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Porquê fazer perguntas?

 

As perguntas são um bom instrumento em processos de integração e de generalização mas é importante compreender em que condições é que se fazem perguntas.

Eu não consigo gostar de “perguntas mais frequentes”!

Quando eu tenho uma dúvida sobre o funcionamento de qualquer coisa e procuro informação frequentemente me surge a opção de “perguntas mais frequentes” e são as mais frequentes significa que há um conjunto razoável de pessoas a fazê-las.

Então o que se passa? Porque existe um problema conhecido que implica fazer perguntas com frequência e ainda não está resolvido?

Onde para a resolução criativa de problemas? Onde pára a inovação?

Quase todos nós aceitamos que internamente fazemos perguntas e que esperamos uma resposta de nós próprios. E digo quase toda nós, porque há pessoas que teimam em não aceitar isso, como desculpa para, um estado não consciente.

Na escola somos premiados por dar respostas de acordo com o que é entendido ser a verdade e não por fazer perguntas. E como nós passamos algum tempo da nossa vida neste ambiente muitas vezes entendemos que dar respostas é o comportamento mais saudável e recompensador.

Mas a inovação não segue esse caminho. Inovar significa criar algo de novo com valor e se eu tenho resposta para os problemas, seja por mérito da minha memória ou por mérito do manual que acompanha o produto ou serviço eu estou apenas a proporcionar transferência de conhecimento.

 

A memória sabe onde colocar qualquer resposta que encontra. Mas a memória é suficientemente obsessiva, para não prestar atenção à informação, se essa informação não for uma resposta a qualquer pergunta que possa conservar em si.

Há três tipos de perguntas de que a memória gosta:

A primeira surge quando uma pessoa tem uma meta e precisa de algumas informações para a ajudar a alcançar essa meta.

A segunda é o interesse intrínseco, isto é, as pessoas podem apenas querer saber alguma coisa, porque estão curiosas sobre essa coisa.

A terceira é a falha de expectativa baseada em explicação. Quantas vezes, encaramos o fracasso e procuramos explicações para o acontecido, na esperança de que não volte a acontecer. A nossa amiga memória está lá para nos ajudar.

O não hábito de fazer perguntas leva quase sempre ao armazenamento de conhecimento sem valor e sem vida.

Conhecimento inerte é simplesmente o conhecimento que é mal posicionado, e a única maneira de criar a indexação a algo útil é, fazer perguntas. Estas situações surgem quando estudamos um assunto e não questionámos as ligações do assunto com outros assuntos ou casos.

Através da nossa própria experiência própria facilmente constatamos que, uma parte do nosso raciocínio, é baseado em casos e não baseado em regras.

Quando resolvemos problemas, frequentemente nos lembramos de problemas anteriores que enfrentamos. E o que nós fazemos nestes casos é perguntar ao repositório, que casos há em stock.

Muitas organizações têm um repositório de “perguntas mais frequentes” no seu site e muitas pessoas acham que esta é uma boa opção para servir os clientes.

Não seria mais útil permitir a criatividade aos possíveis clientes dessa organização e permitir fazer perguntas não frequentes?

Atreva-se e faça perguntas! E já agora liberte a imaginação e pergunte: “E se…?”

 

Mutações necessárias

 

Ontem foi mais um dia de inspiração com #Ideachat promovido por Angela Dunn (@blogbrevity) e dessa fervorosa troca de ideias retirei uma que me parece servir o meu propósito:

Como facilitar um novo estado de espírito que traga para a inovação mais significado e mais aceitação da nova realidade que é o século 21?

No decorrer de #ideachat, Dean Meyers (@deanmeistr) disse: ”As ideias são construídas em processos interactivos, assimilação, adaptação, mutação: e podem viajar através de muitas mentes.”

Eu concordei com esta afirmação dizendo que as ideias são como viroses e de facto esse processo de contaminação pode ser extremamente útil quando pretendemos que a mudança aconteça.

O caminho é simples:

– Há lugar a um comportamento contagioso mas naturalmente benéfico.

– Há lugar à aplicação de pequenas mudanças que têm grandes efeitos.

– Tal como nas viroses, as mudanças acontecem de repente.

Na minha opinião estes princípios são aplicáveis para promover a mudança de quadros mentais tradicionalmente divulgados no séc. XX onde a análise do que se fez prevalece sobre o que se pode fazer.

