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Buy and keep secrets

A clear consequence of the approach to open innovation by an organization is to increase the number of relationships with the environment.

According to Chesbrough “The boundary between an enterprise and its environment is more porous, allowing innovation to move easily between the two.”

An organization when wants to transfer technology can do it by acquisition or exploration and the latter implies a higher risk due to knowledge transfer.

The limits or boundaries of companies are dynamic, due to this gap that occurs when companies are interacting with external partners in the network, for obtaining resources. This situation raises some questions:

When and how should be made knowledge transfer across organizational boundaries?

If knowledge is explicit the problem may not be very big but if it is tacit knowledge is more difficult to express or to transfer. The sharing of such knowledge requires a term long to strengthen relations of trust that can support any failure that occurs as it tries to express and share tacit knowledge.

Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance needs.

In Europe bring external knowledge to the company is largely implemented in the Netherlands followed by Belgium and then France and Spain. However, all countries follow similar trends: the traditional ways of getting access to external knowledge, such as cooperation with customers, suppliers and universities, are commonly used.

What part of knowledge should remain with the company?

Also according to a survey conducted in Europe with about 760 companies it can be concluded that lead to internal technology outside the company is not a very common practice.

This means that, although this aspect of open innovation is done to some extent by the Dutch companies and Belgian in this sample , firms in Spain and France seem unlikely to take knowledge out of business.

The exception is the protection of IP that is commonly made.

It is understood, based on the sample above, that protection IP is an important aspect of protection of knowledge that is necessary in order to profit from their knowledge.

Although companies are aware of the importance of IP protection, to the question of how the IP is not used may be monitored outside the company has been given little attention in most companies. This is supported by the result of another part of this study, which shows that many patents (65 %) are not being used.

How to protect your knowledge?

The mentality of the companies for open innovation shows some room for improvement, but nevertheless, open innovation is not yet part of the core organizations.

The promotion of open innovation in many companies is done informally and no process recognition and reward for that purpose.

The rewards and recognition continue to be more attentive to the knowledge gained internally, not being given great attention to the knowledge obtained from abroad.

When and how to integrate the knowledge of the external environment?

It is a difficult step in the transfer process. The integration not is just about knowledge but also in relation to the conduct of players and their cultures.

If companies want to open innovation for this to become a successful part of its strategy, it is important to value the two components of ideas, internal and foreign alike.

In addition, it is important or even crucial that employees are supported with appropriate management tools to open innovation, and investments needed for this purpose cannot be avoided, as it seems to be the will of most companies.

O conhecimento tem fronteiras mesmo em Inovação Aberta

 

Comprar e guardar segredos

Uma consequência clara da abordagem à inovação aberta por parte de uma organização é o aumento do número de relações com o meio ambiente.

Segundo Chesbrough “A fronteira entre uma empresa e o seu ambiente circundante é mais poroso, permitindo que a inovação se mova facilmente entre os dois”.

Uma organização quando pretende transferir tecnologia pode fazê-lo por aquisição ou por exploração e esta última, implica um risco maior devido à transferência de conhecimento.

Os limites ou fronteiras das empresas são dinâmicos, devido a esta abertura que ocorre quando as empresas estão a interagir com parceiros externos, em rede, para a obtenção de recursos. Esta situação provoca algumas questões:

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito é mais difícil de expressar ou de transferir. A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança que podem apoiar qualquer falha que ocorra à medida que se tenta expressar e compartilhar o conhecimento tácito.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas, alturas em que os intervenientes têm de se empenhar para lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Na Europa, trazer conhecimento externo para a empresa está em grande parte implementado na Holanda seguido pela Bélgica e, em seguida pela França e pela Espanha. No entanto, todos os países seguem tendências similares: as formas tradicionais de obtenção de acesso ao conhecimento externo, tais como a cooperação com clientes, fornecedores e universidades, são comummente usadas.

Que parte do conhecimento deve permanecer na empresa?

