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“O talento ganha jogos, mas, trabalho em equipa e inteligência, ganham campeonatos” – Michael Jordan

Eu penso que existem boas razões para usarmos métricas quando diferenciamos o potencial de uma pessoa relativamente a outra. No entanto com frequência lemos ou ouvimos algumas frases que nos espantam!

A avaliação do potencial de uma pessoa não deve ser feita sem definirmos em que contexto o seu potencial vais ser posto à prova. Eu posso ser introvertido ou extrovertido, eu posso ser um especialista ou um líder, mas naturalmente, numa sociedade mais aberta e diversificada culturalmente, não sou omnipotente.

Reli os dois artigos de Bill Taylor “Grandes pessoas são super estimadasver aqui e aqui, após me ter surgido uma vontade enorme de dizer “nem pensar!” a uma outro artigo, este de autoria de Jeff Stibell e com um título avassalador:

“Porque um grande individuo é melhor que uma boa equipa”.

Eu desde 1983 que sou formador na área de Comportamento Organizacional e sempre acreditei que uma boa equipa supera “quase sempre” em eficácia de desempenho a capacidade de um individuo isolado por muito bom que ele seja.

O “quase” é a excepção!

Mas será que estou enganado?

Talvez não! Eu acredito sim é que um individuo sozinho mesmo o mais talentoso é mais capaz de cometer mais e maiores falhas que uma boa equipa!  

Parece-me que esta é uma polémica que vai ser mantida acesa ainda durante algum tempo. Já depois de ter lido estes três artigos visualizei uma mensagem no twitter de “@GlowConsulting: Na idade da inovação os líderes têm que isolar os grandes talentos e gerir a carga da massa de mediocridade”.

Esta afirmação pode ser uma verdade mas sempre num determinado contexto.

Uma maçã grande num cesto com outras maçãs menos grandes não se deteriora. Mas se em vez de maças menos grandes tiver maçãs podres ao fim de algum tempo não há maçãs boas!

Também Glowconsulting  se junta a Jeff Stibell quando este diz:

“Como um cientista do cérebro, eu sei que grandes pessoas são não só mais valiosas do que legiões de mediocridade, são muitas vezes mais valiosas do que grupos de indivíduos que incluem grandes. Eis o porquê: A verdade é que nossos cérebros funcionam muito bem individualmente , mas tendem a quebrar em grupos. É por isso que temos os tomadores de decisões individuais em negócios (e por que, paradoxalmente, temos decisões do grupo no governo). Programadores são exponencialmente mais rápidos quando a codificação como indivíduos; designers fazem o seu melhor trabalho sozinho; artistas raramente colaboram e quando o fazem, raramente vai bem. Há excepções para cada regra, mas em geral isso é verdade.”

Eu não posso concordar com estas afirmações com base numa simples leitura e portanto vou colocar algumas interrogações para discernir o implícito do explícito.

E se ao tomar decisões em negócios os dados fornecidos não forem abertamente discutidos?

E se os programadores não estiverem atentos às necessidades reais dos utilizadores?

E se o designer não for apenas um artista?

O que não me parece claro é quem são as grandes pessoas!

Eu concordo com a ideia de que uma grande pessoa é fundamental na liderança e tomada de decisão ou prossecução de uma visão e que uma multidão provavelmente cairia num processo democrático de votação, que eventualmente não traz bons resultados. Mas as grandes pessoas precisam de equipas capazes de identificar os pontos relevantes das opções para que essa grande pessoa crie um caminho de sucesso.

O que não concordo é que uma grande pessoa seja mais valiosa que uma equipa onde existam algumas outras grandes pessoas. Nesse caso algumas dessas grandes pessoas não o serão, a menos que exista uma dissidência na equipa onde a diversidade possa incentivar o pensamento dialéctico e impeça a estagnação.

