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O alívio

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

O insucesso empresarial para obter retornos sobre os esforços de inovação e dos respectivos investimentos continua a ser uma preocupação. Na sua origem podem estar as más ideia, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorrecto, falta de capacidade de execução ou de preparação para o mercado.

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra.

Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou acção proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

Quando nós respondemos a um espaço em branco apodera-se de nós um drama, que nos tira da rotina e dos preconceitos, mas que se transforma em paixão á medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

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O meu modelo de negócio

Eu tenho medo de espaços brancos mas há quem tenha medo do escuro e não devíamos!

Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Eu não sei como fazer e prefiro um modelo testado!

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adopção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos. 

De uma forma geral, uma empresa de sucesso torna-se muito boa, ao longo do tempo ao fazer crescer o seu núcleo e uma empresa cresce quando protege recursos, melhora os produtos existentes e cria novos, expande mercados, aumenta a sua eficiência e melhora os processos.

Tudo isto para extrair o máximo valor possível das suas actividades nucleares.  

Também de uma forma geral uma empresa continua a desenvolver e aperfeiçoar as regras essenciais para os negócios e as métricas que garantem a correcta execução, estabelecem a disciplina e exercem controlo em toda a organização. 

Isto significa que explicitamente ou implicitamente, as empresas operam de acordo com um modelo de negócios.  

Podemos dizer que um modelo de negócio, na sua essência, é uma representação de como uma empresa cria e acrescenta valor, tanto para o cliente como para a empresa.

Normalmente quando isto acontece, as empresas também criam a sua zona de conforto e muitas vezes ficam presas às estruturas e aos modelos de negócio existentes e não conseguem alargar os seus horizontes, criando e inovando.

Mark Johnson propõe a exploração dos espaços brancos para que as empresas possam viajar por terrenos desconhecidos e ao mesmo tempo consigam trabalhar os medos inerentes à saída do conforto do modelo de negócio existente.

Espaço branco é a gama de possíveis actividades não definidas ou dirigidas pelo actual modelo de negócios da companhia, ou seja, as oportunidades fora de seu núcleo e para além das suas adjacências requerem um modelo de negócio diferente para explorar.

O que importa é que ele descreve actividades que jazem muito fora da maneira usual de uma empresa trabalhar e apresenta uma série de desafios únicos e desconcertante para essa organização. É uma área onde, relativamente falando, os pressupostos são elevados e conhecimento é baixo, o oposto das condições no espaço do núcleo da empresa” – Mark W. Johnson in “Seizing The White Space”

Contudo nós sabemos que a principal razão porque a maioria das empresas falham na criação de novos negócios é que eles temem a acção que possa proporcionar ambientes diferentes do fazer sem ambiguidades.

Eu penso que a tolerância à ambiguidade só existe verdadeiramente se formos pensadores design.

A capacidade de aceitar a ambiguidade durante um processo e aceitá-la como uma oportunidade em que não existe uma resposta certa ou errada pode levar a vários conceitos que se podem beneficiar uns aos outros no final. Mais ainda, quando a orientação do projecto é feita do futuro para trás em vez de projectar o que é e o que será para o futuro, permite-nos preencher o espaço branco com possibilidades de negócio verdadeiramente diferenciadoras e inovadoras.

A inovação só é possível quando desafiamos e questionamos a norma e tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema é o propósito de um pensador design, isto é, quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas.

Mas nós precisamos de uma estrutura (Stanislavski) para desbloquear a nossa criatividade – um processo disciplinado que pode impulsionar-nos em direcção a novas ideias e no caso dos negócios, quanto melhor podermos compreender a estrutura de modelos de negócios, melhor seremos a criá-los.

Conceber um modelo de negócio verdadeiramente inovador não precisa ser uma questão de imaginação e serendipidade, ou sorte. Pode ser um processo ordenado, que usa a estrutura para desbloquear a criatividade, em vez do contrário. Johnson mostra como as quatro caixas estrutura – proposição de valor do cliente (CVP), a fórmula de lucro, os principais recursos e processos chave – pode ajudar a gerar sistematicamente as perguntas certas e suposições, organizar e categorizar de forma construtiva o caminho, e implementar, testar e aprender sobre eles na ordem certa para criar um novo modelo de negócios.”

Esta é uma proposta de trabalho que, penso eu, tanto se aplica numa empresa que cresceu baseada nas suas competências nucleares e pretende abraçar novas oportunidades como pode ser aplicada na construção de uma nova empresa.

Em qualquer dos casos é importante que o nosso estado de espírito seja dominado por motivações de “promoção” em vez de motivações de “prevenção” porque isso define a forma como encaramos o risco.

“Sempre que vemos as nossas metas – sejam elas organizacionais ou pessoais – em termos daquilo que temos a perder, temos o que chamamos de foco de prevenção. A prevenção é a motivação sobre a obtenção de segurança, evitando erros, e de forma cumprir as responsabilidades. Trata-se de tentar agarrar-se ao que já tem e manter as coisas funcionando sem problemas, e não é de todo propícia a arriscar.

