Currently viewing the tag: "Colaboração"

Levantar a âncora para a partilha e colaboração na resolução de problemas e tomada de decisão

Fazer perguntas, partilhar ideias, elaborar, argumentar e procurar consenso face a um novo conhecimento são actividades essências na compreensão das mensagens que nos são enviadas.

Fazer perguntas e principalmente fazer boas perguntas não é uma tarefa fácil. Mas responder a boas perguntas, que nos parecem normalmente difíceis, sem estarmos influenciados por uma série de julgamentos baseados em informações parcialmente confiáveis ​​ou até mesmo insignificantes, também não é!

Quando a pergunta é difícil e a resposta não surge de imediato nós tendemos a dar uma resposta baseada numa hipotética pergunta mais fácil mas relacionada com a difícil.

“Quando estamos confrontados com um problema — ao escolher uma jogada de xadrez ou decidir se devemos investir em stock — a máquina do pensamento intuitivo faz o melhor que pode.  Se o indivíduo tem conhecimentos especializados, ela irá reconhecer a solução, e a solução intuitiva que vem à sua mente é provável que seja correcta.” – Kahneman.

Quando procuramos soluções para um problema deveria ser natural partilhar ideias, estar aberto a ideias diferentes das nossas e procurar encontrar os pontos comuns relevantes que sirvam de ponto de partida para um possível consenso.

Contudo essa naturalidade é muitas vezes ofuscada por algo que temos em nós e que serve de referência para as nossas comparações, ou seja, uma âncora que nos prende à nossa experiência anterior e nos impede a compreensão de outros pontos de vista.

Mesmo quando estamos a tentar conscientemente evitar essa influência da ancoragem assimilamos normalmente os valores que lhe estão associados.

Estes erros sistemáticos, não são decorrentes dos efeitos do nosso estado emocional, eles são construídos e evoluíram em nós cognitivamente.

Se por um lado, esta corrente que nos prende à nossa experiência limita-nos quando procuramos estabelecer um processo de partilha e colaboração, por outro lado, o receio de que a nossa opinião não seja partilhada por outros ou que não satisfaça as suas necessidades pode conduzir-nos a uma situação conflituante.

Quando participamos numa discussão num grupo, existe um desejo quase primário de aprovação social que alimenta a nossa esperança de apresentar uma ideia acertada para um problema, mas as nossa âncoras podem condicionar a nossa argumentação e impedir a satisfação das nossas necessidades de pertença.

O pensamento humano centra-se naturalmente à volta de conhecimentos existentes e a melhor maneira de gerar novas ideias é adicionar algo de novo.

Para que as nossas ideias sejam partilhadas pelos outros elementos do grupo ou organização eu tenho de encontrar os pontos de interesse comuns ao grupo e a mim próprio.

Muitas vezes ao adicionar uma qualquer forma de estímulo significativo provocamos um processo de geração de ideias e oferecemos a oportunidade de olhar para os problemas de forma diferente, fazendo com que a nossa ideia seja partilhada, discutida e eventualmente considerada válida e pertinente, sem necessariamente ser resultante das minhas âncoras.

O problema é que muitas vezes socorremo-nos de atalhos mentais para simplificar problemas e para nos darem uma ajuda rápida na sua resolução e isso não é o receio de que a ideia não seja partilhada.

Quando nós utilizamos esses atalhos com base numa âncora e pretendemos expor a nossa ideia ajustando-a sucessivamente a esse ponto de partida, corremos o risco de sermos incapazes de a expor na totalidade e com o significado que pretendíamos.

As pessoas começam com um ponto de referência implicitamente sugerido  e fazem ajustes incrementais com base em informações adicionais para chegar ao ponto desejado.

Acabar com o nosso receio de que a ideia não seja partilhada pelos outros, não passa só por criar o ambiente de “compreensão” e da verificação da possibilidade,   também passa por encontrar uma fonte de energia que me permita desenvolver essa ideia.

De acordo com Daniel Kahneman and Amos Tversky nós temos duas operações mentais diferentes:

“Sistema 1 (pensamento rápido) é o estado mental pelo qual você provavelmente dirige um carro ou compra mantimentos.  Depende muito da intuição e incrivelmente capaz de induzir em erro e também de ser enganado.  O pensamento lento sistema 2 é o estado mental que entende como sistema 1 pode ser induzido em erro e entra nele para tentar impedir que isso aconteça.  A qualidade mais importante do sistema 2 é que ele é preguiçoso;  a qualidade mais importante do sistema 1 é que ele não pode ser desactivado.

