveremos os problemas de amanhã e mesmo a nossa percepção visual desses eventos parece ser melhor quando as alternativas são improváveis.

Mas não nos podemos esquecer que nós e os outros, desenvolvemos, juntos, um mundo de aproximações comuns que é relativamente independente da nossa própria existência dentro desse mundo.

A realidade colectiva é mais estável do que cada indivíduo que contribui para ela.

Por isso, cada um de nós que quer agir dentro de uma realidade comum deve subordinar-se mais ou menos às suas normas. Os seus movimentos são sujeitos às leis existentes em cada ecossistema.

Mesmo dentro desses constrangimentos, normas e leis, todos as pessoas envolvidas continuam a contribuir para a criação de uma realidade coordenada.

Dessa forma, no nosso dia-a-dia, mais ou menos conscientemente nós encontramos um quadro relativamente estável de criatividade que surgiu de um acordo sobre o que é possível e que exclui tudo além destes limites.

Esta é a música que me chega aos ouvidos. Quais os passos de dança que eu devo pôr em prática?

As ofertas de hoje e as de amanhã

As novas ofertas de produtos e serviços a que temos assistido, vão desde as inovações incrementais até às radicais mas passando pelas evolucionistas.

A cada vez maior necessidade de pensar mais em serviços e de desenvolver trabalho nessa área faz com que o funil das ideias inverta um pouco o seu aspecto. É preciso criar espaços abertos onde a criação encontre mais sentido e isso coloca uma questão:

Como criar novos modelos para deixar as comunidades melhor do que elas estão quando entramos?

Uma das formas de o conseguir é levando essas comunidades a interagir com as empresas produtoras e fornecedoras de serviços através da co-criação.

Por quê?

Henry Chesbrough diz “”Temos estado presos num contexto de produto por muito tempo” no nosso modo de pensar a inovação”… Precisamos de ” Voltar a conectar com as actividades económicas dominantes da sociedade mais ampla”, isto é, compreender a importância dos serviços e do seu potencial como uma verdadeira fonte de diferencial competitivo.”

Colocando o foco nas necessidades não satisfeitas ou não articuladas do consumidor / utilizador e fazendo a integração destes de forma aberta e interactiva, tornámo-los o aspecto central na teia de co-criadores e actividades de co-criação.

A co-criação é uma colaboração criativa entre diversos parceiros para definir, clarificar e realizar visões que forneçam valor num sentido mais profundo do que tem sido habitual.

A co-criação é acima de tudo colaboração. Quando falamos em co-criação falamos da forma como se pode trabalhar em conjunto para resolver problemas, combinar perspectivas e abordagens diferentes a um problema.

Isso pode envolver a colaboração dos consumidores / utilizadores para encontrar resultados, a partir de uma estratégia de comunicação que envolve produtos, serviços e experiências.

Eu penso que a grande alteração de sentido e que o torna mais profundo é a noção de valor que a co-criação implica.

A co-criação atribui o valor de contexto no sentido das coisas ao implicar os utilizadores e o seu ecossistema na criação de algo novo.

A contextualização do serviço ou produto torna-se mais visível.

Passa a haver uma dimensão emocional “mais próxima da natureza pessoal de cada um” que é reflectida pela oportunidade de colaboração versus co-criação = autoria = propriedade.

Este valor deve ser percebido e trabalhado pelas empresas reconhecendo o papel das pessoas envolvidas em co-criação.

“- Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado pelos “commodity”.

– Convide os clientes para co-criar inovação para gerar (novas) experiências que eles valorizarão e recompensarão.

– Use Inovação aberta de Serviços para ajudar a transformar a sua empresa numa plataforma onde os outros possam construir.

– Transforme seu modelo de negócio com Inovação aberta de Serviços para lucrar com a construção de um modelo de negócio de plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.” Henry Chesbrough

Neste processo de transformação de negócio é sempre útil pensar design, porque o design oferece um espaço de encontro natural para a tecnologia, o pensamento de negócios e os valores das pessoas.

“No processo de design, há uma exploração do contexto de fundo, das necessidades do utilizador e das opções de execução em relação à empresa, bem como ao consumidor…, os designers têm uma compreensão holística e trabalham com ferramentas visuais, o que lhes permite criar imagens que sejam capazes de lidar com a complexidade e, portanto, útil em um contexto estratégico. “Jorgen Rasmussen

Esta componente, pensar design, na co-criação parece-me trazer vantagens acrescidas principalmente quando as necessidades das pessoas não estão devidamente articuladas ou estão ocultas.

As evidências do valor criado e percebido são realçadas quando pensamos design.

Quer comentar? Que caminhos há que percorrer?