Se, pelo contrário, vemos os nossos objectivos em termos do que podemos ganhar, temos o que chamamos de foco de promoção. A motivação de promoção é sobre ficar à frente, maximizando o seu potencial, e colhendo os frutos. Trata-se de nunca perder uma oportunidade para vencer, mesmo quando isso significa dar um salto de fé.” – Heidi Grant Halvorson

A liberdade permitida nos espaços brancos privilegia a criatividade em detrimento da análise comparativa das boas práticas e possibilita a descoberta de muitas alavancas para o sucesso.

 

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A interdisciplinaridade aflorou!

 

@umairh: A mediocridade pergunta “É lucrativo?”. Primeiro tente perguntar: “Vale a pena? Isso é importante? É significativamente melhor?”

Ontem realizamos o 1º Service Design Drinks no Porto e sinto-me feliz por ter feito parte deste evento!

A Porto, a cidade onde nasci e vivi durante muitos anos, fica aqui tão perto, e nunca deixa de me surpreender. O Porto é cor, são as pessoas, as ruas, o rio e o mar, e algo mais que nos diz que estamos em casa.

Ontem um grupo largo de pessoas, ilustres representantes da diversidade, empresários, designers, estudantes, economistas, psicólogos, do Porto e de outras origens e diferentes no escalão etário, conversarem sobre “service design” enquanto saboreavam uma especialidade da casa ou apreciavam a sua bebida preferida para o momento.

Pretendíamos que as pessoas conversassem sobre o tema sem ter necessariamente que obter uma receita de um molho especial.

A dinâmica implementada foi simples. Elaboramos um conjunto de perguntas subordinadas ao tema “Service Design”, que estavam escritas em post-it (grande) e à medida que os nossos convidados iam entrando escolhiam uma das quatro cores disponíveis.

A dada altura pedimos a cada um que seleccionasse um dos presentes para lhe responder à pergunta que tinha escolhido. Repetimos esta actividade várias vezes fazendo com que as pessoas contactassem o maior número possível dos presentes.

Esta actividade não tem nada de extraordinário, contudo o que surpreendeu foi observar que a determinada altura o entusiasmo nas conversas era tão grande que optamos por deixar livremente correr a conversação.

Estava instalada a curiosidade! Estava ganha a aposta!

As pessoas, que na sua maioria não se conheciam umas às outras, conseguiram autonomamente criar vários painéis de discussão que continuaram para ale de quatro horas depois de terem entrado.

A interdisciplinaridade que se vivia naquela sala possibilitou a abordagem ao tema sob vários ângulos e as experiencias de cada um foram partilhadas de forma entusiástica.

Fica agora uma nota curiosa, talvez de alguma forma esperada e que se pode resumir ao interesse generalizado em saber como fazer convergir a linguagem de “service design” e de negócios!

Havia por um lado quem defendesse que as empresas não davam abertura suficiente para se desenvolver trabalho e por outro lado quem (empresários) procurasse entender o potencial do “service design” e como lidar com ele na perspectiva da empresa.

Esta tentativa de compreensão mútua deu os primeiros passos e é promissora. Por isso eu deixo aqui algumas das minhas reflexões.

Eu penso que por detrás de “service design” existe uma lógica dominante de serviços e um estado de espírito de “pensar design”.

Pensar design faz sentido quando falamos em acrescentar valor a um produto ou serviço e esse valor é percebido pelo utilizador ou consumidor.

Nas organizações sejam elas com fins lucrativos ou não existe uma combinação equilibrada de competências que quando postas em prática provocam um fluxo de criação de valor que beneficiará toda a gente. A montante da organização, dentro da organização e a jusante.

Quando falamos em pensar design nas empresas verificamos que há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e pessoas de negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas.

Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Ou como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil.

A verdade é que, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos, mas muitas dessas pessoas de negócios temem o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Esta foi uma experiência no Porto que eu quis partilhar!

Obrigado a todos os que estiveram presentes em “Service Design Drinks Porto”!

 

 

Não importa a verdade! O que é importante é a possibilidade!

Criar algo de novo através da intersecção de ideias pode ser um desafio interessante se a intenção for de facto encontrar pontos relevantes nas ideias dos outros e não apenas uma confrontação.

Quando procuramos ser criativos e inovar, isto é quando queremos que a nossa nova ideia seja partilhada por alguém temos necessariamente de interagir e fazer perguntas, compreender culturas e criar novos significados mais abrangentes.

Essa interacção que se pretende, tanto pode ser para confeccionar uma receita que satisfaça gostos diferentes como para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de um acidente.

Se de facto estamos empenhados no sucesso dessas realizações, podemos verificar que o sucesso depende dos relacionamentos com outras pessoas, através das quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos.

Na procura de soluções e à medida que a complexidade das situações cresce e sendo os nossos recursos limitados, eles podem ser transcendidos através de uma rede de contactos que será tanto mais rica quanto maior for a sua diversidade. Por outras palavras, não é apenas o que sabemos, mas é também quem conhecemos.

Mas não basta apenas conhecer ou estabelecer conexões com outras pessoas. São precisas duas coisas:

-Abertura para um inter-relacionamento, que significa admitir a falha tanto em nós como nos outros e

-Querer fazer perguntas.

As pessoa inovadoras fazem com frequência perguntas que desafiam o status quo ou a sabedoria tradicional ou convencional.