Ainda segundo um inquérito realizado na Europa a cerca de 760 empresas pode-se concluir que levar a tecnologia interna para fora da empresa não é uma prática muito comum.

Isto significa que, embora este aspecto da inovação aberta seja feito em certa medida, pelas empresas holandesas e belgas nessa amostra, as empresas em Espanha e França parecem que dificilmente levam conhecimento para fora da empresa.

A excepção refere-se à protecção de IP que é comummente feita.

É entendido, com base na amostra referida, que a protecção IP é um aspecto importante de protecção do conhecimento, que é necessária a fim de lucrar com o conhecimento.

Embora as empresas estejam conscientes da importância da protecção da PI, à questão de como a PI não utilizada pode ser monitorizada fora da empresa tem sido dada pouca atenção na maioria das empresas. Esta opinião é corroborada pelo resultado da outra parte deste estudo, que mostra que muitas patentes (65%) não estão sendo usadas.

Como proteger o conhecimento?

A mentalidade das empresas para a inovação aberta mostra algum espaço para melhorias, mas apesar disso, a inovação aberta ainda não faz parte do núcleo das organizações.

A promoção da inovação aberta em muitas empresas é feita informalmente e não existem processos de reconhecimento e de recompensa para esse efeito.

As recompensas e o reconhecimento continuam a ser mais direccionados para o conhecimento obtido internamente, não sendo dado grande atenção ao conhecimento obtido através do exterior.

Quando e como integrar o conhecimento do ambiente externo?

É a difícil etapa no processo de transferência. A integração não se faz apenas em relação ao conhecimento mas também em relação aos comportamentos dos intervenientes e às suas culturas.

Se as empresas querem inovação aberta para esta se tornar uma parte bem sucedida da sua estratégia, é importante que valorizem as duas componentes de ideias, interna e externa, de igual modo.

Para além disso, é importante ou até crucial que os funcionários sejam apoiados com ferramentas de gestão adequadas à inovação aberta, e os investimentos necessários para esse efeito não podem ser evitados, como parece ser a vontade da maioria das empresas.

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Structures – points of view!

The clear identification of a problem has always been the best starting point for their resolution.

How can small businesses address the opportunities and risks presented by open innovation?

Katharina Hoelzle says the success of enterprises for this approach is the successful combination of two key dimensions:

Structural dealing with networks, process, instruments and contracts and;

Cultural which includes the incentives, barriers to innovation actors.

These two dimensions are moderated by factors of contingency.

SMEs have some structural disadvantages when it comes to opening the doors to innovation. Often do not have many of the skills needed to identify, transfer and absorb foreign ideas and new technologies effectively.

In the structural dimension the major weaknesses of SMEs posed by open innovation seem to be:

Limited absorption capacity. SMEs in general do not demonstrate the ability to support human and material resources devoted to creating structures that identify external knowledge helpful.

The emerging or promising technologies from other businesses and universities do not come to the attention of SMEs.

Inadequate and incomplete integration. Even when they are initially identified and transferred, rarely these outside ideas and technologies are fully formed and integrated.

Human resources do not have the prerequisites needed to understand, absorb and exploit the results of the work of universities. The communication is done with a language not common to the interlocutors that hinder the absorption capacity.

SMEs are less attractive as partners for other firms. Researchers focus on these large companies because they are more prestigious or they choose to create a their company.

Added to this obstacle that SMEs rarely have the resources available to provide support for research and, often, there is not an institutionalized process of innovation and well structured.

SMEs are deficient in capturing value. Such companies usually do not have the market power to capture the value of knowledge and information obtained externally.

After all SMEs can catch some fights like David and Goliath, although the financial results are not spectacular.

The organizational structure and culture have been identified so far as the major barriers to open innovation, because they are problems related to innovation and knowledge transfer. 

Organizational learning depends on the organizational integration as the organizational integration is necessary for companies to absorb knowledge from external environment.