Refiro-me ao pensamento analítico, que se sustenta em duas formas de lógica, raciocínio dedutivo e raciocínio indutivo, para definir as verdades e as certezas dentro das organizações e não só.

Esta forma de pensar, não é de facto uma doença, mas que me desculpem os puristas, é um mal-estar generalizado nas organizações, que urge dissolver de forma epidémica.

O comportamento contagioso que importa ter é o do primado da criatividade e da inovação com pensamento crítico efectivo.

Há pequenas mudanças que têm grandes efeitos e, uma delas, um grande desafio, é a passagem de um pensamento rigoroso e analítico para um pensamento de equilíbrio entre a análise e a intuição, tentando definir direcções e tendo como objectivos a inovação.

Teremos de encarar as possibilidades, isto é, não ficar exclusivamente pela análise do passado mas pensar no que pode ser no futuro. Utilizar o pensamento abdutivo.

De acordo com Jeanne Liedtka pensamento abdutivo é a “lógica do poderia ser”. Pensamento indutivo é “provar através da observação que algo realmente funciona”; Pensamento dedutivo é “provar através do raciocínio por princípios que algo deve ser”.

É esta a dança que o pensamento tem de acompanhar. É a mudança, é a Inovação.

A nova prática deve ser mais colaborativa, mas de uma forma que amplifique, em vez de subjugar o poder de criatividade dos indivíduos, capaz de responder a oportunidades inesperadas, procurando um equilíbrio entre produtos ou serviços e a sociedade.

As mudanças acontecem de repente!

Temos de olhar, não apenas as necessidades dos consumidores, mas também para o seu meio ambiente e cultura e, o que se pede aos criadores é que procurem as falhas nos sistemas e, que usem a sua criatividade para as preencher.

Eis um bom exemplo:

Good Business: Você consegue imaginar um mundo no qual as pessoas realmente se unir de forma sistemática e legalmente derrubar bancos?

Umair Haque: Claro que posso, os holandeses apenas se auto-organizaram digitalmente para forçar o parlamento a dar a sua machadada no “bónus dos banqueiros”. Não é só para frente, mas com efeitos retroactivos. Isso não é um passo de beb, é um salto gigante. Se os holandeses podem fazê-lo, usando tecnologia inventada nos EUA, o Twitter e´o Facebook, é terrivelmente irnico que os americanos parecem pensar que ele é quase tão irreal como um filme de ficção científica chamado ´”Escape from New York Meets Cloverfield.”

 

Mas quem são as pessoas que estão disponíveis para lançar estas abordagens “epidémicas”?

São pessoas que transbordam curiosidade, com capacidade para empregar o conhecimento tácito e desenvolver a capacidade de estar alerta.

São os mesmos que têm capacidade para compreender problemas complexos e identificar as raízes dos mesmos problemas, antecipando e visualizando novos cenários.

São ainda capazes de gerar ideais novas e de as sintetizar para a resolução de problemas.

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Da experiência de um sábio

 

John Maeda escreveu hoje um artigo onde diz:

“Um sábio lendário no campo criativo disse-me que na sua longa vida, ele percebeu que havia três razões básicas para que ele nunca tenha feito quaisquer saltos criativos significativos.

“Não ter nenhuma experiência para apelar na sua história sobre a qual basear o seu próximo movimento. Ou seja, o que ele chamou de “completamente à nora.”

Eu penso que a experiência de uma vida não se pode ignorar nem se deve deitar fora. Há momentos para desaprender e momentos para aprender. A nossa experiência é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles em família ou numa organização.

Para mim há dois tipos de experiências que devíamos conciliar no nosso dia-a-dia:

– A experiência que as crianças têm com a criatividade e cujo resultado são pulos de alegria e

– A nossa experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito bem como a das pessoas que nos rodeiam.

Conseguir aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, pode ser um objectivo pessoal perfeitamente realizável se a vontade que existe dentro de nós for grande.

A experiência combinada com o conhecimento tácito de como as coisas funciona espalha novas ideias.

Quando estamos conscientes da importância das nossas experiências fazemos com que os momentos que vivemos sejam ricos e pareçam não ter fim e isso faz com que as nossas emoções sejam fundamentais para mais tarde recordar essas experiências.

Podemos não nos lembrar de todos os pormenores de situações vividas mas facilmente nos recordamos do que sentimos.

