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Pros and cons

 

Companies cannot achieve superior and lasting business performance simply by following a specific set of steps.

Over the past decade, some of the most popular business books have claimed to reveal the blueprint for lasting success, the way to go from good to great, or how to craft a fail-safe strategy or to make the competition irrelevant.

At first glance, many of the pronouncements in such works look entirely credible. They are based on extensive data and appear to be the result of rigorous analysis. Millions of managers read them, eager to apply these keys to success to their own companies. Unfortunately, many of the studies are deeply flawed and based on…” Phil Rosenzweig mckinseyquarterly.com

The thought of our business is made up of illusions, logic errors and the trials failed to distort our understanding of the real reasons why is that the performance of an organization.

When, for example sales of a company and profits are high, people conclude that this organization has a strategy overwhelming, a leader with extraordinary vision, employees full of talent and a great culture that prevail even innovation.

But when the results are not as good under a lesser performance, then the leader after all was not as good, people do not cooperate and the culture was fictional.

What often happens is that little has changed, but the image created earlier creates a halo effect, which is but an illusion.

The truth is that there is a concern with the quality of decision-making confirmed with research indicating that cognitive biases affect the most important strategic decisions taken by the managers of the best companies.

Consider two cognitive biases that are common and relevant in an economic context, where innovation is the word of the day:

– Overconfidence and cognitive dissonance. One and the other can bring discomfort, or maybe not.

An individual who has overconfidence overestimates the precision of their private information.

Cognitive dissonance occurs when we perceive a mismatch of information elements and create the propensity to acquire and understand information in accordance with a set of things we want.

If a consultant or an analyst issues a forecast in favor of private high profits their tendency is to interpret subsequent information in order to create lift to information previously provided.

There is however a flip side of cognitive dissonance that Javier Santiso , a professor at ESADE, and brings with much graciousness , and relevance. (Or maybe I’m with cognitive dissonance!)

“Yet perhaps the key to this successful repositioning lies precisely in the IMF’s ability to regenerate and subvert itself, i.e. to exhibit cognitive dissonance and innovation, not only by tolerating this internal dissonance, but rather by promoting it (Blanchard’s hire alone evidences this audacity).

This is a feat of great merit, since whether public or private, national or international, none of our institutions tend to favor dissonance. Very much on the contrary, they tend to limit disruptive, innovative potential.”

And he said something that I fell a good point of discusiion:

“Cognitive dissonance is as rare and precious as a white pearl. It is key to promoting innovation and to reinventing oneself.

Since antiquity, we have seen that cognitive dissonance is a difficult path to tread. Alejandro Aménabar’s recent film, “Agora,” reminds us of this, telling the story of the female astronomer, Hypatia of Alexandria, who was carved up and burnt over 1,600 years ago for being a thinker considered to be (too) independent and dissonant.”

 

 

 

The global crisis should inspire our sense of humility. We need more humility to look at the world , particularly in the emerging world . “- Javier Santiso

What do you think?

Dissonância cognitiva – Uma aliada da inovação

 

Prós e contras

 

“As empresas não podem obter um desempenho de negócios superior e duradoura simplesmente seguindo um conjunto específico de etapas.

Durante a última década, alguns dos livros de negócios mais populares alegaram revelar o caminho para o sucesso duradouro, a maneira de ir de bom a óptima, ou como elaborar uma estratégia sem falhas ou tornar a concorrência irrelevante.

À primeira vista, muitos dos pronunciamentos em tais obras parecem totalmente credíveis. Baseiam-se em dados extensos e parece ser o resultado de uma análise rigorosa. Milhões de gestores de lêem-nos, ansiosos para aplicar as chaves para o sucesso de suas próprias empresas. Infelizmente, muitos dos estudos são profundamente falaciosos e com base em…” Phil Rosenzweig mckinseyquarterly.com

O nosso pensamento de negócios é formado por ilusões, erros de lógica e os julgamentos falhados que distorcem a nossa compreensão das verdadeiras razões que determinam o desempenho de uma organização.

Quando, por exemplo as vendas de uma empresa e os lucros são elevados, as pessoas concluem que essa organização tem uma estratégia avassaladora, um líder com visões extraordinárias, colaboradores plenos de talento e uma cultura excelente que prima, inclusive, pela inovação.

Mas quando os resultados não são tão bons por força de um desempenho menor, então o líder afinal não era tão bom, os colaboradores não colaboram e a cultura era fictícia.

O que acontece muitas vezes é que pouco mudou, mas a imagem criada anteriormente cria um efeito de aura, que não é mais que uma ilusão.

A verdade é que existe uma preocupação com a qualidade da tomada de decisões confirmada com pesquisas que indicam que tendências cognitivas afectam as decisões estratégicas mais importantes tomadas pelos gestores das melhores empresas.

Consideremos duas propensões cognitivas que são comuns e relevantes num contexto económico, onde a inovação é a palavra do dia:

– Excesso de confiança e dissonância cognitiva. Uma e outra podem trazer desconforto, ou talvez não.