This absorption requires extensive interface with the environment so that they are able to recombine, reconstruct and exploit this knowledge.

But while SMEs face many challenges, they also enjoy some structural advantages, compared to large organizations.

These advantages can provide companies with smaller with unique opportunities to prosper in a context of open innovation.

– Size – Its smaller dimension directs her gaze to small markets that are not attractive to large companies. This means that new trends are seen earlier than the time when large companies realize it.

– Focus – The effectiveness of enforcement is higher for SMEs because they did not have diffuse goals such as in large enterprises. The focus on a particular market, customer type, knowledge or technology can generate a sustainable competitive advantage.

– Specialization – Specialized companies can often sell their potential for wide markets.

– Intrapreneurship – SMEs are a great place to promote research activities not conditioned to a particular direction, such as guidelines for products and markets rather than departmental guidelines.

– Learning fast. SMEs respond rapidly to detection of challenges, making decisions timelier than large companies. Their ability to react to change is markedly higher than in large companies.

These are some aspects of the structure of SMEs, which can be embedded in a broader approach, including cultural aspects and environmental or contingency, as well as the connections and interdependencies between them.

What do you think?

Sources: Open Innovation: The Key to Achieving Socioeconomic Evolution Henry Chesbrough

 

Estruturas – Pontos de vista!

A identificação clara de um problema sempre foi o melhor ponto de partida para a sua resolução.

Como é que pequenas e médias empresas abordam as oportunidades e os riscos apresentados pela inovação aberta? 

Katharina Hoelzle diz que o sucesso das empresas, para essa abordagem, é a combinação bem sucedida de duas dimensões chave: – Estrutural que trata das redes, do processo, dos instrumentos, e dos contratos e a;

Cultural que contempla os incentivos, os obstáculos à inovação, os actores. Estas duas dimensões são moderadas por factores de contingência.

As PME têm algumas desvantagens estruturais quando se trata de abrir as portas à inovação. Muitas vezes não têm muitas das capacidades necessárias para identificar, transferir e absorver ideias externas e novas tecnologias de forma eficaz.

Na dimensão estrutural as deficiências mais importantes das PME colocadas pela inovação aberta parecem ser:

Reduzida capacidade de absorção. As PME de uma forma geral não demonstram capacidade de suportar recursos materiais e humanos dedicados para criar estruturas que identifique o conhecimento externo útil.

As tecnologias emergentes ou promissoras de outras empresas e Universidades não chegam ao conhecimento das PME.

Deficiente e incompleta integração. Mesmo quando elas são inicialmente identificadas e transferidas, raramente essas ideias externas e tecnologias são completamente formadas e integradas.

Os recursos humanos não têm os pré-requisitos necessários para compreender, absorver e explorar os resultados do trabalho das universidades. A comunicação faz-se com uma linguagem não comum aos interlocutores que dificulta a capacidade de absorção.

As PME são pouco atraentes como parceiros para as outras empresas. Os investigadores privilegiam as grandes empresas por estas serem mais prestigiadas ou optam por criar uma nova empresa.

Acresce a esse obstáculo o facto de as PME raramente terem os recursos disponíveis para fornecer apoio à investigação e, muitas vezes, não existe um processo de inovação institucionalizado e bem estruturado.

As PME são deficientes na captura de valor. Este tipo de empresas normalmente não tem o poder de mercado para capturar o valor dos conhecimentos e inovação obtidos externamente.

Apesar de tudo algumas PME conseguem travar lutas do tipo Golias e David, embora os resultados financeiros não sejam espectaculares.

A estrutura organizacional e a cultura têm sido apontadas até agora como as maiores barreiras á inovação aberta, por serem problemas relacionados com a inovação e com a transferência de conhecimento.

A aprendizagem organizacional depende da integração organizacional porque a integração organizacional é necessária para que as empresas absorvam o conhecimento do ambiente externo.