Não acha?  

Parece que o tempo se suspende e a sorte se constrói!

John Maeda ainda no mesmo artigo diz:

“As areias do tempo na ampulheta vão de algumas dezenas de milhares de grãos a apenas uma dúzia ou menos. Quando o tempo se está a esgotar, não há recurso, mas a vontade de ser um milagre e muita, muita sorte naquele momento.” JM

Essas areias ou esse tempo que muitas vezes se apresenta como constrangimento, para a maior parte das pessoas, não é um facilitador de criatividade, diz Teresa Amabile, mas em algumas situações a pressão que sofremos para resolver problemas faz-nos processar uma quantidade enorme de informação para obter uma resposta e por vezes somos bem sucedidos.

A gestão dessa informação, que nós fazemos ao longo de muitos embates com contentores de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento. Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes.

O conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

E isto:

“É uma questão de vida ou morte. A única decisão a ser tomada afecta a saúde futura da sua empresa e iria levá-la para cima ou pelo menos estabilizar, ou então no caminho para o abismo.” JM

Os momentos de decisão são momentos de precisão cirúrgica e são momentos em que é preciso sacudir a criatividade para tomar decisões e essa acção deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, o que apela à colaboração de outras pessoas.

De facto muitas decisões, para serem tomadas, necessitam do apoio ou aprovação das pessoas com quem vivemos ou trabalhamos, pois são essas pessoas que são especialistas em determinado assunto e não nós. Como o conhecimento mais especializado é tácito e o intercâmbio de conhecimento tácito é o que leva à criatividade, é necessária uma compreensão dos antecedentes dos interlocutores para troca desse conhecimento tácito e que normalmente já existe pela convivência diária.

O mesmo se passa em relação à confiança que depositamos nas pessoas que colaboram connosco. Para criar confiança, necessitamos de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, e para podermos partilhar ideias ou co-criarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

Quando as experiências são partilhadas há uma série de conexões que são identificadas e se transformam no ponto de partida para novas ideias.

Acontece que o nível de confiança que eu tenho em mim próprio pode permitir a minha abertura e consequentemente disponibilizar informação ou ideias, já que me permite aceitar o pensamento crítico e refinar os meus pensamentos sobre determinada matéria.

Por outro lado o nível de confiança depositado nos outros permite-me não só ter um ponto de partida de aceitação previsível como também poder esperar contributos positivos para desenvolvimento de ideias ou resolução de problemas para os quais me sinto incapaz.

Um equilíbrio sustentado entre a confiança em mim próprio e a confiança nos outros, que é recíproca, só é possível estabelecer-se pelo sentimento gerado e percebido nessas conexões.

“A criatividade vem da confiança. Confie no seu instinto. E nunca espere mais do que aquilo que trabalha.”

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Chamei-lhe nossa!

 

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Para outros o sonho será estar no topo da hierarquia, ter ideias e chamar-lhes suas.

E ainda há aqueles querendo uma mundo mais plano desejam chamar às ideias, nossas.

A minha ideia ou o resultado das combinações que fiz com ideias dos outros pode não ser minha se não for reconhecida como iniciativa própria e independente. Afinal a minha ideia foi paga com o meu salário ou foi fruto de muitas contribuições!

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignora um pouco essa hierarquia, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

Se isto acontecer, a minha ideia passa a ser partilhada e pode evoluir significativamente com a colaboração de outras pessoas. Pode até emergir um processo de co-criação com criadores internos e externos.

Tal só será possível se o nosso ambiente for aberto e de colaboração, caso contrário temos o grande problema de ambientes fechados.

O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as ideias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

A ideia pode continuar a ser minha ou das empresas e tal como nas árvores, os ramos que estão no quintal do nosso vizinho não são nossa propriedade.

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Optimismo – Uma questão de aprendizagem

 

A aprendizagem tem um papel fundamental, na construção do pensamento e, começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa em equipas interdisciplinares.

Ontem numa pequena reunião de trabalho foi trazido à reflexão os diferentes ambientes que se viveram com as cinco equipas presentes no Global Service Jam de Lisboa e como foram notórias as diferenças de atitude entre elas para construir um modelo.

Colaborar não é uma consequência de uma afirmação. Não basta dizer eu quero…É preciso coragem!

Imagine que consegue mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, optimismo, vontade de experimentar e colaboração. Por certo depois de viver essa experiência não quereria sair dela.