Por exemplo, o sucesso de uma produção musical depende da equipa, e não de indivíduos isolados ou super estrelas, e passa por redes de colaboração, para produzir uma obra de sucesso. É da intersecção em colaboração que nasce o novo conhecimento, a descoberta de novas possibilidades, a capacidade de fazer perguntas.

Quando por qualquer razão, fazemos uma associação que não é típica do nosso meio ambiente, provocada, por exemplo, por um trabalho de pesquisa, essa associação resulta num atalho para chegarmos a uma nova ideia e está fora da nossa, bem-educada, rede de representações.

Digo bem-educada, porque a nossa história ou o conjunto das nossas experiências, fazem com que habitualmente não pensemos de maneira diferente e o que acontece é que, muitas vezes, quando pensamos diferente, encontramos a direcção certa a meio do percurso. É o corta caminho.

Parece que a criatividade muitas vezes acontece, quando ideias diferentes, estímulos e materiais são colocados juntos através de novas combinações. Mas quando nós estamos perante uma intersecção de campos ou disciplinas ou até mesmo culturas, é-nos possível combinar os conceitos existentes e criar inúmeras ideias novas de elevado valor.

Onde está a relevância das coisas?

Então, como agora, o trabalho mais emocionante em design aconteceu na intersecção de duas ou mais disciplinas, onde o conhecimento de uma encontra relevância noutra. Muitos designers poderiam dizer, muito justamente, que eles sempre trabalham na junção de disciplinas — sintetizando as demandas dos factores de engenharia, ciências humanas e de negócios, para não falar de estilo. Alguns designers ainda empurram para além das expectativas da sua profissão, derrubando mais fronteiras.”

Nós podemos disponibilizar energia para ir a lugares diferentes, e utilizar a bússola em vez do GPS, procurando na intersecção dos caminhos coisas novas que o trajecto habitual não disponibiliza.

Esta preocupação com a intersecção de ideias não é uma preocupação de agora. Ao atrair pessoas talentosas de várias disciplinas e culturas diferentes, os Medici provocaram o encontro entre artistas e “cientistas”, de que resultou a troca ideias, e a descoberta de intersecções que permitiram saltos gigantescos em criatividade e inovação.

Por outras palavras, o que permitiu procurar e encontrar as conexões entre as diferentes disciplinas e culturas, levou a uma explosão de ideias excepcionais.

Para encontrar a intersecção entre ideias aparentemente sem relação, é necessário adquirir o hábito da observação. Temos de estar constantemente à procura para encontrar conexões.

E se…?

A curiosidade é um bom alimento, e quando aliada à experimentação permite construir cenários ainda não explorados. Ao explorar novas possibilidades e fazendo experiências com elas, em equipas onde a diversidade de disciplinas existe testamos situações que individualmente não seriam possíveis.

Quando observamos, olhamos e vemos alguma coisa! Quando experimentamos confirmamos o que vemos!

O que pensa?

Paixão, ambiente e pensamento diferente

A criatividade depende da mudança e a mudança precisa de criatividade.

A nossa vida é uma maré, cheia de mudança, com vagas mais ou menos alterosas e quando a mudança acontece é preciso criatividade para reagir de forma adequada a essa situação.

Quer a mudança quer a criatividade envolvem riscos que nos trazem ansiedade e nos levam a experimentar medo ou alegria. Umas vezes a mudança pode ocorrer muito rapidamente e num curto espaço de tempo outras vezes ela faz-se lentamente e proporciona um processo de adaptação.

“Como mudar as coisas quando a mudança é dura?”

Vejamos algumas notas do livro “Switch” de Chip Heath que aborda vários tipos de mudança mas partindo do princípio que toda a mudança começa com uma pessoa e quando essa pessoa está centrada em três coisas simultaneamente a mudança funciona melhor.

Centrada em quê?

“Motivar o elefante. O elefante é o nosso instinto, o lado emocional, que é preguiçoso e arisco e tomará qualquer retorno rápido ao longo de uma recompensa longo prazo de. Todos nós temos isso. O elefante é geralmente a primeira causa da falta de mudança, porque a mudança que queremos geralmente envolve o sacrifício de curto prazo na busca de benefícios a longo prazo.

Dirigir o piloto. O piloto, no cimo do elefante, é o nosso lado racional. Nós presumimos que o nosso lado racional detém as rédeas e escolhe o caminho a seguir. Mas o piloto o controle é precário, porque ele é minúsculo comparado com o elefante. Você deve dar ao piloto uma direcção clara com a qual pode conduzir o elefante.

Molde o caminho. A mudança falha frequentemente porque o piloto não consegue manter o elefante na estrada o tempo suficiente para chegar ao destino. O elefante tem fome de gratificação instantânea puxa contra a força do piloto, que é a capacidade de pensar a grande imagem e um plano para além do momento.”

Mas porque razão haveria de pensar de forma diferente?

É preciso encontrar a motivação. A motivação pode vir do desejo de corrigir erros ou do desejo de ser melhor ou de abraçar a criatividade e a inovação.

As capacidades de mudar e de ser criativo são duas características frequentemente associadas às pessoas e às organizações.