Esta absorção exige amplos interfaces com o ambiente, para que estes sejam capazes de recombinar, reconstruir e explorar este conhecimento.

Mas, enquanto as PME enfrentam muitos desafios, elas também desfrutar de algumas vantagens estruturais, comparativamente com as organizações de grandes dimensões.

Essas vantagens podem dotar as empresas com menor dimensão com oportunidades únicas para prosperar em um contexto de inovação aberta.

– Dimensão – A sua menor dimensão direcciona o seu olhar para pequenos mercados não atraentes para as grandes empresas. Isto faz com que novas tendências sejam percebidas mais cedo do que a altura em que as grandes empresas se apercebem disso.

– Foco – A eficácia da execução é maior nas PME por não terem objectivos difusos como acontece nas grandes empresas. O foco num determinado mercado, tipo de cliente, conhecimento ou tecnologia pode gerar uma vantagem competitiva sustentável.

– Especialização – As empresas especializadas podem, muitas vezes, vender o seu potencial para uma vasta de mercados.

– Intraempreendedorismo – As PME são um óptimo local para promover acções de investigação não condicionadas a uma direcção determinada, como é o caso das orientações de produtos e mercados em vez de orientações de departamentos.

– Aprendizagem rápida. As PME reagem com rapidez à detecção de desafios, tomando decisões mais atempadas do que as grandes empresas. A sua capacidade de reacção à mudança é notoriamente mais elevada que numa grande empresas.

Estes são alguns aspectos da estrutura das PME, que podem ser enquadrados numa abordagem mais ampla, incluindo os aspectos culturais e ambientais ou de contingência, bem como as conexões e interdependências entre eles.

Fonte : Open Innovation: A Key to Achieving Socioeconomic Evolution Henry CHESBROUGH

Enjoy it!

 

20 Awesome Quotes on the Relationship Between Humor, Play, and Creativity by Mitch Ditkoff

 “To stimulate creativity one must develop childlike inclination for play and the childlike desire for recognition.” – Albert Einstein

Being Busy Makes Us Happier, but Our Instinct Is to Do Nothing by Robert I. Sutton, PhD

This research explains nearly 100% of my emotions, actions, and predilections! And it is very consistent with what every parent knows: When the kids are complaining about being bored or are sitting around being grumpy, get them to do SOMETHING no matter how trivial or inane it may seem. This may apply to bosses too, but I have to think about it.

Better Ideas Faster by David Sherwin

I had a chance to attend HOW Design Conference in Denver, Colorado, where over 2,500 designers gathered to be inspired by their peers, play with new tools and techniques, and network in some unusual ways—such as Neenah Paper’s closing party, where everyone wore white. (Have you ever seen a room with a thousand people all wearing white?) My contribution to the event was a session on how graphic designers can brainstorm more effectively.

How Can We Fix the Problems of Design Thinking? In Design Sojourn

This article has actually been sitting as a draft for a few months now. I knew I wanted to write a follow up to the popular (49 comments at the time of writing!) Design Thinking is Killing Creativity, however I held off, as I wanted to have some time to hear your feedback as well as look at the fall out of Design Thinking all over the Internet.

 

How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times by Henry W. Chesbrough

History shows that the companies that continue to invest in their innovative capabilities during tough economic times are those that fare best when growth returns.

Every Business Startup is a Series of Unexpected Events – Will You Be Ready? by: K. MacKillop

No matter how seasoned an entrepreneur, every business startup has its share of surprises. Whether the entire business idea changes radically during the early stages or an unconsidered market segment emerges as the top consumers, expect the unexpected. How a business owner deals with surprises is a major factor that determines who finds great success and who muddles through.

Design Thinking: A Solution to Fracture-Critical Systems by DMI

The Gulf of Mexico oil spill. The banking collapse. The foreclosure crisis. Tom Fisher, Dean, College of Design at the University of Minnesota, views each of these disasters as a “fracture-critical system,” and he sees design thinking as a potential solution.

Have a nice week!