A maior parte das vezes, saber como a outra pessoa se sente e o que pode estar a pensar não é suficiente para estabelecermos um processo de colaboração.

Mas estar em sintonia com ou mundo interior de outra pessoa leva a uma compreensão mais profunda e a um grande desenvolvimento de competências interpessoais que com a ajuda dos nossos “neurónios espelho” nos permitem reproduzir emoções detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Qual é a dimensão da empatia?

Colaborar com outras pessoas implica frequentemente ter de encarar pensamentos opostos, mas não significa ter de abdicar do nosso em benefício do outro ou vice-versa. Alguns dos grupos do GSJ Lisboa experimentaram este desafio mas mais tarde ou mais cedo perceberam que colaborar também significa integrar no nosso mundo opiniões que à primeira vista não nos parecem razoáveis.

Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, deve gerar resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um deles. Isto é, criar um novo modelo tendo em consideração, inúmeras variáveis como, utilizadores, colaboradores, concorrentes, capacidades, estruturas, etc. Pensar de forma integrativa é, considerar o problema como um todo. Não é dividi-lo e tratar as partes.

O pensamento integrativo é uma competência fundamental para um trabalho interdisciplinar. As equipas em pensar design, design de serviço, no tópico de reflexão, não incorporam apenas designers ou engenheiros. Conhecer as pessoas, criar empatia e observar comportamentos e atitudes, faz parte de um processo colaborativo e de mente aberta que não se consegue sem coragem.

Raramente se fala em coragem quando se aborda a colaboração! Porque será?

Na base da colaboração está também criação de uma cultura coragem e que não é apenas tornar as pessoas corajosas, é criar as condições nas quais as pessoas corajosas podem realizar os seus projectos.

Essas condições são de integridade, confiança e tolerância para assumir riscos. A integridade é a raiz de confiança, que é o combustível para a colaboração.

Uma das diferenças significativas que se fizeram sentir entre os grupos foi a vontade de experimentar, não porque alguns dos elementos manifestasse falta de vontade mas porque em alguns deles residia a crença de que o conhecimento deve estar fundado em estados de experiência interiores e pessoais. Esta crença dificulta a colaboração nas equipas interdisciplinares.

Será que as experiências pessoais são condicionantes da partilha?

Coragem e optimismo, não são competências inatas. Até que ponto contribuem para um estado de mente aberta e colaboração?

Se nós não criarmos um ambiente de mente aberta, mesmo indivíduos mais corajosos não terão êxito. Heather Fraser

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Uma aprendizagem necessária

 

Olhar para alguma coisa por alguma razão ou com alguma intenção não é a mesma coisa que ver alguma coisa. Por isso existem caminhos muito diferentes, que muitos pensadores usam, para chegar às mesmas conclusões.

Ao longo dos anos muitos de nós foram educados a olhar sem ter que ver o significado das coisas e sem se preocupar em observar pormenores que fazem a diferença.

Hoje procuramos com avidez os pormenores que criam sucesso e que alavancam pequenas coisas num mundo de globalização onde procuramos observar como se chega a esses patamares.

Uma certa ousadia da nossa parte, para construir conhecimento por diversas vias leva-nos a mais observação do mundo que nos rodeia.

Nós até agora subestimamos a nossa capacidade de fazer descobertas importantes, incluindo, a descoberta de nós próprios.

Será que quando descobrimos quem somos, ousamos pensar que afinal não somos o centro do mundo e que as diferenças são importantes?

Ou será que descobrimos que não vale a pena atribuir significado às diferenças?

A descoberta de nós próprios, faz-se olhando para dentro de nós, e observando o comportamento do nosso meio envolvente. Desta forma ficamos a saber o que esperamos de nós, comparamos as nossas atitudes e comportamentos com os dos restantes membros do nosso ecossistema e verificamos que tipo de relações ou conexões estabelecemos.

A descoberta pode iniciar-se por um processo de observação que nos ajuda a desenvolver a criatividade e a encontrar soluções para os problemas.

Mas afinal, qual é a importância das nossas próprias observações?

Se nós não somos autoridades reconhecidas no campo da “observação” como disciplina do conhecimento e nós não lemos o suficiente nem escrevemos os livros didácticos de eleição sobre “observação”, o que é que poderemos saber de importante?