Mesmo sendo preguiçoso o nosso pensamento lento pode ajudar-nos a partilhar e a colaborar. Pense nisso!

Boas festas!

Ao planear o ano 2012 não se esqueça que temos a tendência a super estimar os benefícios e a subestimar os custos!

 

 

Colaboração e velocidade

De acordo com Teresa Amabile, quando as pessoas acreditam que são mais criativas sob pressão dos prazos, de facto elas não são e no entanto parece ser verdade também que pouca pressão também não favorece a criatividade.

Para ser um criativo de sucesso é preciso encontrar o equilíbrio de trabalho, entre a utilização de tempo para se ter uma ideia e lançá-la e o tempo para se deter na ideia até que a considere bem conseguida.

A pressão que o tempo exerce, parece realmente ter um impacto negativo importante sobre a criatividade, e no entanto à primeira vista parece o contrário. Apesar de existir um sentimento mais criativo nessas alturas a prestação criativa sob o efeito de constrangimentos temporais é de pouco valor.

Parece ser algo contraditório, mas não é! O sentimento não corresponde ao realizado porque a motivação é um dos factores que interage neste cenário alimentando esse sentimento e proporcionando comportamentos diferentes face aos constrangimentos.

Por exemplo, quando há pressão de tempo e pensamento criativo num determinado projecto, significa que os colaboradores de uma organização estão focados e protegidos e têm um sentimento de estar a fazer um trabalho importante dando lugar à motivação intrínseca. Por outro lado quando os colaboradores não têm foco, andam distraídos, estão ocupados com pequenas actividades e passam o tempo em reuniões à procura de inspiração ou de apoio há stress e não há pensamento criativo.

Noutras ambientes, muitas vezes a colaboração é necessária e apesar de não haver fortes constrangimentos de tempo o pensamento criativo desenvolve-se, mas centrado uma pessoa, beneficiando a exploração em detrimento da resolução de problemas porque a motivação não está direccionada para o trabalho de equipa. Curiosamente este foi um aspecto saliente que eu verifiquei no último Global Jam onde participei.

Quando o nível de trabalho colaborativo é reduzido, apesar de muitos apelos à co-criação, há pouca motivação para a criatividade.

“No nosso estudo diário, as pessoas muitas vezes pensavam que eram mais criativos quando estavam a trabalhar sob uma severa pressão de prazo. Mas os 12.000 dias agregados que estudamos mostraram exactamente o oposto:

As pessoas eram menos criativas quando eles estavam a lutar contra o relógio.  Na verdade, nós encontramos uma espécie de ressaca tempo/pressão – quando as pessoas estavam a trabalhar sob grande pressão, a sua criatividade desceu não somente nesse dia, mas também nos dois dias seguintes.  Pressão de tempo sufoca a criatividade porque as pessoas não podem envolver-se profundamente com o problema.  Criatividade exige um período de incubação; as pessoas precisam de tempo para mergulhar um problema e deixar as ideias emergir.

Na verdade, não é tanto o prazo que é o problema; são as distracções que afastam as pessoas do momento certo para tornar esse avanço criativo.  As pessoas certamente podem ser criativas quando estão sob a ameaça da arma, mas apenas quando eles são capazes de se concentrar no trabalho. Elas devem ser protegidos de distracções, e elas devem saber que o trabalho é importante e que todos se comprometem com ele.  Em muitas organizações, as pessoas não entendem o motivo de urgência, além do facto de que alguém em algum lugar precisa disso feito hoje.” Teresa Amabile

Uma das vantagens das restrições de tempo é que permitem evitar a armadilha de perfeccionismo. Não devemos no entanto pensar que ser suficientemente bom é melhor do que nada, porque isso não nos permite alcançar a excelência.

O tempo restrito na execução de algo ou na sua criação implica quase sempre um aumento de velocidade e quando gerimos eficazmente os efeitos da rapidez criamos a oportunidade para verificar o fracasso mais cedo. O fracasso é crucial para a inovação. Há menos tempo gasto com a ideia errada é há mais tempo para trabalhar a ideia que se encaixa no nosso propósito.

