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Comportamento organizacional

Quando a nossa consciência diminui em termos qualitativos, a nossa comunicação deteriora-se e a nossa capacidade para reavaliar continuamente as competências de que precisamos e rapidamente colocar juntos os recursos adequados para as desenvolver e atualizar diminui também.

A necessidade de recarregar as energias é uma “realidade” que pode ser extrapolada para as organizações porque as organizações dificilmente têm consciência de si próprias, isto é, dificilmente têm um conhecimento aprofundado e estruturado de si próprias, como seria desejável.

As organizações são espaços em que muitos seres humanos interagem simultaneamente e por essa razão são entidades complexas cujo comportamento que não pode ser explicado por modelos simples e alguns enunciados de características próprias.

Uma organização consciente, é aquela que examina continuamente em si, o compromisso de tornar-se tão consciente quanto possível e possui a vontade coletiva de estar vigilante, o compromisso coletivo para a evolução contínua e a coragem coletiva de agir.

Numa organização consciente, qualquer elemento que dela faz parte dá um sinal de alerta, quando um qualquer elemento da sua cultura não é consciente e toda a organização se prontifica a retificar a zona afetada e torná-la mais consciente.

“As empresas também devem estar alerta para o ambiente em mudança e adaptar as suas estratégias de planeamento e desenvolvimento da força de trabalho para garantir alinhamento com requisitos de habilidade futura.   Os profissionais estratégicos de recursos humanos poderão ter de reconsiderar os métodos tradicionais para identificar as competências essenciais, bem como para selecionar e para o desenvolvimento de talento.  Ao ter em conta as perturbações suscetíveis de remodelar o futuro irão melhorar a capacidade das empresas para garantir talento que a organização tem e renovar continuamente as competências necessárias para a sustentabilidade das metas de negócios.  Uma estratégia de força de trabalho para sustentar as metas de negócios deve ser um dos mais importantes resultados de profissionais de recursos humanos e deve envolver a colaboração com as universidades para encontrar aprendizagem ao longo da vida e requisitos de competências.” – Future Work Skills

Quando falamos de talentos nas Organizações falamos de pessoas que estão em contato constante com as fontes do saber o que se traduz em aprendizagem ao longo da vida quer como indivíduos quer como organização aprendente.

Neste sentido o que as organizações devem aprender é a viver em harmonia com as artes e com as humanidades para serem capazes de abraçar a complexidade, diversidade e ambiguidade como desafios capazes de gerar emoções e alegrias.

A pesquisa em Artes e Humanidades dá-nos um plano de fundo que nos permite entender os efeitos complexos de mudança na sociedade. Exemplos incluem o acesso ao conhecimento da experiência histórica, a compreensão de línguas e culturas estrangeiras e a capacidade de usar soluções relacionadas para resolver problemas sociais.

A pesquisa de Artes e Humanidades também pode comunicar e traduzir a ciência para públicos gerais, por exemplo, usando imagens para comunicar informações complexas relacionadas com a saúde para os pacientes, ou explicar o impacto das alterações climáticas no público em geral.”

Esta convivência, com as artes e humanidades, permite-nos desafiar o pensamento convencional, isto é, pode libertar o nosso potencial criativo e pode também pode fornecer uma compreensão do contexto histórico dos “factos” e um enquadramento cultural em que os sistemas, a sociedade e a economia funcionam.

Quando a convivência com a arte, nas organizações, não se resume a uma visita esporádica a um museu e passa a ser parte integrante do desenvolvimento profissional, a compreensão dos diferentes valores culturais que nos rodeiam, passa a ser uma realidade.

“Quando falamos de organizações falamos de:

1 – Pessoas

2 – De sentimentos como parte da organização.

3 – Da estética e da sua importância para as experiências humanas.

4 – De histórias das organizações e de contar histórias.

5 – De escrever e da importância da escrita.

6 – De fazer a diferença e de pensamento crítico.”

Adaptado de Jerzy Kociatkiewicz

Estes pontos são muito provavelmente, o mais importante na abordagem que poderemos fazer às competências, à consciência ou às práticas organizacionais.

Ao relacionarmos as pessoas e a arte aflora-se o poder da estética no comportamento das pessoas. Todas as ações humanas têm um potencial estético e para sermos bem-sucedidos nas nossas ações e comunicar com eficácia com os outros temos de recorrer a essa dimensão.