Podemos saber o que mais ninguém consegue saber, porque utilizamos os nossos sentidos como colectores de informação e o nosso cérebro como conversor de significado. É um conhecimento muito próprio que muitas vezes, por ser diferente, é apresentado como algo de novo.

A maneira habitual como, encaramos os acontecimentos, tem a ver com o nosso conhecimento e as nossas crenças, desenvolvidos a maior parte das vezes em estufas culturais impermeáveis ao exterior.

Ao observar, utilizamos um ou mais dos nossos sentidos: visão, audição, olfacto, paladar e tacto, para recolher provas ou dados.

De uma forma consciente, queremos que as observações que fazemos sejam precisas e objectivas e evitem a contaminação por opiniões e preconceitos que se baseiam em determinados pontos de vista ou experiências vividas para as quais não estamos receptivos por serem portadoras de desvios intencionais.

A observação quando utilizada com o objectivo de conhecer a verdadeira necessidade dos outros de forma a criar soluções que satisfaçam as suas necessidades requer uma atitude empática constante.

Felizmente, a tecnologia tem servido como grande facilitador da observação, não só para aqueles que tomam notas, mas para os próprios sujeitos, que podem mais livremente gravar e transmitir informações sobre como conduzir, organizar e dar prioridade às suas vidas diárias.

A utilização da etnografia como ferramenta principal no desenvolvimento de produtos ganhou difusão durante a década passada, agora para fazer um excelente design, temos que descobrir como as pessoas interagem com as coisas, não só os produtos mas também os serviços e até mesmo os produtos transformados em serviço.

“O Design de Serviço criou uma estrutura sólida, bons processos e um grande conjunto de métodos. É claramente uma abordagem qualitativa que trabalha com amostras pequenas de investigação. Ele confia na observação e abraça a intuição. No entanto, temos que encarar o facto de que existe uma necessidade de falar sobre os dados quantitativos, medidas duras dos factos. Eu acho que isto é verdade para as nossas explorações e fases de descoberta, mas mais importante ainda, precisamos dar mais detalhes sobre o impacto do nosso trabalho e que também envolve “medidas” de algum tipo. – Birgit Mager

Querer medir impactos não é uma vontade que surge depois de entregarmos significado, é um querer que tem início com a observação.

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Quantidade e qualidade?

“Vejo o meu papel de ajudar as organizações do sector público fazer entender o que é o pensamento de design e a melhor forma de o explorar para suas necessidades individuais. Eu não tenho um tradicional ‘background design’, e por isso eu crio empatia com as pessoas que tentam colocar as suas cabeças em torno do design. É senso comum. – Sean Miller

Para compreender as necessidades dos outros é fundamental criar empatia e para que isso aconteça:

É preciso conhecer o contexto!

Para envolver activamente as pessoas que uma mudança afecta, e não para as mudar, é necessário conhecer o contexto onde as pessoas desenvolvem as suas actividades.

É preciso trabalhar com eles, lado a lado e tirar o máximo partido do seu conhecimento e da sua experiência.

É necessário desempenhar vários papéis no contexto

Um juiz não julga se está certo ou errado, antes procura ver se tem significado.

Um papel de desenvolvimento, ordenação e facilitação das expressões ou não expressões do outro interlocutor.

Um papel activo e atento no estabelecimento de conexões.

Um papel de construtor de protótipos.

É necessário identificar a quantidade e interpretar a qualidade dos registos de observação

Embora factores como o design e a confiança não possam ser reduzidos a números, eles podem ser interpretados e compreendidos. De facto, só através da sua compreensão é que podemos fazer distinções significativas entre estratégias alternativas ou prever respostas emocionais de clientes a uma mudança de direcção. – Roger Martin

È preciso diferenciar necessidades

Compreender como os indivíduos pensam e descobrir os seus “mapas cognitivos”, isto é, as suas necessidades ocultas.

A análise que está por trás de necessidades ocultas é simples. Fazer perguntas pode ser ineficaz e por isso necessita de novas abordagens desenhadas em grande parte pela antropologia e psicologia, para descobrir opiniões e crenças das pessoas.

