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Conectividade

A inovação, não segue trajectos lineares e a última década foi bem disso o exemplo.

Gary Hamel dizia em 2006 que, o “maior desafio parece ser realmente gerar ideias originais.”

Para gerar essas ideias, capazes de alterar significativamente a posição das organizações no mercado, existem quatro componentes que podem ajudar:

  1. Um grande problema que exige uma nova visão.
  2. Os princípios criativos, ou paradigmas que podem revelar novas abordagens
  3. Uma avaliação das convenções que restringem o pensamento novo.
  4. Exemplos e analogias que ajudam, a redefinir, o que pode ser feito.

Mas os processos de gestão que existem nas organizações ampliam e distorcem os grandes problemas que aguardam resolução.

Para os identificar, é necessário colocar uma série de perguntas para cada um:

  1. Quem é dono do processo?
  2. Quais são seus objectivos?
  3. Quais são as métricas de sucesso?
  4. Quais são os critérios de decisão?
  5. Como é que as decisões são comunicadas, e a quem?

(adaptado Gary Hamel – HBR)

De facto, o que as organizações precisam, para sobreviver hoje, é a informação transformada em conhecimento e que pode apontar para a inovação em produtos, serviços, processos ou modelos de negócios.

Para conseguir integrar esse conhecimento é preciso ligar e desligar, agregar e desagregar toda a informação recolhida. Feito isso chega-se a novas formas.

Este processo de integração do conhecimento só se faz com pessoas:

  1. – Aquelas que trabalham dentro da organização,
  2. – As do exterior, com quem se estabelecem parcerias, mas formais,
  3. – Aquelas do exterior, com quem informalmente estabelece relações de aprendizagem.
  4. – Aquelas a quem a organização visa satisfazer, com produtos ou serviços.

Como dizia G. Hamel “um grande problema exige uma visão” e essa visão tem origem em matérias-primas de informações e conhecimentos, que dão como resultado a inovação.

A missão é ligar e gerir as pessoas, no interior e no exterior, de modo que a inovação possa surgir e seja colocada ao serviço dos consumidores. Mas se a organização não tem preparada a sua estrutura a nível tecnológico, nunca conseguirá estabelecer essas relações entre pessoas, no interior e para o exterior. Não haverá portanto conectividade.

Esta falta de conectividade está ainda, infelizmente, presente em muitas organizações, porque não adoptaram perspectivas de gestão que permitam alinhar os negócios e a tecnologia.

A velocidade de desenvolvimento e a relativa tenra idade das novas tecnologias podem servir de desculpa, a alguma inactividade por parte dessas organizações. Contudo, mesmo existindo falta de confiança as TI, as empresas, se pretendem inovar, têm de desmultiplicar informação e conectar-se com o exterior. Só assim haverá sucesso.

As novas tecnologias deixaram de ser ferramentas para passarem a ser elementos estratégicos de negócio. Isto é, a melhor gestão da empresa, passa obrigatoriamente pela gestão da tecnologia como um todo integrado. É a conectividade.

Uma nova aprendizagem tem de ser feita e de forma consciente, a gestão de pessoas e das novas tecnologias. A Inovação precisa delas.

Conecte-se!

A caminho da convergência em pensamento design

O artigo abaixo referenciado, apresenta uma experiência significativa da necessidade de convergência entre os designers e não designers no âmbito de pensar design.

 “Primeiro, nós perguntamos aos nossos designers que tipo de feedback é mais útil quando recebem críticas. Nós aprendemos que os nossos designers preferem apresentações ao vivo com feedback instantâneo quando o projecto está, pelo menos 75%, concluído e que o bom feedback é aquele que é bem composto e corresponde aos objectivos do projecto. O que os nossos designers não gostam é de generalizações, preferências pessoais e listas de reparações de lavandaria.

