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É verdade! O conflito surge das diferenças!

Quando observamos as pessoas em equipas, podemos verificar que as suas diferenças em termos de poder, valores e atitudes vão contribuir para a criação de conflitos e para evitar as consequências negativas que podem resultar destas divergências, a resolução de conflitos deve ser feita de forma rápida e abertamente.

Num dos últimos artigos aqui escritos eu fiz referência à grande utilidade que a análise de redes pode ter para observarmos e identificarmos a dinâmica de grupos de inovação.

Até que ponto o mapeamento é útil na resolução de conflitos que impeçam o ritmo de execução desejado?

Se uma pessoa é um nó importante no processo de inovação, qual é o resultado provocado pelo seu desaparecimento da rede?

As conexões têm um custo para as organizações e parece ser fácil entender que uma boa gestão das redes não só permite o desenvolvimento de um clima de satisfação como facilita a mudança quando necessária dentro das organizações”

Nós sabemos que o conflito não é necessariamente destrutivo e que quando gerido correctamente, pode resultar em benefícios para uma equipa.

Muitas vezes na origem dos conflitos estão factores de comunicação, factores estruturais e factores pessoais.

As barreiras, muitas vezes barragens, de comunicação estão entre os factores mais importantes, mas isso não é novidade.

Os silêncios são os obstáculos mais difíceis de ultrapassar, pois encerram a ausência de retorno. Por muitas perguntas que façamos, a resposta tarda ou não chega. Estes silêncios podem estar bem representados (pontos laterais sem conexões) na imagem resultante do mapeamento realizado por Tim Kastelle (ver: A análise de redes em inovação pode surpreender-nos)

 

Os muros erguidos à comunicação são sinónimos, muitas vezes, de insegurança ou resultam de fracas competências específicas e a insuficiência na partilha de informações, algumas vezes tem como subjacente uma luta pelo poder que gera conflitos.

Por outro lado, também favorecem o conflito as diferenças de interpretação e de percepção.

Mas as divergências estruturais, que dão origem a conflito, incluem a dimensão e sistemas da organização, a estabilidade ou sua falta no posto de trabalho, como é o caso de rotatividade. Os níveis de participação, nas equipas de trabalho podem ser detectados no mapeamento das conexões e são passíveis de resolução pela gestão.

Apesar de ser possível detectar através do mapeamento das conexões muitos factores potencialmente geradores de conflitos, há que contar com aqueles eventualmente ocultos e que surgem das relações de interdependência, entre os colaboradores de uma organização.

Os gestores, muitas vezes, despendem, grande parte do seu plano de trabalho, com os factores pessoais que incluem a insuficiência de auto-estima do colaborador, e a fraca definição dos objectivos pessoais que em nada contribuem para o bom funcionamento de equipas de inovação.

A metodologia apresentada por Tim Kastelle tem-me sugerido muitas formas de aplicabilidade. Esta foi uma tentativa de levantar o véu sobre a possibilidade de identificar e resolver conflitos partindo da observação do mapeamento de conexões.

Os conflitos nas organizações são potenciais barreiras à inovação até serem resolvidos.

O que pensa disto?