Apesar de tudo essas capacidades parecem criar alguma confusão com os medos frequentes que sentimos, com as necessidades que não satisfazemos ou com os obstáculos que diariamente enfrentamos.

E então ficamos pacientemente à espera que alguém crie algo de novo ou provoque a mudança por nós. 

Isto é, não só deixamos o elefante sem condutor como deixamos que os outros delimitem o nosso caminho. O nosso lado emocional fica sujeito às “melhores ofertas” do mercado apoiadas por “rebanhos de emoções” e deixamos o nosso lado racional eventualmente preso a a lógicas de conformismo.

Se não somos capazes de abrir a nossa mente a nova informação e com ela estabelecer novas ligações ou conexões de forma a produzir novas ideias deixamos o elefante ser responsável pela nossa viagem ao mundo da mudança, mas também é verdade que só o lado racional não noz conduz por bons caminhos. O equilíbrio entre o lado emocional e o racional proporciona não só a aceitação da mudança como também a participação na criação dessa mudança.

Nas organizações a mudança tem um impacto mais abrangente não só pela diversidade do seu potencial humano como também pelas diferentes ondas de mudança vindas do exterior a que estão sujeitas.

Quando a mudança é um imperativo para as organizações a criatividade é um factor de protecção contra as ameaças a que estão sujeitas.

Teresa Amabile apresenta um exemplo significativo de como as organizações conseguem resistir às ameaças à criatividade. É a combinação de três ingredientes fundamentais:

“Pessoas inteligentes que pensam diferente. A primeira ameaça à criatividade empresarial é o nosso sistema de ensino em perigo, com a sua tendência decrescente em ciência e matemática, e seu foco cada vez mais estreita em temas básicos. As quatro dezenas de pessoas que trabalham no PARC foram muito inteligentes, com dois tipos importantes de inteligência. Primeiro, eles tinham um profundo conhecimento – computação, ciência da óptica, da ciência e do sistema, dinâmica, bem como ampla com conhecimento aparentemente não relacionados… Em segundo lugar, os inventores PARC tinha inteligência criativa. Ao invés de ficar preso por aquilo que já estava dentro de suas cabeças, eles consumiam vorazmente informações novas e combinaram de maneira que ninguém havia imaginado antes. Eles não desenvolveram esses hábitos da mente, seguindo currículos obrigatórios.

Compromisso apaixonado. À excepção de pequenas startups, também hoje poucas organizações podem dar às pessoas uma hipótese de fazer o que amam em serviço de uma missão significativa…Bauer e seus colegas encontraram um imenso interesse, prazer, satisfação e desafio em “sonhar, provando e fazendo coisas que nunca tinha sido feito antes.”

Um ambiente criativo. Sob fortes pressões da crise financeira, os ambientes organizacionais contemporâneos lembram mais as linhas de montagem de que focos de criatividade. Demasiadas vezes, o imperativo é fazer a mesma coisa repetidamente, cada vez mais rápido e mais eficiente, a reflexão, exploração e intensa colaboração tornam-se luxo supérfluo. A cultura PARC dificilmente poderia ter sido mais diferente. Como todas as grandes culturas organizacionais, a história começou com uma visão arrojada…Mesmo os mais espertos, os mais apaixonados não vai prosperar – ou em breve abandonarão – um ambiente de trabalho que os sufoca. A maioria das pessoas que entraram para PARC nunca quis sair.”

Face ao que Heath e Amabile escreveram é importante reter que a construção do caminho da criatividade ou a escolha do melhor ambiente para combater as ameaças à criatividade é fruto não só do condutor mas também do elefante que seleccionamos.

A criatividade facilita a mudança e a mudança alavanca a criatividade!

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Há pouco a reconhecer sem conquistas de trabalho

 

Quantas vezes já pensamos que estamos insatisfeitos com o que fazemos num dia de trabalho?

Eu penso que isto acontece a toda a gente embora as razões para o sucedido não sejam as mesmas e a insatisfação é mais notória quando o que procuramos é produzir de forma criativa.

Estar alerta quando a insatisfação nos envolve significa tentar estar consciente das causas dessa insatisfação e para isso é bom conhecer algumas das consideradas mais comuns.

A insatisfação com o trabalho criativo produzido é normalmente associada à falta de motivação que se traduz em falta de evolução do trabalho diário.

Mas será isto verdade?

Num estudo realizado recentemente, “Uma surpresa para os gestores”, os gestores das empresas alvo desse estudo mencionarem que as ferramentas mais úteis para fazer evoluir no trabalho eram:

– Apoio para progredir no trabalho

– Reconhecimento pelo bom trabalho

– Incentivos

– Apoio interpessoal

– Metas claras.

Se reflectirmos um pouco sobre estas “ferramentas”, e as inserirmos em contextos nossos conhecidos, podemos verificar por um lado que elas funcionam de forma diferente de acordo com o contexto, e por outro lado, podemos verificar que umas são mais apetecidas que outras pelos gestores ou líderes no seu contexto. Isso é verificável nas respostas dadas ao estudo referido.

Estas “ferramentas” podem ainda ser vistas como não desligadas entre si, isto é, para que uma seja eficaz é necessário que a outra tenha sido eficaz também para o mesmo colaborador. Por exemplo, se eu quero reconhecer o trabalho realizado é forçoso que este tenha tido um progresso e portanto foram criadas condições de motivação para que o progresso tivesse existido.