“Este tipo de abordagem exige capacidades completamente novas. Os estrategistas de sucesso do futuro terão uma compreensão holística e empatia dos clientes e serão capazes de converter um pouco turvas ideias num modelo de negócios criativos que possam fazer prototipagem e rever em tempo real. Para fazer tudo isso, eles terão que ser bons comunicadores, confortável com a ambiguidade e prontos para abandonar a busca de certas respostas em um único ponto.” – Roger Martin

Para compreender as necessidades dos outros é preciso acreditar que essa compreensão é útil e pode ajudar a resolver problemas e a satisfazer necessidades ou desejos.

Uma vaga que não faz sentido!

Depois de ser posta em causa a utilidade da observação das necessidades dos consumidores para desenvolver a inovação (ver aqui), surgem mais duas abordagens no sentido de dispensar a pesquisa centrada no consumidor:

A Apple não faz pesquisas com consumidores” e

“A inovação conduzida pelo usuário não pode criar avanços”

Embora no primeiro artigo haja um título que sugere o abandono da observação do comportamento dos consumidores ou potenciais consumidores é de imediata corrigida a mensagem no texto. Os designers da Apple fazem-no mas não da forma tradicional.

No segundo artigo há uma defesa no sentido de que a observação centrada no consumidor não é feita e que a ser feita não produz nada de significativamente inovador!

Podemos ler:

“Com o resultado da observação do usuário não é possível prever a demanda futura!

A procura de algo fundamentalmente novo é completamente imprevisível. Mesmo os próprios usuários não têm ideia se vão gostar de um produto completamente antes de começar a usá-lo (e talvez, só depois de anos de uso). A procura de algo novo não pode ser prevista.”

Eu nem posso acreditar o que seria da Whirpool se isto fosse tão simples!

“As máquinas de lavar roupa Whirlpool na Índia, foram estudar o mercado para os produtos Whirl no norte da Índia. Na parte norte da Índia, a maioria das pessoas consomem manteiga feita com requeijão.

Para a surpresa de gestores de empresas, muitas famílias usaram suas máquinas de lavar roupa para agitar e fazer coalhada de leite! A razão era simples: máquinas de lavar eram mais baratas do que agitadores e mais adequado. Os gestores da empresa não podiam acreditar!” 

Eu penso que uso de títulos fortes em artigos tem vantagens para apelar à leitura e até à discussão quando coloca interrogações, mas não tem vantagem nenhuma quando indicia universalidade e no primeiro assalto ressoa a inverdade.

As pessoas estão habituadas a olhar para o todo como sendo a imagem que querem captar para posteriormente incorporarem como conhecimento.

O ambiente externo a uma pessoa ou a uma organização, tem sido definido como o ambiente que, inclui todos os eventos e/ou variáveis que têm efeito sobre as actividades ou resultados de uma pessoa ou organização.

É esse ambiente que nos vai trazer toda a riqueza de informação, necessária à actualização do nosso conhecimento e à procura de um algo novo que satisfaça as necessidades encontradas.

Os planos de observação que construímos, para identificar esse mundo, estão repletos de pormenores que exigem atenção e perícia.

Esse mundo inclui dados e comportamentos, sendo estes últimos cruciais para a sobrevivência do nosso relacionamento com os demais. E são os pormenores (alguns), que fazem a diferença, pormenores que detectamos através da observação e que muitas vezes sentimos necessidade de experimentar.

Existe uma distinção de longa data entre a experimentação e a observação.

Para experimentar é preciso isolar, preparar e manipular as coisas na esperança de produzir provas úteis. Observar é atender aos pormenores interessantes de coisas percebidas sob condições mais ou menos naturais, ou, por extensão, as coisas percebidas no decorrer de uma experiência.

Olhar para uma laranja, e apreciar a sua cor e forma seria observá-la. Extrair o sumo e aplicar reagentes para medir a acidez seria realizar uma experiência.

Se o objectivo da nossa observação é saber quais os sentimentos e emoções das pessoas face a determinado estímulo, não temos necessariamente de utilizar a experimentação. Basta observar em situações identificadas com os estímulos, ou questionar as pessoas.

Mas mesmo os observadores não usam sempre sentenças declarativas para relatar os resultados observados, isto é nem sempre atingem níveis de empatia desejáveis. Para observar frequentemente desenhamos, fotografamos, fazemos gravações de áudio ou vídeo, etc.

O detalhe ou pormenor é diferenciador e é ao observá-lo que criamos condições para inovar e satisfazer as necessidades das pessoas e construir objectos e serviços de desejo.