Ao combinarmos ou ao explorarmos o mais subjetivo e singular, em oposição a geral e objetivo, que foi considerado por muito tempo ser a ciência, estamos a criar uma nova dimensão de valorização das organizações.

Os seres humanos são intensamente reflexiva e curioso sobre si mesmos, sobre o que eles são e de onde eles vêm, sobre como viver no mundo e sobre a natureza e origens da cultura que eles criaram para si…

A investigação Artes e Humanidades representam a dimensão auto consciente e profissional da nossa reflexividade e curiosidade nessas áreas. É a deliberada e dedicada atividade que gera, compila, analisa, sintetiza e propaga os nossos mais profundos insights sobre quem somos, de onde podemos ter vindo, e as expressões culturais que nós trabalhamos para nós mesmos. Enquanto a pesquisa de Artes e Humanidades faz uma contribuição vital para a inovação, a criatividade e o sucesso de muitos grandes setores da economia… ela também tem um papel muito mais fundamental em que assenta a qualidade de vida e, consequentemente, a bem-estar da sociedade.”

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Integrar modelos

Ontem participei num jantar de um evento chamado “Jornadas de Empreendedorismo Diogo Vasconcelos” que decorreu durante todo o fim-de-semana.

Foi-me pedido que dissesse algumas palavras sobre comportamento das organizações tentando despertar nos jovens universitários alguma curiosidade sobre o papel das pessoas na resolução de problemas dentro das organizações.

Foram uma horas divertidas e muito curiosas as que se passaram nas mesas redondas desse longo jantar. Mas o que me pareceu ontem é que quando procuramos resolver problemas tudo se resume às pessoas:

Que competências, que papéis e qual a forma de nos organizarmos?

As organizações, muito pequenas ou grandes, que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de respostas aos desafios que lhes são colocados, têm de encontrar uma forma de descobrir soluções combinando os pontos relevantes do exterior com os do interior.

Quando pretendemos resolver um problema somos conduzidos pelos nossos hábitos de pensamento e parece não haver nada melhor que ter outras pessoas de várias disciplinas à nossa volta para o fazer.

Mas essa mesa redonda, onde todos lançam ideias e procuram integrar o conhecimento dos outros vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das formas de resolução o que faz com que um papel da liderança tenda a desenrolar-se num ambiente de tensão entre a análise e a intuição.

Ontem falava-se de relações inter-geracionais e da necessidade de as compreender e eu questionei alguns dos estudantes sobre as dificuldades que encontravam nesse relacionamento.

Pareceu-me evidente que todo o trabalho de aceitação de colaboração e partilha teria que ser facilitado para que as equipas apareçam naturalmente motivadas. Nessas jornadas havia mentores (outras gerações) e de outras disciplinas que interagiam com elementos dos grupos formados e era importante para mim perceber até que ponto os aspectos analíticos eram dominadores.

Com uma linguagem comum e retirando a dominância do pensamento analítico toda a organização dos grupos onde estive parecia enfrentar os desafios como oportunidades.

Agora imagine uma organização liderado por um pensador integrativo a motivar e a coordenar todas as equipas bem treinadas no equilíbrio dos pensamentos analítico e intuitivo!

Imagine o que pode ser, em vez do que deveria ser ou é!

O que me pareceu importante ontem foi despertar a necessidade de não ficar preso ao passado e procurar um equilíbrio entre aquilo que é provável que aconteça, dentro dos constrangimentos da lei, dos números e do ambiente, e aquilo que nós pensamos que pode ser, isto é, entre o previsível e o desejável.

A criatividade e a motivação saltaram para a mesa e a consciência dos conflitos construtivos emergiu! Ser empreendedor também é reconhecer dificuldades!

É fácil perceber que, uma empresa que não tem por hábito recompensar o que pode ser, sinta nos constrangimentos a adversidade em vez de oportunidade.

Estar constantemente a inovar a maneira de inovar, significa ter uma mentalidade de abertura constante a novas perspectivas e a novos desafios.

Esta abertura tanto se refere a ideias como a protótipos, na fase de desenvolvimento ou na comercialização questões que foram faladas durante o evento.