Um indivíduo que tenha excesso de confiança sobrestima a precisão de suas informações privadas.

A dissonância cognitiva acontece quando percepcionamos uma incompatibilidade de elementos de informação e criamos a propensão para adquirir ou perceber informações em conformidade com um conjunto de coisas desejadas.

Se um consultor ou um analista emite uma previsão em privado favorável de lucros elevados a sua tendência para interpretar as informações subsequentes de forma a criar sustentação à informação previamente fornecida.

Há contudo um outro lado da moeda na dissonância cognitiva que Javier Santiso, professor da ESADE, traz e com muita graciosidade e pertinência. (Ou talvez eu esteja com dissonância cognitiva!)

“Mas talvez a chave para este reposicionamento de sucesso resida precisamente na capacidade do FMI para se regenerar e se subverter, ou seja, apresentam dissonância cognitiva e de inovação, não só por tolerar essa dissonância interna, mas também pela sua promoção.

Este é um feito de grande mérito, uma vez que, pública ou privada , nacional ou internacional, nenhuma das nossas instituições tendem a favorecer a dissonância. Muito pelo contrário, eles tendem a limitar o potencial disruptivo, inovador.

A dissonância cognitiva é tão rara e preciosa como uma pérola branca. É fundamental para a promoção da inovação e para se reinventar a si mesmo.

Desde a antiguidade, vimos que a dissonância cognitiva é um caminho difícil de trilhar. Num recente filme de Alejandro Amenabar , “Agora “, lembra-nos do presente , contando a história do astrónomo do sexo feminino, Hypatia de Alexandria , que foi retalhada e queimada mais de 1.600 anos atrás para ser um pensador considerado (muito ) independente e dissonante.

 

 

 

A crise global deve inspirar o nosso senso de humildade. Precisamos de mais humildade ao olhar para o mundo, em particular do mundo emergente.” – Javier Santiso

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Why design thinking is good for innovation?

According to Tim Brown “design thinking” is to participate in a dance of four mental states :

Divergence – Is the path to innovation, not an obstacle.

Convergence – It is time to eliminate options and make choices.

Analytical – Without analytical forms of thinking would not be possible to understand complex problems.

Synthetic – is the act of extracting meaningful patterns of the totality of information collected.

These four states are not presented in a logical and predetermined sequence. Here is the intuition that is privileged.

When this dance is performed carefully consider that design can help solve many problems, however, Alan Van Pelt says people are predisposed to cognitive bias and to be led by emotions which can contribute to bad decisions.

In other words, not minimizing these cognitive biases dance is like to trod the foot of your partner.

When we are prone to the pitfalls of decision making, when uncertainty is large, this is where design thinking is more useful.

Often what looks like a useful thing becomes an auxiliary of discomfort. The automotive industry is one example as shown Jeffrey Henning by pointing to research by observation as a key to innovation.

The issues highlighted here reveal not only the need for careful observation and allows an analogy not superficial, but also clearly reveal the existence of excess optimism and its consequences.

Being over-optimistic allows innovation to happen.

The delusional optimism makes us cling to ideas more than we should.

David McRaney says that “our opinions are the result of years to pay attention to information that confirms what we believe, ignoring the information that challenge our preconceived notions.

We are, some more than others the fruits of education and learning based on choices between yes and no and so we tend to some pitfalls in the decision when there is risk and reward.

Our brains fool us with what guard, he becomes attracted over long distances when they mean big rewards.

Dopamine is responsible for these ways of working of our brain- Large gains dopamine small gains, little dopamine.

By nature we learn to repeat behaviors that maximize the payoff. But we also learned to be rewarded for little things, when we confirm what we think.

“Thanks to Google, we can immediately seek support for the most bizarre idea imaginable. If in our initial research does not show the results we want, we will give a second thought, and just experience a different query and search again. – Justin Owings”

These signs, or the confirmation bias either delusional attitude of optimism are crucial on the road of innovation and leads to wrong decisions and sometimes the painful losses .

Estimate in an exaggerated way and confirm in cognitive shifting the information we want is a big misstep.

These disastrous steps when on innovation teams become easily predictable consequences. To avoid a result of failure or even fiasco the best choice is for third place instead of A or B, Van Pelt said citing the example of Starbucks.

When a group of innovation is initially formed, may be tempted to create such a disruptive innovation that transforms the company (radically). Before starting the competition these teams must show that work as a team and of course display service.

This can be done by establishing an active and effective network of connections that enable it to leverage innovation.

Pair avoid fiascos such as happened with Windows Vista, the teams should be aware of confirmation bias and cognitive biases for estimates overstated. The principle of Simplicity by John Maeda is well applied in this situation.

When planning major initiatives, business leaders and team innovation exaggerate the benefits and low cost and thus prepared them for failure. There is a lack of reality.

Some results of surveys done with students on the eve of integration in the workplace shows that 70 % of respondents feel more able than others to lead teams of innovation. It is clearly an excess of optimism.

The leaders of innovation may be subject to these abuses and must rely on the risks and obstacles they will face in leading a project.

Many of them if they do not rationally leave at the starting point.