No artigo referido em cima da Fastcompany ainda podemos ler:

“Se os usuários não podem dizer a uma empresa o que fazer, o que as empresas devem então fazer? As melhores marcas são guiadas por uma visão clara para o mundo, um conjunto único de valores e uma cultura que os torna verdadeiramente único e que nenhuma percepção do usuário poderia mudar.

Elas definem as suas próprias regras. A visão deve vir primeiro. Isso poderia vir a partir do cliente, designers, uma equipe, uma organização ou um líder de design. Ela precisa ser clara e aplicada de forma consistente ao longo do design.”

Concordo com quase tudo o que está nestes dois parágrafos menos com “Se os usuários não podem dizer a uma empresa o que fazer”! Então pelo menos eles podem contribuir para isso!

Quer comentar!

O propósito e a propósito de influência

 

Foi mais de uma hora de diversão e partilha de ideias no #ideachat de sábado (12/2) promovido por Angela Dunn (@blogbrevity) cujo relatório pode ver aqui!

A seguir estão alguns extractos desse relatório que serviram de inspiração para levantar algumas questões sobre o valor das ideias, isto é:

– O que podem ser boas ideias?

Angela Dunn iniciou (após apresentações) o debate com: “Let’s start with:

 – What is an influential idea?”

As respostas surgiram naturalmente de todos os participantes mas eu retirei apenas duas porque elas representam os pontos de contacto para atingir o meu propósito.

@futurescape: RT @Jabaldaia: #ideachat A1 An idea that provokes change!” e

@futurescape: RT @designthinkers: #ideachat Q1 Answer = when it’s contagious”

Normalmente se tivéssemos de considerar uma resposta apenas optaríamos por uma destas, mas o facto de Syamant (@futurescape) ter feito RT às duas leva-me a refinar a minha resposta e a produzir uma nova resultante das duas:

“Uma ideia que provoca a mudança e é contagiosa”, é uma ideia que influencia.

Agora imaginemos que eu tenho uma ideia com estas características e alguém me pergunta:

– “Como usa uma estratégia de conteúdo para expressar as suas ideias?” #ideachat – @blogbrevity:

Entre as muitas respostas eu retiro do relatório a que dei e que foi partilhada:

@futurescape: and @nedkumar: RT @Jabaldaia:Sublinhando e repetindo as ideias principais e dando significado aos pontos de contacto”.

Mas se de facto eu tenho uma ideia ou conjunto de ideias que pretendo sejam implementadas e que mudem comportamentos ou condições de aceitação ela tem que ser contagiosa e suportada numa boa história onde se sublinham as qualidades e se insiste nas vantagens da aceitação.

Acontece que a determinada altura do debate Arne van Oosterom (@designthinkers): lançou uma boa questão:

 – “ @alf2021 @Jabaldaia Eu não fiz nenhuma pesquisa…mas por vezes as más ideias parecem mais influenciáveis/contagiosas que as boas ideias. :-)”

O que pensa disto?

Para quem recebe – Será que o fruto proibido é o mais apetecido?

Para quem convence – Será que fazer contagiar uma má ideia é um desafio à inteligência de quem o faz?

Eu penso que Arne tem razão e nós temos muitos exemplos de ideias que foram bem “vendidas” e que são retratos autênticos de más ideias. Refiro-me às ideias que levam a um consumismo excessivo e às ideias que conduzem a situações irreparáveis como foi o caso de alguns produtos financeiros.

Eu penso que as boas ideias são aquelas que têm como alicerces um propósito (não um objectivo) e um significado (algo que faz sentido e que traz valor (ético, moral, etc.) a quem entrega e a quem recebe.

Mas claro que nem toda a gente pensa da mesma maneira e há pessoas inteligentes que gostam de defender ideias más.

Como podemos lidar com as más ideias?

Eu acho que vou aceitar a ajuda de Scott Berkun:

Pessoas inteligentes, ou pelo menos aqueles cujos cérebros têm boa primeira velocidade, usam a sua velocidade de pensamento para dominar os outros. Eles vão saltar entre os pressupostos rapidamente, lançando o jargão, pedaços de lógica, ou regras de ouro a uma taxa de “fogo” suficientemente rápida para fazer com que a maioria das pessoas fique agitada e ceda. Quando isso não funcionar, o arrogante ou o pomposo lançará algumas depreciações e usará qualquer sarcasmo ou tácticas de manipulação que têm à sua disposição para continuar a desanimá-lo de dissecar as suas ideias.