Mas uma das questões que debatemos numa das mesas foi, como fazer a escolha de modelos que eventualmente nos são apresentados sabendo nós que ele podem determinar a forma como nos organizamos como empresa.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos, mas principalmente para quem quer iniciara um negócio ou procura levar uma ideia nova até aos tão desejados consumidores ou utilizadores.

Deixar as coisas como estão, já não é solução, era a aposto dos cerca de sessenta estudantes universitários que estavam naquele jantar!.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência, seja ela curta ou longa (papel dos mentores e de empreendedores de sucesso que se juntaram no evento).

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações e por isso temos de pensar em como estabelecer as redes de trabalho.

Eu penso que a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões das  coisas e das pessoas entre si.

 

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Não é fácil! Design Thinking (DT)

Facilitar não é tarefa fácil, principalmente quando pensamos na transferência de conhecimento, na adaptação a novos comportamentos ou em libertar o potencial que existe nos colaboradores de uma organização.

O facilitador é alguém que ajuda um grupo de pessoas a compreender os seus objectivos comuns e os ajuda a planear para alcançar esses objectivos sem tomar uma posição particular na discussão. O papel de um facilitador eficaz está intimamente ligado com o ambiente (contexto) onde se vai desenrolar. É importante esta observação porque a cultura da organização ou da região onde se desenrola a actividade de facilitação podem condicionar o trabalho do facilitador.

As competências de um facilitador assumem o verdadeiro significado da expressão: “competência = resultado”.

Então, imaginemos um gestor de Recursos Humanos preocupado em facilitar a libertação do potencial dos colaboradores de uma empresa e ao mesmo tempo em fazer cumprir um conjunto de normas aí existentes.

Qual é o papel dos RH num ambiente de constrangimentos?

A primeira coisa que um gestor de RH deve procurar fazer é distinguir os processos do conteúdo e ser capaz de estimular a participação e a criatividade em toda a organização.

Na actividade de facilitação nada fica ao acaso, o tempo e o espaço físico são trabalhados intencionalmente, o que faz com que haja uma adaptação à evolução das pessoas e dos acontecimentos embora isso possa provocar um dispêndio de energia constante ao gestor de RH.

Facilitar significa ser objectivo e tornar mais fácil o trabalho na organização e não aproveitar complexidades para evidenciar algumas habilidades.  

O que significa empatia para um gestor de RH?

O facilitador não diz! O gestor de RH utiliza uma panóplia de perguntas, de acordo com as circunstâncias, para realçar o potencial de cada colaborador da organização.

O facilitador diz, mas para cumprimentar ou retribuir cumprimentos que lhe são dirigidos ou para realçar os constrangimentos ou normas da organização. No fundo um gestor de RH é um pessoa “bem-educada”, que é capaz de se conectar e estabelecer relações de colaboração.

Será que o gestor de RH tem uma visão holística da organização?

Nós sabemos que em qualquer organização existem sementes de discórdia e de conflito. Há alturas em que é necessário resolver os conflitos de personalidade e outras em que é necessário facilitar os conflitos cognitivos ou criativos. Nestas alturas o gestor de RH deve ser capaz, por um lado, de ouvir activamente, promovendo a negociação e não manifestando intenções directivas na tomada de decisão e por outro lado deve ser capaz de beneficiara intuição que resulta das experiências vividas. Os grupos são uma boa fonte para a obtenção de respostas intuitivas.

A equipa de RH é um exemplo de colaboração?

Ao manter constante o grande plano dos seus objectivos, um facilitador promove o trabalho sobre os aspectos nucleares, permitindo que a colaboração entre as pessoas seja real e activa. Ele aconselha e não usa a autoridade como se o grupo fosse um pelotão militar.

E se não houver autorização para experimentar?

O gestor de RH deve promover a observação, e ser capaz de alavancar a curiosidade e fomentar a experimentação de modo a atingir resultados rapidamente. A melhor solução nem sempre é a solução “perfeita”

 

Facilitar é um trabalho que requer uma boa relação com os membros da organização, que liberta a criatividade e torna eficaz a transferência de conhecimento.

 

(Texto em Português depois deste)

Design thinking – Why  simplicity?

The answer I seek guidance or involve two seemingly contradictory concepts, complexity and simplicity.

The complexity is the field of emergency services, composed of many different parts and connected in unpredictable flows.

Using the words of Tim Brown to find an anchor of writing, “I think the simplicity, complexity, or maximalist or minimalism all have a role to play in the design.”