However self -confidence makes that risk and in cases of failure are justified with time or external factors. The plan failed.

Van Pelt believes it essential to have the notion that having a plan is just one of the possible scenarios.

Planning includes all the thinking, where, when and how, that is, displaying the maximum possible cases. And where possible is the major source of food analogies presented in schools that the future leaders of innovation.

When you face the challenges, even with a plan, the leaders must understand that there are potential dangers in analogies, such as fixation on superficial similarities and that pattern recognition can undermine this reasoning.

The analogies are not a shortcut! They are a way of effecting an understanding.

Our tendency to overestimate surface similarities is due to anchor at a point which is then adjusted by us to what we are interested in giving rise to demand for information to justify our approach.

To avoid superficial analogies follow the advice of Gavetti e Rivkin:

1 – Recognize the analogy and identify its purpose. It is an analogy used? How?

2 – Understanding the source. Why the strategy does have worked before? There is a chain of cause and effect that explains why the original strategy worked?

3 – Study the analogy. The analogy is more than superficial?

The logical cause for the identified source, remain at the target?

4 – Translate, decide and adapt. How the strategy does or needs to adapt to the new situation? What do believe it works?

Beware of our tendency to over- estimation.

This post is based on “What innovation teasm can learn from behavioral economics” Alan Van Pelt  DMI International Conference . My special thanks to Jorge Barba who send me the document!

 

Equipas de inovação – Viés cognitivo e super-estimação

Porque é que  o pensar design é bom para inovação?

Segundo Tim Brown “pensar design” é participar numa dança de quatro estados mentais:

Divergência – É o caminho para a inovação, não um obstáculo.

Convergência – É a altura de eliminar opções e fazer escolhas.

Analítico – Sem formas analíticas de pensamento não seria possível compreender problemas complexos.

Sintético – É o acto de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

Estes quatro estados não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada. Aqui é a intuição que é privilegiada.

Quando esta dança é bem executada o pensar design pode ajudar a resolver muitos problemas, no entanto, Alan Van Pelt diz que as pessoas estão predispostas para desvios cognitivos e para serem conduzidos por emoções o que pode contribuir para más decisões.

Por outras palavras, não minimizando esses viés cognitivos, a dança surge cheia de pisadelas e tropecções.

Quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão, quando a incerteza é grande, é aí que o pensar design é mais útil.

Muitas vezes aquilo que parece uma coisa útil torna-se num auxiliar de desconforto. A indústria automóvel é um exemplo como mostra Jeffrey Henning ao apontar a pesquisa por observação como uma chave para a inovação.

Os aspectos aí apontados revelam não só a necessidade de uma observação cuidada e que permite uma analogia não superficial, mas também revelam a existência clara de excesso de optimismo e das suas consequências.

Ser grande optimista é o que permite que a inovação aconteça.

O optimista delirante faz-nos agarrar às ideias mais do que devíamos.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.

Somos, uns mais que outros frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa.

O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda, ele sente-se atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

A dopamina é a responsável por essas formas de trabalhar do nosso cérebro. Grandes ganhos mais dopamina; pequenos ganhos, pouca dopamina.

Por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa. Mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

“Graças ao Google, nós podemos imediatamente procurar apoio para a ideia mais bizarra que se possa imaginar. Se na nossa pesquisa inicial não aparecer os resultados que queremos, damos -lhe um segundo pensamento, e apenas experimentamos uma consulta diferente e pesquisamos novamente. – Justin Owings”,

Estes sinais de trânsito, quer o viés de confirmação quer a atitude de optimismo delirante são cruciais na estrada da inovação e conduzem-nos decisões erradas e, por vezes, a perdas dolorosas.

Estimar de forma exagerada e confirmar por desvio cognitivo a informação que desejamos é um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente). Antes de se lançar na competição essas equipas deve mostrar que funcionam como equipa e naturalmente mostrar serviço.

Isso pode fazer-se estabelecendo uma activa e eficaz rede de conexões que lhe permitam alavancar inovação.

Par evitar fiascos como aconteceu com o Windows Vista, as equipas devem estar conscientes do viés cognitivo de confirmação e das predisposições para estimativas sobrevalorizadas. O princípio da simplicidade de John Maeda aplicava-se bem nesta situação.

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo preparando-se assim para o falhanço. Há uma ausência de realidade.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação. É claramente um excesso de optimismo.

Os líderes de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projecto.

Muitos deles se o fizerem racionalmente não saem do ponto de partida.

No entanto a auto-confiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso justificam-se com o tempo ou factores externos. O plano falhou.

Van Pelt considera fundamental ter a noção que, ter um plano é apenas um dos possíveis cenários.

Planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis. E casos possíveis é a grande fonte de alimentação de analogias que apresentadas em escolas aos futuros líderes de inovação.

Quando encaram os desafios as lideranças devem compreender que existem perigos potenciais em analogias, como a fixação em semelhanças superficiais e que o reconhecimento de padrões pode debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efectivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. È uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial?

A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Cuidado com a nossa tendência para a sobre-estimação.