E para que haja a possibilidade de criar um ambiente favorável ao desenvolvimento de emoções e percepções que conduzam à criatividade e à inovação é importante que a observação do trabalho e do comportamento dos colaboradores de uma organização seja efectiva.

As coisas que fazem as pessoas satisfeitas e motivadas no trabalho são diferentes das coisas que as fazem insatisfeitas?

Observar até que ponto os colaboradores de uma organização se sentem felizes no seu ambiente e com o trabalho que realizam pode ser o ponto de partida para proporcionar a sua realização. Não o fazendo muito provavelmente estaremos a proporcionar o desânimo.

É importante observar para poder interagir e proporcionar o crescimento dos colaboradores da empresa através das ferramentas focadas acima.

É importante saber se estão motivados intrinsecamente, se a imagem que têm da organização, aos vários níveis que ela contempla, é positiva para eles e para o seu trabalho.

“Através da análise exaustiva dos diários mantidos por trabalhadores do conhecimento, descobrimos o princípio do progresso:

De todas as coisas que podem impulsionar as emoções, motivação e percepções durante um dia de trabalho, o mais importante é fazer progressos no trabalho significativo. E quanto mais frequentemente as pessoas experimentam a sensação de progresso, o mais provável é serem criativamente produtivas no longo prazo. Se eles estão a tentar resolver um grande mistério científico ou simplesmente a produzir um produto de alta qualidade ou serviço, o progresso de todos os dias, mesmo uma pequena vitória, pode fazer toda a diferença no modo como eles se sentem e executam.” – T. Amabile e Steven Kramer

Pergunte às pessoas porque estão insatisfeitas e elas provavelmente responderão que tem um chefe aborrecido, salário baixo ou que tem de suportar regras estúpidas.

Mas se perguntar o que as motiva, elas responderão: Um trabalho interessante, responsabilidade, desafios ou as coisas que evoluem.

Apesar de sabermos que quando questionadas as pessoas podem cair em desvios cognitivos as respostas referidas ilustram bem a diferença entre os factores de insatisfação e os factores de motivação.

 

Pense nisto!

 

Há momentos que eu falho, mas isso não é grave!

Quantas vezes nos surpreendemos a nós próprios quando queremos responder a perguntas e mostrar o nosso conhecimento ou procuramos encontrar uma solução para um problema e nos deparamos com bloqueios.

A ansiedade criada faz feedback e aumenta tragicamente o nosso silêncio deixando a nossa resposta a tardar cada vez mais. Muitas vezes o responsável, nem sempre directamente, por este estado de insucesso é o meio ambiente onde estamos inseridos.

Nós não conseguimos esquecer o nosso passado e quando o meio ambiente nos traz imagens menos boas desse passado, a nossa tendência é reagir de forma inadequada.

Se queremos ser criativos, e encontrar uma solução para um problema, temos que dar um salto para um ambiente favorável.

O meio ambiente pode ser de apoio, mas também pode ser uma obstrução e, nós podemos deliberadamente criar um ambiente pleno de estímulos criativos, ou pelo menos apenas muito relaxante.

Os ambientes criativos podem variar com as pessoas e estados de espírito, de modo que podemos querer experimentar como nos sentimos e verificar se construímos um ambiente, o mais eficaz possível.

 

As pessoas são por natureza altamente sociais e nós, como pessoas com facilidade reagimos à presença de outras pessoas e até mesmo, só de pensar que alguém pode observar-nos, ficamos bloqueados.

A sociedade competitiva de que fazemos parte, é fértil em juízos de valor e, pode facilmente levar-nos a avaliar os outros e às suas ideias, mesmo quando estamos consciente de que o procedimento não é correcto.

Nós funcionamos, perante os outros com segurança psicológica quando aceitamos a pessoa, quando usamos empatia e não as avaliamos. Mas nós também temos a liberdade psicológica de pensar, sentir e contribuir plenamente.

No fundo, somos nós mesmos, que originamos a maior parte dos bloqueios, especificamente o nosso subconsciente, quando não nos alerta para as armadilhas do pensamento convencional, retirando-nos a liberdade de criar.

É o nosso passado, construtor exímio de sinais proibidos e luzes amarelas e vermelhas, que nos impede de circular pela estrada da imaginação e criatividade. São regras, normas e outros dissabores que, se por um lado são bons constrangimentos, por outro inibem a nossa capacidade criativa. É a lógica em detrimento da emoção e da intuição.

Os bloqueios são todos internos, mas sabemos que o meio ambiente, incluindo as pessoas que nos rodeiam, principalmente aquelas que emocionalmente condicionam a nossa vida.

Vistas bem as coisa a criatividade como a maior parte das vezes a aceitamos é uma ilusão. Tendemos a aceitá-la como uma actividade muito própria quando ela é resultado de interacções sociais.