From simple ideas we can create interactions with other ideas and the expected results are the complexity. The simple rules usually create complex results.

We therefore as a reality that carries an extra job when transpose this observation to other fields. I remembered now how many simple situations we have in organizations and that have become so complex and difficult to resolve because we added something on it.

By observing a pallet, a container or a lego, all objects representing simplicity we can identify four principles: predictability, affordability, performance and ability to agglomeration.

Inside organizations especially when teams are interdisciplinary and with various origins (domestic and foreign) if the organizational behavior is simple – keep it simple.

This way of using simple things to build complexity underlying the existence of the internet or set of Mandelbort, which became popular both for its aesthetic appeal as being a complicated structure due to a simple definition.

Donald Norman states that “once we recognize that the real issue is finding things that are understandable, we are halfway towards the solution. Good design can save us. How do we manage complexity? We use a series of simple design rules. For example, consider how three simple principles can transform an unruly cluster of confusing features an experience, structured and understandable: modularization, mapping and conceptual models. There are several important design principles, but these will make the point. ”

The question, more salient, that Norman refers is that we should not speak of simplicity but of understanding, which removes the polarization that I create at the beginning with the concepts.

But the content of thought is maintained through the use of modularization that is we have an activity (complex) and we divide it into smaller modules capable of managing. Is the case with HP multifunction printers designed to perform tasks with scanners, copiers and fax machines. HP has created a mechanism for joint control, “simplicity” to the same principle that governs the use of all functions.

Likewise when we seek to manage people or groups of people, we must seek the ignition (main function), to improve performance or manage conflicts.

Learning how to do a function we know how to do them all.

I understand and it is simple.

Maeda however, goes further and says that the first law, the laws of simplicity, is reducing.

Just because I am able and it works, does not mean I’ll have to add. I have to focus on people and realize that not all are scientists or have higher reasoning abilities or handling.

Not everyone has the same powers of empathy and not all have the same language skills or of technology use.

In a process of innovation often are imported  new profiles and environments that are not identified with the existing importer.

There are many differences that matter call to solve problems. Consider the action of P & G to solve big problems with simple things such as razors for ladies.

In the laws of simplicity referred arises also the question of the organization.

Build a sensible hierarchy so users are not distracted by features and functions that do not need. After most of the objects we use in everyday life are not games with a high difficulty of enforcement.

Similarly to the people who work in organizations do not build heavy and matrix hierarchies, in order to simplify the observation of authority and facilitate the flow of communication.

I have my tendency to simplicity and acknowledge that some things are never simple.

But if the guidance is to simplify without taking away comfort or well-being, create balance then the results are magnificent.

We will not need to multiple functions that sometimes it is better to ignore. The need is Queen!

We get to Law No. 10 – “Simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.”

Simplicity or Complexity?  What is the trend?

Pensar design – Porquê a simplicidade?

A resposta ou orientação que eu procuro envolve dois conceitos aparentemente contraditórios, a complexidade e a simplicidade.

A complexidade é o domínio da emergência, composto por muitas partes diferentes e conectadas em fluxos imprevisíveis.

Utilizando as palavras de Tim Brown, para procurar uma âncora de escrita, “acho que a simplicidade, complexidade, minimalismo ou maximalismo, todos têm um papel a desempenhar no design”.

A partir de ideias simples podemos criar interacções com outras ideias e esperar que os resultados sejam a complexidade. São as regras simples que usualmente criam resultados complexos.

Ficamos assim, como uma realidade que transporta um acréscimo de trabalho, quando transpomos esta constatação, para outros campos. Lembrei-me agora de quantas situações simples nós temos nas organizações e que vêm a tornar-se complexas e portanto de difícil resolução.

Ao observarmos uma palete, um contentor ou um lego, todos objectos representando a simplicidade podemos identificar quatro princípios: a previsibilidade, a acessibilidade económica, a performance e a sua capacidade de aglomeração.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e de origens diversas (interna e externa), se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples.

Este caminho de utilizar coisas simples para construir complexidade está na base da existência da internet ou no conjunto de Mandelbort, que se tornou popular tanto por seu apelo estético como por ser uma estrutura complicada decorrente de uma definição simples.

Donald Norman afirma que “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direcção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

A questão, mais saliente, que Norman refere é que, não devemos falar de simplicidade mas de compreensão, o que afasta a bipolarização criada com os conceitos.