Acima de tudo a velocidade, ao provocar o fracasso, permite libertar o lixo que produzimos e que de outra maneira seria guardado apenas para complicar a gestão da nossa actividade.

 

O que pensa disto?

 

O resultado de um trabalho de colaboração 

Fiz parte de uma experiência extremamente gratificante no fim-de-semana passado, onde, durante 48 horas, participantes do Porto Sustainability Jam se envolveram na criação de um espaço de recreio (brincadeira) inovador e sustentável.

Por mais pequeno que seja um projecto ele pressupõe a existência de uma cultura na equipa de trabalho e a identificação da cultura do ecossistema onde se poderão implementar o produto ou serviço criados.

Os participantes, neste projecto, eram na sua maioria pessoas ligadas a design, mas a arquitectura, psicologia e comunicação audiovisual também estavam presentes, o que desde o início desencadeou uma certa vontade em cada um de nós de evidenciar as competências mais relevantes para o projecto.

Durante este período em que nos dispusemos a confrontar ideias, construir alianças e convergir para um resultado final, deparámo-nos, na minha opinião, com três momentos distintos:

A – Um primeiro momento onde a avaliação das nossas ideias não fazia sentido, porque se tratava de um processo divergente e onde todas as contribuições faziam sentido. Foi um momento inicial relativamente curto mas muito frutífero.

B- Um segundo momento onde procuramos encontrar um caminho e onde era preciso negociar e colaborar. Aqui, num período longo e controverso todas as chamadas “estrelas” tiveram que tomar consciência de que precisam da ajuda dos outros para poderem brilhar no céu.

Após longos períodos de círculos viciosos, caracterizados por alheamentos temporários e retornos precipitados ao ponto de partida foi necessário induzir alguma disciplina de agenda e passar do “falar sobre” ao “fazer com”, isto é, abandonar a retórica e convergir para o caminho da realização.                                                                                                                                   Foi durante este período que todo o projecto sofreu uma mudança radical que deu lugar ao produto e serviços propostos no final. Sobre a forma como tal aconteceu escreverei noutra altura.

                                                                                            C – O terceiro e último momento foi de facto extraordinário. Após a aceitação e compromisso de colaboração, toda a gente se empenhou no desenvolvimento do projecto.

Durante as últimas horas de vida do nosso projecto, assistimos a um ambiente de trabalho verdadeiramente colaborativo, onde cada um criava e pedia apoio, onde cada um motivava e utilizava o pensamento crítico, onde todos se identificavam como uma parte significativa de um projecto com valor e significado.

Neste final de “prova” foi bem evidenciado o princípio do progresso (ver Amabile) porque “de todas as coisas que podem impulsionar as emoções, motivação e percepções durante um dia de trabalho, o mais importante é fazer progressos no trabalho significativo. E quanto mais frequentemente as pessoas experimentam a sensação de progresso, mais provavelmente elas serão criativamente produtivos no longo prazo.”

A mais extraordinária demonstração de um trabalho sério e de colaboração foi, e eu fiquei surpreendido, a forma como todos arrumamos as instalações para entregar a quem as tinha cedido. Foi brilhante!

Um dos aspectos delicados neste tipo de trabalho, um desafio proposto ao nível de muitas cidades do nosso mundo, é lidar com o relógio. Nem sempre é fácil ter a noção do tempo que precisamos em cada momento e eventualmente isto pode levar à perda de alguma melhoria num ou noutro aspecto.

Por vezes é preciso fazer parar o tempo e ter tempo para não fazer nada! É preciso ter tempo para reflectir.

Foi com certeza o tempo investido, quando nos afastamos do espaço onde estávamos reunidos, que deu direcção às nossas vontades e que deu origem a toda a brincadeira que a partir daí se gerou. Foi como se estivéssemos a testar o resultado do nosso trabalho, isto é, “quanto mais brincamos, mais recebemos”.

E mais uma vez o tempo são as pessoas. Somos nós ou eles e elas quando queremos expor os nossos mais preciosos e elaborados conteúdos, mas não conseguimos prever como são as outras pessoas.

Esta é a minha leitura do que se passou:

Logo que o ambiente se tornou acolhedor e permitiu alguns devaneios por parte dos participantes, filtraram-se as intervenções com impurezas e passou-se para um outro assunto agendado. (não se podiam deixar resíduos de intervenções ou conversas inacabadas).