As equipas são fundamentais numa organização mas só funcionam bem se houver uma boa liderança que convém não esquecer, quase sempre é substituída nas organizações de tempos em tempos.

A manutenção de uma liderança duradoura feita por grandes pessoas é uma excepção. Há momentos de vida rica!

Mesmo quando uma equipa ou equipas são constituídas por grandes pessoas, incluindo alguns cientistas, é bom que haja a intromissão de agentes externos pois quando o erro surge é bom:

Aceitar a derrota

Quando Dunbar analisou a transcrição da reunião, ele descobriu que a mistura intelectual gerava um tipo distinto de interacção na qual os cientistas foram forçados a confiar em metáforas e analogias para se expressarem. (Isso porque, ao contrário da E. coli grupo, o segundo laboratório não tinha uma linguagem especializada que todos pudessem entender.) Estas abstracções revelou-se essencial para a resolução de problemas, quando passaram a incentivar os cientistas a reconsiderar os seus pressupostos. Ter que explicar o problema para outra pessoa obrigou-os a pensar, se apenas por um momento, como um intelectual sobre as margens, cheias de auto-cepticismo.

É por isso que as outras pessoas são tão úteis: Eles colocam-nos fora de nossa caixa cognitiva.”

Eu tendo a concordar com Jeff Stibell quando diz: “Mas quando uma actividade pode ser realizada por uma pessoa com competências suficientemente adequadas, fazer a actividade como um grupo deve ser evitado”. Concordo quando se trata da realização de uma proposta ou tarefa. À medida que as coisas se tornam mais complexas ou para reduzir a complexidade a coisas mais simples a existência de equipas interdisciplinares é imprescindível.

Nós como indivíduos, somos mais ou menos inteligentes (grandes e menos grandes)! A inteligência define a nossa capacidade de pensamento abstracto, raciocínio, aprendizagem, planeamento e tomada de decisão ou resolução de problemas. No fundo a nossa capacidade de lidar com a complexidade. Mas isso também é possível em equipas.

“O que a pesquisa indica agora, porém, é que a inteligência colectiva em equipas pode levar a um melhor desempenho. Temos provas de que falar à vez por membros do grupo, a proporção de mulheres numa equipa e especialmente sensibilidade social são tudo elementos que levam a uma inteligência maior equipa.”

Esta sensibilidade social é facilmente esquecida quando as pessoas trabalham isoladamente, deixando de fora muitos aspectos relevantes na procura de resultados.

Na minha opinião as empresas devem procurar fazer uma gestão equilibrada da sua estrutura humana, procurando que os menos capazes aprendam com os mais talentosos e sem com isso criar clivagens de funcionamento.

Se o fizerem, elevando uns no espaço do reconhecimento e mantendo os outros como robots necessários, não só acabam com a iniciativa e motivação destes como correm o risco de ter de lutar arduamente numa guerra de talentos.

Hoje as empresas têm de se adaptar a um mercado de trabalho mais diversificado e mais numeroso em potencial humano com qualidade, se pretendem abrir novos caminhos para o crescimento.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa já uma vez bem sucedida, encalha e começa a listar, os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para salvar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais engajados, mais animado para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Quanto vale o talento?

 

Enjoy it

 

How to Turn Anything from Adequate to Amazing by Bill Taylor via @ralph_ohr

If there’s one message I have stressed more than any other over the last few years, it is that it is not good enough to be pretty good at everything. The most successful companies, products, and brands have figured out how to become the most of something — not just adequate, but downright amazing.

 

Stop asking “why” by Dan Rockwell

I think you ask “why” too much and “what” too little. Asking “why” is a backward-facing activity that examines the past searching for excuses and someone to blame.  Asking “why” may be useful on the psychologist couch or in science class but it’s not as useful for leaders.

 

Trust Me, I’m a Scientist by Daniel T. Willingham

A friend of mine has long held that a vaccination his son received as an infant triggered his child’s autism. He clings to this belief despite a string of scientific studies that show no link between autism and vaccines.