Mas o conteúdo do pensamento mantém-se através do uso da modularização, isto é temos uma actividade (complexa) e dividimo-la em pequenos módulos passíveis de gestão. É o caso das impressoras multifuncionais HP concebidas para realizar tarefas com scanners, copiadoras e aparelhos de fax. A HP criou um mecanismo de controlo comum, “simplicidade”, para os mesmos princípios que rege o uso de todas as funções.

Do mesmo modo quando procuramos gerir pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar a ignição (função principal), para aumentar a performance ou gerir conflitos.

Aprendendo a fazer uma função, então sabemos como fazer todas elas.

Eu compreendo e é simples.

Maeda contudo, vai mais longe e diz que a primeira lei, das leis da simplicidade, é reduzir.

Só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento.

Nem todos têm as mesmas competências de empatia e nem todos têm as mesmas competências linguísticas ou de uso de tecnologia.

Num processo de inovação, muitas vezes, importam-se perfis e ambientes que não se identificam com os existente no importador.

Há muitas diferenças que importa chamar para resolver problemas. Veja-se a actuação da P& G par resolver grandes problemas com coisas simples, como as lâminas de barbear para senhoras.

Nas leis da simplicidade referidas surge ainda a questão da organização.

Construamos uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objectos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Do mesmo modo para com as pessoas que colaboram nas organizações, não se construa hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

Eu tenho a minha tendência para a simplicidade e reconheço que há coisas que nunca serão simples.

Mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos.

Não necessitarei de múltiplas funções que por vezes mais vale desconhecer. A necessidade é rainha!

Fiquemos com a Lei nº 10 – “A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.”

Simplicidade ou complexidade? Qual a tendência? Comente!

Ver o pensar design como inovação.

“Os pensadores design devem actuar como antropólogos ou psicólogos investigando como as pessoas experimentam o mundo emocional e cognitivamente.” Tim Brown

 Esta referência faz-me avivar o meu passado e presente como psicólogo e saltou-me do baú uma personagem que eu muito aprecio, a observação.

Considero a observação como o alimento fundamental para a criatividade e a inovação. Contudo neste processo de alimentação de ideias e formas de pensar surge com frequência o “ponto cego”.

Os pontos cegos ocorrem devido a peculiaridade de design na arquitectura dos nossos olhos. Células na parte de trás do olho, numa camada chamada retina, recolhem a luz, através de uma lente, de tudo o que está diante de nós.

Um estudo recente sugere que o sistema visual do cérebro pode criar uma representação fisiológica de informação visual, em torno dos pontos cegos, pintando automaticamente uma cena coerente, isto é, preenchendo o vazio óptico.

 

 “Ver não é tudo no registo da informação porque este é activo e construtivo” – Colin Ware

Curiosamente a cegueira desaparece muitas vezes quando vamos ao negócio de alguém e somos capazes de alterar o nosso radar e identificar número de pequenas coisas que nos irritam.

É fundamental que sejamos capazes de ver os pontos cegos no nosso negócio e, em seguida, fazer alguma coisa por eles.

A melhor maneira de minimizar o impacto negativo de pontos cegos  é procurar o conselho daqueles que pensam de maneira diferente da nossa.

A colaboração está no centro dos processos de negócio de hoje e a maioria das organizações ainda estão às cegas quanto às formas de controlo. Novas arquitecturas para processos de negócio e gestão da qualidade total têm sido eficazes em medir e melhorar a eficiência de pessoas e organizações.

Mas as e as redes invisíveis que ajudam a desenvolver o negócio?

A facilidade e baixo custo das comunicações, a globalização e a crescente especialização do conhecimento de trabalho com base na colaboração dentro e entre as organizações são mais importantes do que nunca. A necessidade de gerir a colaboração é crescente e o pensar design pode ser um caminho.

Não é nos modos de pensamento que a maioria dos designers se distingue, mas nas suas acções. Os pensadores design agem de maneira diferente da dos analistas e decisores. Design é uma actividade de extremos. O design tende a recorrer a todas as faculdades das pessoas que a exercem em cada contexto. O pensador design usa a mente e o corpo, o cérebro esquerdo e direito, a mão e o coração, a análise e o gosto.

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O pensador design vem sempre acompanhado com simplicidade e elegância