Então, sua melhor defesa começa por quebrar um argumento em pedaços. Quando dizem que “é óbvio que precisamos para executar um plano agora.” Você diz: “espere. Você está muito à frente de mim. Para mim, a seguir eu preciso decompô-lo em pedaços. “E, sem esperar pela permissão, você deve ir em frente e fazê-lo.”

No nosso debate de ideias partimos do princípio que todas as ideias (novas) são boas e que não há mas ideias. No entanto se elas surgirem combata o contágio começando por si.

Tenha boas ideias!

O que a idade pode não ensinar!

Matt Ridley  num seu artigo (partilhado por @dscofield) de “The Wall Street Journal” – “Uma lição fundamental da vida adulta: A necessidade de desaprender” diz o seguinte:

“Para os adultos, uma das mais importantes lições a aprender na vida é a necessidade de desaprender. Todos nós pensamos que sabemos algumas coisas que são uma verdade incontestável, mas essas coisas muitas vezes acabam por ser falsas e, até as desaprendermos, elas ficam no caminho de uma nova compreensão.”

Eu já algumas vezes aflorei pensamentos semelhantes em “O que eu pensava que sabia” e de facto a autoconfiança no domínio do conhecimento, que julgamos possuir, deve levar-nos pelo menos à interrogação, ao levantar de questões sobre a pertinência do saber, da sua validade ou da sua realidade.

Existem algumas certezas científicas que foram gentilmente incluídas na nossa bagagem de conhecimento e que eu acho que devemos desaprender ou pelo menos interrogar!

A evolução, a nossa evolução, não acabou como diz Mark Stevenson e ela não é cíclica como alguns economistas querem fazer crer, ela é função da nossa capacidade de adaptação à mudança seja ela no ambiente, nas condições sociais ou na forma de pensar.

“Tecnologia, Comunicação e concorrência funcionam no mundo de hoje como um processo semelhante ao da selecção natural. Tecnologia actua como um mecanismo em constante mutação que gera novas possibilidades. Comunicação e conectividade permitem a combinação de ideias, semelhante a um mecanismo perfurador. E, finalmente, a concorrência no mercado age como um processo de selecção que decide o que sobrevive e passa para a próxima geração. Uma dinâmica que é capaz de nos manter em constante revolução e criar a diversidade de ideias, produtos, serviços e experiências que estamos a presenciar.

Darwin nunca disse que o mais forte ou o mais inteligente é aquele que sobrevive, o que ele realmente disse foi que o único que sobrevive é quem está melhor preparado para a mudança, em outras palavras, o mais adaptável. Num mundo de competição extrema como vivemos, as pessoas e as organizações precisam aprender a se adaptar mais rápido.” – Charles Bezerra

O futuro não poder ser visto com um pensamento linear.

O futuro constrói-se como se estivéssemos a realizar uma dança de espaços com aquilo que é possível, com o que funciona e com o que é desejável.

As organizações devem procurar a inovação como a construção do futuro onde a busca de diferenciação passa por deixar de fazer parte de um rebanho e procurar novas alternativas.

O futuro hoje abarca várias gerações, mais do que seria previsível há poucos anos, onde cada uma delas já foi, é ou será a bandeira da (r) evolução. O futuro não depende das ferramentas ou produtos tecnológicos mas sim da mente de cada um de nós independentemente das nossas características como pessoas.

– O pensamento não funciona de cima para baixo.

O conhecimento e a criatividade são as chaves para abrir as portas da inovação e são cada vez mais partilhados ou realizados em colaboração.

Para inovar as organizações precisam de criar um ambiente favorável à inovação com uma cultura que inspire as pessoas e crie abertura para o desenvolvimento do potencial de cada um.

As hierarquias tendem a desaparecer e as estruturas tornam-se mais planas, mas é nas pessoas que o maior investimento deve ser feito, pois sem elas qualquer ferramenta deixa de ser investimento.

“E o que virá depois será ainda mais diferente, à medida que as pessoas usam a Internet para compartilhar e trocar, e à medida que as corporações se transformam em rápida mutação de redes virtuais de colaboração temporária, em vez de executores centralmente dirigida de planos fixos e em locais fixos.” Mat Ridley

Acreditar é fundamental em inovação! Acredita no que leu? Gostava de ler os seus comentários!