 

Do you love creating? By Jorge Barba

Last week I asked if it’s possible to innovate without loving what you do. There were plenty of comments and the reactions were mixed. Most think it’s not possible because people have to be passionate about the work they do. I’m not going to argue with that.

 

Building a CEx that Creates Value for Customers… And for Companies by Graham Hill

Too many customer experiences are created just for the benefit of companies. Customer are either a target or an afterthought. Many customer experience practitioners don’t see the 900lb Gorilla in the room; the most important touch-points are not about marketing, sales or service, but about the weeks, months, even years of product usage

The Art of Momentum: Why Your Ideas Need Speed by Jocelyn K. Glei

In his wonderful book Musicophilia, neurologist Oliver Sacks describes Clive Wearing, a musician and musicologist whose memory was erased almost entirely after a severe brain infection.

Executive pay: fixing the game by Index B

On both sides of the Atlantic, there is widespread disquiet about bankers’ bonuses. Of course, this concern is closely tied up with the financial crisis and the belief that were those bankers in just about any other field they would have been allowed to fail rather than propped up by the state.

Have a nice week!

Enjoy it!

 

The Importance of Organizational Design and Structure by Gill Corkindale via @ralph_ohr

One of the wonderful things about being a coach is that I meet hundreds of executives who freely share their business and leadership challenges with me. As well as helping me understand how hard it is to run an organization, they show me how they are managing to adapt — or not — to changing organizational structures.

 

Invention without Commercialization = Extinction, not Innovation by Deb Mills-Scofield

My job at Bell Labs was to invent and create.  We dreamed up all sorts of wonderful solutions to problems that did and didn’t exist.  But how did we learn about these problems? Some we just thought up.  Some came from AT&T corporate product management & marketing. But few came from seeing customers firsthand, so we ended up using ourselves as ‘examples’ – not good.  AT&T corporate product managers and marketers were supposed to commercialize our inventions; to decide if it met the market needs or if there even was a need.  

 

Innovate like a Kindergartner by Peter Merholz

One of my most popular posts for hbr.org is “Why Design Thinking Won’t Save You“. It clearly struck a chord, as well over a year since it was posted, it still regularly gets picked up in the Twittersphere.

 

The Future of Design Consulting: 4 Business Models to Consider by design sojourn via @vanetuit

Over the recent Chinese New Year holidays, I met a very well traveled designer. We were discussing the pitfalls of running a design consultancy, and that conversation eventually led to consulting business models.

 

Are You Different on Purpose? By Bill Taylor

Roy Spence, one of the toughest-minded business thinkers I know, is a cofounder of GSD&M, the legendary advertising agency based in Austin, Texas. In a provocative and saucy book, It’s Not What You Sell, It’s What You Stand For

 

Welcome to the Age of Dilemma by Umair Haque

Another week, another potentially destabilizing global mini-crisis. This time, it’s (yet another) global food crisis: food prices are set to skyrocket and the FAO’s food price index is already spiking. It’s likely to ignite even more political instability and social turmoil — in layman’s terms, that’s riots, panics, protests, and violence.

 

HOW TO: Build & Maintain A Talent Community by Heather R. Huhman

A talent community is not a list of candidates on a web page or in a spreadsheet; it is an environment consisting of people who can share ideas for the purpose of career networking or social recruiting of candidates.

 

Because it is time you take Customer Service seriously.. by Wim Rampen

Despite the economic crisis, the rise of the “Social Customer” and the popularity of Customer engagement strategies through Social Media, I sometimes get the feeling that managers in Customer Services put in a lot more effort to ensure the company does not get bad press, or negative “buzz” in stead of providing a better then expected Customer service experience. We know companies do not always take Customer service seriously. I think though many managers of Customer Services should start taking their discipline a lot more serious than they are doing today..

 

I hope you have enjoyed this!

 

Have a great week!