Do outro lado, também queríamos ouvir um pouco, sobre o que o resto dos nossos estimados colegas, esperavam das críticas do projecto. Soubemos que eles gostam de ouvir mais sobre os objectivos de nível alto, as razões por trás das decisões, a inspiração geral, e considerações sobre o tempo, a tecnologia e o orçamento. Também aprendemos que houve sentimentos que, como um todo, os nossos designers poderiam melhorar, sendo mais originais e visualmente menos complexos e mais leves, mais rápidos e mais flexíveis são qualidades desejáveis.” – Viget Inspire

Pensar design não é um exclusivo de dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência e passar e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais os gestores podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?

Afunilo um monte de ideias…

a que chamo convergência (apróximação a um valor definido de uma visão comum ou opinião ou ainda para um estado de equilibrio).

No linguagem de negócios podemos dizer que se trata de uma técnica, onde ideias de diferentes àreas ou participantes de um grupo de trabalho são colocadas juntas para encontrar uma única solução óptima a um problema definido de forma clara.

Ao procurar resolver um problema não devo apenas procurar a única solução.

É importante que seja única e se possível que resulte da subtração de elementos não rentáveis ou meramente acessórios. Algumas aplicações informáticas são um bom exemplo disso (excesso de funcionalidades).

Esta possibilidade (subtrair) vai de alguma forma comprometer um velho hábito que é “…e se tivesse mais isto? Ficava mais completo!”.

Eu diria ficava mais completamente complicado, (não confundir com complexo).

Importa a simplicidade, sinónimo de agilidade de processo e de rapidez. A simplicidade facilita a aprendizagem e permite a abragência da população a que se destina o processo ou produto e promove a elegância.

Um conceito, que emerge e que acomanha muitas vezes o negócio, chamado elegância, aquilo que não é habitual e é simples ou uma questão de bom gosto até nas palavras. 

 

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De uma nuvem de ideias convergiu uma solução fruto de subtracções cujo resultado foi a elegância com requintes de simplicidade!

A inovação!

Aconselhamento: Leitura sobre o trabalho de John Maeda

Espaços de Inspiração, Ideação e Implementação.

Segundo Tim Brown “pensar design” é participar numa dança de quatro estados mentais:

Dança

Divergência – É o caminho para a inovação, não um obstáculo.

Convergência – É a altura de eliminar opções e fazer escolhas.

Analítico – Sem formas analíticas de pensamento não seria possível compreender problemas complexos.

Sintético – É o acto de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

Estes quatro estados não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada. Aqui é a intuição que é privilegiada.

Quem utiliza esta matriz (Divergência/Convergência; Análise/Síntese) partilha uma atitude básica de experimentação.

  • Estão abertos a novas possibilidades
  • Estão despertos para novas direcções
  • Estão sempre desejosos de propor novas soluções

Resultado!

Mas para que o resultado fruto da utilização de uma abordagem deste tipo seja positivo é necessário seguir algumas regras:

  1. “As melhores ideias surgem quando todo o ecossistema organizacional – não só os designers e engenheiros e certamente não só a gestão – tem espaço para experimentar.
  2. Aqueles mais expostos a externalidades em mudança (novas tecnologias, base de dados de consumidores, ameaças e oportunidades estratégicas) são os mais bem colocados para responder e os mais motivados para o fazer.
  3. As ideias não devem ser favorecidas com base em quem os cria.
  4. As ideias que provocam um zumbido devem ser favorecidas. Na verdade, as ideias deviam ganhar um “passa palavra” antes de serem apoiadas pela organização.
  5. A “jardinagem” de competências, de uma liderança sénior deve ser usada para tender, podar e para a colheita de ideias. MBAs chamam a isto “tolerância de risco.
  6. Um objectivo maior deve ser articulado para que a organização tenha um sentido de direcção e os inovadores não sintam necessidade de constante supervisão.” Change By Design – Tim Brown.

Estas regras aplicam-se a quase todos os campos de inovação.

São regras orientadores para o sucesso, quando a paixão preenche os espaços, a liderança é eficaz e existe ou se pretende semear uma cultura de inovação.

A “jardinagem” de competências estende-se a toda a horta, pomar ou jardim e carece de um jardineiro comprometido com Missão, Visão e Objectivos estratégicos de uma organização.

A tolerância para o risco tem muito a ver com a cultura da organização e com a sua estratégia de negócio.