Deixo aqui um pouco de uma história que ainda dura, para reflexão sobre o meio ambiente e as expectativas em relação ao nosso papel, retirada de John Maeda Mulls RISD reacção contra a sua Cyber-Estilo de Liderança”:

“Maeda foi escalado para trás do seu blogue. Ele admite que a grandes telas Samsung que ele instalou como uma forma de agrupar os alunos digitalmente, permitindo-lhes postos de trabalho novos, avisos de eventos e mensagens, nunca pegou. “Os técnicos acreditam que se ele impusesse uma solução, as pessoas iriam adoptá-la”, diz ele. “Mas o compromisso não pode ser comprado.”

“É como a colagem de Elmer e palitos versus cola em spray”, diz ele, numa escala típica zen.

Em vez disso, ele diz, está a ir com liderança na maneira antiga: construir um relacionamento ao mesmo tempo, tomando café com os professores, movimentando-se com estudantes tarde da noite, oferecendo pizza como um incentivo para fazê-los aparecer e falar. Essas interacções são demoradas, alta largura de banda, interactivas, fiscalmente caro para um presidente ocupado, e não escalável.”

Esta experiência que ainda decorre dá que pensar! Não acha?

Porquê fazer perguntas?

 

As perguntas são um bom instrumento em processos de integração e de generalização mas é importante compreender em que condições é que se fazem perguntas.

Eu não consigo gostar de “perguntas mais frequentes”!

Quando eu tenho uma dúvida sobre o funcionamento de qualquer coisa e procuro informação frequentemente me surge a opção de “perguntas mais frequentes” e são as mais frequentes significa que há um conjunto razoável de pessoas a fazê-las.

Então o que se passa? Porque existe um problema conhecido que implica fazer perguntas com frequência e ainda não está resolvido?

Onde para a resolução criativa de problemas? Onde pára a inovação?

Quase todos nós aceitamos que internamente fazemos perguntas e que esperamos uma resposta de nós próprios. E digo quase toda nós, porque há pessoas que teimam em não aceitar isso, como desculpa para, um estado não consciente.

Na escola somos premiados por dar respostas de acordo com o que é entendido ser a verdade e não por fazer perguntas. E como nós passamos algum tempo da nossa vida neste ambiente muitas vezes entendemos que dar respostas é o comportamento mais saudável e recompensador.

Mas a inovação não segue esse caminho. Inovar significa criar algo de novo com valor e se eu tenho resposta para os problemas, seja por mérito da minha memória ou por mérito do manual que acompanha o produto ou serviço eu estou apenas a proporcionar transferência de conhecimento.

 

A memória sabe onde colocar qualquer resposta que encontra. Mas a memória é suficientemente obsessiva, para não prestar atenção à informação, se essa informação não for uma resposta a qualquer pergunta que possa conservar em si.

Há três tipos de perguntas de que a memória gosta:

A primeira surge quando uma pessoa tem uma meta e precisa de algumas informações para a ajudar a alcançar essa meta.

A segunda é o interesse intrínseco, isto é, as pessoas podem apenas querer saber alguma coisa, porque estão curiosas sobre essa coisa.

A terceira é a falha de expectativa baseada em explicação. Quantas vezes, encaramos o fracasso e procuramos explicações para o acontecido, na esperança de que não volte a acontecer. A nossa amiga memória está lá para nos ajudar.

O não hábito de fazer perguntas leva quase sempre ao armazenamento de conhecimento sem valor e sem vida.

Conhecimento inerte é simplesmente o conhecimento que é mal posicionado, e a única maneira de criar a indexação a algo útil é, fazer perguntas. Estas situações surgem quando estudamos um assunto e não questionámos as ligações do assunto com outros assuntos ou casos.

Através da nossa própria experiência própria facilmente constatamos que, uma parte do nosso raciocínio, é baseado em casos e não baseado em regras.

Quando resolvemos problemas, frequentemente nos lembramos de problemas anteriores que enfrentamos. E o que nós fazemos nestes casos é perguntar ao repositório, que casos há em stock.

Muitas organizações têm um repositório de “perguntas mais frequentes” no seu site e muitas pessoas acham que esta é uma boa opção para servir os clientes.

Não seria mais útil permitir a criatividade aos possíveis clientes dessa organização e permitir fazer perguntas não frequentes?

Atreva-se e faça perguntas! E já agora liberte a imaginação e pergunte: “E se…?”

 

Prever para além das necessidades imediatas

Quando nós conversamos com alguém, ouvimos ou lemos notícias, frequentemente constatamos que muita gente manifesta necessidades não satisfeitas, mas estas são apenas a parte visível do iceberg.

Por baixo da linha de água existe muitas outras necessidades que as pessoas ainda não expressaram ou ainda não foram identificadas porque essas pessoas não foram ainda confrontadas com ambientes que exigem mais de si.

Por exemplo: Eu sinto necessidade de um telefone móbil com acesso à internet porque as pessoas que fazem parte do meu ecossistema o “exigem”, isto é, se eu pretendo comunicar com os meus parceiros e amigos é importante que eu seja um utilizador de certas tecnologias e suas aplicações, caso contrário a comunicação torna-se difícil.

Isto significa mudança!

Observar o comportamento das pessoas no seu ambiente para compreender interacção pessoa/ambiente é uma das melhores formas de iniciar um processo desejável de mudança.

A mudança nas pessoas implica sempre uma aceitação mais ou menos difícil quando essa mudança não surge por iniciativa própria, isto é, para deixar a zona de conforto sem resistência as pessoas têm que procurar um conforto maior.

Eu penso que, se as pessoas não puderem seguir o princípio do prazer, e a realidade lhes exigir um esforço, elas procurarão despender o menor esforço possível.

Então para podermos diminuir a resistência á mudança temos que observar o quotidiano das pessoas e analisar as interacções que as pessoas realizam com o seu meio ambiente e determinar quais os limites de intensidade de mudança que pensamos serão aceitáveis.

Até que ponto eu posso promover a mudança sem criar rejeição?

Os caminhos para encontrar soluções para os problemas das pessoas iniciam-se com a observação das interacções e esses problemas podem ser necessidades não satisfeitas mas claramente identificadas, não articuladas, por dificuldade de enquadramento no contexto ou difíceis de verbalizar e necessidades ocultas que podem não ser sentidas hoje mas existirão como consequência de algo introduzido.

Observar as necessidades das pessoas não se restringe à identificação dos produtos ou serviços em falta, é também observar o comportamento das pessoas quando interagem no seu meio ambiente, e a única forma de obter um resultado que satisfaça as nossas intenções é criando empatia com as pessoas a observar.

Para facilitar a observação dessas interacções os questionários e conversas informais ou até mesmo os quadros auxiliares de observação com itens relevantes podem não ser suficientes.

Apreender as informações transmitidas com auxílio de novas tecnologias, vídeos e outro tipo de registos torna-se crucial para obter bons resultados, porque isto permite a preservação de ambientes naturais, isto é, ambientes não filtrados pela nossa intervenção, para além de permitirem a visualização através de diferentes ângulos (diferentes observadores).

No entanto estas observações têm algumas limitações:

– São limitadas aos dados com características visíveis ou comportamentos.

– Exigem mais tempo para capturar informação suficiente para tirar conclusões.

Por seu lado a utilização de questionários limitam em muito a espontaneidade de quem responde.

Compreender e observar potenciais utilizadores de produtos e serviços inovadores que resolvam muitos dos problemas das pessoas requer um trabalho interdisciplinar e muita criatividade porque as soluções têm de ser desejadas pelos consumidores/utilizadores, serem realizáveis e economicamente viáveis para quem as fornece.

Estas soluções são encontradas no universo de “o que poderia ser” e não no universo de “o que é”.

Eu penso que a observação tem dois momentos importantes no decurso do desenvolvimento de uma ideia, a observação para alimentar a criação de uma solução e a observação da interacção das pessoa com o protótipo da solução.

É nesta segunda viagem ao mundo das interacções que podem surgir algumas interrogações:

Será que o produto ou serviço criado satisfaz plenamente as necessidades das pessoas?

Será que a solução encontrada não transporta consequências indesejáveis?

Será que a solução proposta é a penas o início de uma grande mudança?

Uma vez em interacção com a solução qual é o comportamento desejável e consequente?

Até que ponto a observação realizada me permite predizer comportamentos futuros?

Que carga de intencionalidade coloquei na solução proposta para além das primeiras interacções?

Nós sabemos o quanto é importante a noção de desvio de conformidade nas pessoas e o peso que a cultura tem nas escolhas por isso fica a questão:

Será que as propostas de solução que vemos frequentemente são de facto solução para os problemas ou apenas parte de um trajecto para um destino sugerido por outros?

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Innovation beyond what we observe

Provide beyond immediate needs

 

When we talk with someone, we hear or read news, often we find that many people expresses needs unmet, but these are just the visible part of the iceberg.

Below the waterline there are many other needs that people still do not have or have not yet been identified because these people have not yet been confronted with environments that require more of themselves.

For example: I feel the need for a mobile phone with internet access because people that are part of my ecosystem “require” it, that is, if I intend to communicate with my partners and friends it is important to me to be a user of certain technologies and their applications, otherwise the communication becomes difficult.

This means change!

Observe the behavior of people in their environment to understand the interactions person/environment is one of the best ways to start a desirable process of change.

The change in people always implies an acceptance more or less difficult when this change does not arise on its own initiative, that is, to leave the comfort zone without resistance people have to seek a greater comfort.

I think that if people cannot follow the principle of pleasure, and the reality they require an effort, they will spend the least effort possible.

So in order to decrease the resistance will change we need to observe the daily life of people and analyze the interactions that people do with their environment and determine the limits of intensity of change that we believe will be acceptable.

Until what point can I promote change without creating rejection?

The paths for finding solutions to the problems of people start with the observation of interactions and these problems may be unmet but clearly identified, unarticulated, difficulty in framing context or difficult to verbalize and hidden needs that may not be experienced today but exist as a result of something introduced.

To observe the people’s needs is not restricted to the identification of the products or services, it is also to observe the behavior of people when they interact with their environment, and the only way to get a result that satisfies our intentions is creating empathy with people we want to observe.

To facilitate the observation of these interactions questionnaires and informal conversations or even auxiliary frames with relevant items may not be enough.

The capture of information transmitted with the aid of new technologies, videos and other type of records becomes crucial for obtaining good results, because this allows the preservation of natural environments, i.e. environments not filtered by our intervention, in addition to allow viewing through different angles (different observers).

However these comments have some limitations:

-Are limited to data with visible features or behaviors.

-Require more time to capture sufficient information to draw conclusions.

For its part the use of questionnaires limit the spontaneity of whoever responds.

Understand and observe potential users of innovative products and services that solve many of the problems of people requires an interdisciplinary work and lots of creativity because solutions must be desired by consumers/users, and must be achievable and economically viable for whom provides.

These solutions are found in the universe “what could be” and not in the universe of “what is”.

I think observation has two important moments in the course of developing an idea, the observation to nurture the creation of a solution and the observation of the interaction of the person with the prototype of the solution.

It is in this second journey into the world of interactions that may arise some questions:

Will the product or service created fully meets the needs of the people?

The solution founded doesn’t bring undesirable consequences?

The proposed solution is just the beginning of a big change?

Once in interaction with the solution which is desirable and consequent behavior?

The extent to which the observation held allows me to predict future behaviors?

What charge of intent did I put into solution proposal beyond the first interaction?

We know how important it is the notion of conformity bias in people and what is the weight that culture has on the choices, so, for this here is the question:

Will the proposed solution, that we see often are in fact the solution for the problems or just part of a journey to a destination suggested by others?

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Mutações necessárias

 

Ontem foi mais um dia de inspiração com #Ideachat promovido por Angela Dunn (@blogbrevity) e dessa fervorosa troca de ideias retirei uma que me parece servir o meu propósito:

Como facilitar um novo estado de espírito que traga para a inovação mais significado e mais aceitação da nova realidade que é o século 21?

No decorrer de #ideachat, Dean Meyers (@deanmeistr) disse: ”As ideias são construídas em processos interactivos, assimilação, adaptação, mutação: e podem viajar através de muitas mentes.”

Eu concordei com esta afirmação dizendo que as ideias são como viroses e de facto esse processo de contaminação pode ser extremamente útil quando pretendemos que a mudança aconteça.

O caminho é simples:

– Há lugar a um comportamento contagioso mas naturalmente benéfico.

– Há lugar à aplicação de pequenas mudanças que têm grandes efeitos.

– Tal como nas viroses, as mudanças acontecem de repente.

Na minha opinião estes princípios são aplicáveis para promover a mudança de quadros mentais tradicionalmente divulgados no séc. XX onde a análise do que se fez prevalece sobre o que se pode fazer.

Refiro-me ao pensamento analítico, que se sustenta em duas formas de lógica, raciocínio dedutivo e raciocínio indutivo, para definir as verdades e as certezas dentro das organizações e não só.

Esta forma de pensar, não é de facto uma doença, mas que me desculpem os puristas, é um mal-estar generalizado nas organizações, que urge dissolver de forma epidémica.

O comportamento contagioso que importa ter é o do primado da criatividade e da inovação com pensamento crítico efectivo.

Há pequenas mudanças que têm grandes efeitos e, uma delas, um grande desafio, é a passagem de um pensamento rigoroso e analítico para um pensamento de equilíbrio entre a análise e a intuição, tentando definir direcções e tendo como objectivos a inovação.

Teremos de encarar as possibilidades, isto é, não ficar exclusivamente pela análise do passado mas pensar no que pode ser no futuro. Utilizar o pensamento abdutivo.

De acordo com Jeanne Liedtka pensamento abdutivo é a “lógica do poderia ser”. Pensamento indutivo é “provar através da observação que algo realmente funciona”; Pensamento dedutivo é “provar através do raciocínio por princípios que algo deve ser”.

É esta a dança que o pensamento tem de acompanhar. É a mudança, é a Inovação.

A nova prática deve ser mais colaborativa, mas de uma forma que amplifique, em vez de subjugar o poder de criatividade dos indivíduos, capaz de responder a oportunidades inesperadas, procurando um equilíbrio entre produtos ou serviços e a sociedade.

As mudanças acontecem de repente!

Temos de olhar, não apenas as necessidades dos consumidores, mas também para o seu meio ambiente e cultura e, o que se pede aos criadores é que procurem as falhas nos sistemas e, que usem a sua criatividade para as preencher.

Eis um bom exemplo:

Good Business: Você consegue imaginar um mundo no qual as pessoas realmente se unir de forma sistemática e legalmente derrubar bancos?

Umair Haque: Claro que posso, os holandeses apenas se auto-organizaram digitalmente para forçar o parlamento a dar a sua machadada no “bónus dos banqueiros”. Não é só para frente, mas com efeitos retroactivos. Isso não é um passo de beb, é um salto gigante. Se os holandeses podem fazê-lo, usando tecnologia inventada nos EUA, o Twitter e´o Facebook, é terrivelmente irnico que os americanos parecem pensar que ele é quase tão irreal como um filme de ficção científica chamado ´”Escape from New York Meets Cloverfield.”

 

Mas quem são as pessoas que estão disponíveis para lançar estas abordagens “epidémicas”?

São pessoas que transbordam curiosidade, com capacidade para empregar o conhecimento tácito e desenvolver a capacidade de estar alerta.

São os mesmos que têm capacidade para compreender problemas complexos e identificar as raízes dos mesmos problemas, antecipando e visualizando novos cenários.

São ainda capazes de gerar ideais novas e de as sintetizar para a resolução de problemas.

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