Arrumaram-se os conceitos juntamente com os exemplos de forma a permitir uma discussão posterior. Para evitar a aderência de comentários extemporâneos, em virtude da crescente redução de tempo, apontaram-se os passos seguintes.

O ambiente estava ser vigiado constantemente, pois as diferentes fases de trabalho, que são muito próximas umas das outras, podiam corresponder a utilizações diferentes. Por exemplo a criação do modelo de negócio podia ter interferências no descritivo do projecto.

Quando se atingiu o ponto desejado, agiu-se rapidamente e questionou-se o grupo. Acrescentamos algumas gotas de boa disposição para motivar de forma natural os participantes.

Quando o grupo começou a vibrar, tornou-se irreversível a brincadeira.

Quer comentar?

 

 

 

Uma questão de cultura

 

Por mais pequeno que seja um projecto ele insere-se numa estrutura de uma Organização que normalmente pressupõe uma cultura dependente da cultura do ecossistema onde se desenvolve.

Ainda reflectindo sobre o GSJ11 em Lisboa e sem apelar à cultura organizacional podemos dizer que as atitudes dos participantes derivam de uma cultura colectiva. E nossa cultura colectiva é focada nos campeões, nos ídolos e nas estrelas. Somos todos, ou queremos ser “All stars”.

No entanto esquecemo-nos que todas as chamadas estrelas precisam da ajuda de outros para brilharem no céu. A cultura da estrela é o oposto da “cultura colaborativa”.

As estrelas precisam de tempo para aprender e treinar, precisam de tempo para tratar da imagem e de tempo para manter ou aumentar a legião de fãs.

Os Super heróis precisam de pessoas e 48 horas chegam para criar significado e bem-estar a muita gente! Foi o que aconteceu naqueles dias. O tempo são as pessoas, isto é, a forma como as pessoas colaboram ou não.

O que é o tempo?

O tempo são as pessoas, desde o momento, em que, com a sua criatividade e inventividade criaram a tecnologia e a colocaram ao seu serviço. Mas nem sempre é fácil ter a noção do tempo que precisamos em cada momento (longo).

Por vezes é preciso fazer parar o tempo e ter tempo para não fazer nada! É preciso ter tempo para reflectir.

Não se trata de uma procura específica de equilíbrio num Workshop, ou noutro evento, a procura de tempo para analisar o trajecto que estamos a seguir e se ele é de colaboração ou de confrontação sistemática!

O tempo é ou são as pessoas. Somos nós ou eles e elas quando queremos expor os nossos mais preciosos e elaborados conteúdos, mas não conseguimos prever como são as outras pessoas.

Será a sua disponibilidade a suficiente para nos ouvir ou ler o que escrevemos? Será que manifestamente sabem ouvir mas também querem ser ouvidos? Que significado tem o tempo para eles?

Por vezes o tempo, esse tempo de diálogo, com grupos mais ou menos passivos, é como o açúcar com água ao lume. É necessário cuidar para não se deteriorar.

Por analogia a uma receita!

Façamos uma mistura de conceitos com exemplos ou boas práticas e coloca-se numa sala com um ambiente inspirador. Deixa-se o clima desenvolver até à integração total dos participantes.

Logo que o ambiente se torna acolhedor e permite alguns devaneios por parte dos participantes, filtram-se as intervenções com impurezas e passa-se para um outro assunto agendado. (não se devem deixar resíduos de intervenções ou conversas inacabadas).

Arrumam-se os conceitos juntamente com os exemplos de forma a permitir uma discussão posterior. Para evitar a aderência de comentários extemporâneos, por virtude de eventual redução de tempo, apontam-se os próximos passos.

O ambiente deve ser vigiado constantemente, pois as diferentes fases da exposição, que são muito próximas umas das outras, podem corresponder a utilizações diferentes.

Quando se atinge o ponto desejado, deve agir-se rapidamente e questionar o grupo. Podemos acrescentar algumas gotas de boa disposição para motivar naturalmente os participantes.
Mas quando o grupo começa a vibrar, torna-se irreversível.
O nosso ponto ideal determina-se com a observação ou com a ajuda de pequenas exposições visuais, que avaliem a integração de conhecimento e satisfação dos membros do grupo.

Deve servir-se em doses individuais!

O tempo é ou são as pessoas e há tempo quente, tempo frio, tempo seco e tempo húmido. O importante é sentir o nosso tempo!

 

Tagged with: