Currently viewing the tag: "Bad power"

(Texto em Português depois deste)

The cascade

Some say that the power affects the world view and I agree!

Some experiments show that people in a position of power shows to have patterns of behavior usually associated with fault zones of the cerebral cortex that control the empathy and the ability to imagine the world from the point of view of others .

The power destroys the ability to understand that there are other perspectives in addition to the hierarchy. The hierarchy works like a waterfall.

But there is no easy cure for the paradox of power.

Keltner argues that “the best treatment is transparency, and that the worst abuses of power can be prevented when people know they are being monitored. This suggests that the mere existence of a guard dog or a regulatory active directory may help deter people from doing bad things.

However, people in power tend to reliably overestimate their moral virtue, which leads them to stifle oversight” Lehrer

But power can also be refined in other ways and become a lever for success as declaring the Mattimore Laura, Procter & Gamble.

“Integrative Thinking has become an essential component of the training and development program for our most senior managers at P&G. Our executives are able to take the lessons of integrative thinking back to their jobs with them, putting the tools into action to solve the thorniest issues in their businesses.”

How integrative thinking can help managers and holders of power to look into the “world” and for people as an important part in their decisions ?

Design Thinking is the application of Integrative thinking

Look at the Integrative Thinking as “the ability to constructively face the tensions of opposing models, and instead of choosing one at the expense of the other, generating a creative resolution of the tension in the form of a new model that contains elements of the both models, but is superior to each.” Rotman

What happens in traditional hierarchical models of organizations, when it comes to using power to make decisions, is the constant use of the authority of a function to analyze a problem and eliminate some factors to consider, thus relieving the stress of decision making.

If anyone who uses the power, consider, for its decision, all relevant factors, then embraces the complexity and “begins to feel intuitively when the threshold of “relevance” is reached and then you review this limit as progress.

However a decision maker with integrative thinking should consider that the factors included as relevant, has relative importance, that is, by its sensitivity or ability to perceive and the ability to compare and contrast to see it truly recognizes the critical factors.

It is the critical moment of relevance!

All this is possible only if it is not subject to the limitations of a hierarchy that naturally biased and selects the desired factors.

This relevance factor is the first task of a set of four, which follow and which form the integrative thinking.

An integrative thinker after determining the relevance must now understand the relationships that link these factors or variables and to do so will deal with ambiguity and create causal maps while developing alternative theories.

Traditionally a decision maker abused the power to take refuge in their status by not considering alternatives.

Rather, says Roger Martin, the integrative thinker will embrace mysterious elements instead of excluding them because he has the ability to maintain a clear purpose in this case, through the difficult step of drawing the complex causal interrelationships, while maintaining the flexibility to review judgments about patterns of causality, even on the map causal relevance that develops.

The next step in this cascade is the most difficult to embrace for those who have power in hand.

Create a sequence of variables is a complex problem and the trend is to eliminate variables together make the path more accessible.

The second task for the integrative thinker is to develop an understanding of causal relations that connect the variables and choices involved.

In essence, the integrative thinker creates a causal map that groups the variables considered most important at the first step.

 

The integrative thinker rather than to separate or eliminate variables or factors, keeps the thought in the overall picture of the causal map, while exploring various options to focus on where and how to address the problem.

For that he uses the sequence of causal factors that the map gives him.

The ability to select the point of incision in the problem is crucial for the integrative thinker who together with the ability to use their experiences allows him to reach the quarter point of the cascade , the resolution .

But as Roger Martin says “There is always some stones on the road. Right now the attitude is key.”

Not an attitude of power without dialogue or just disregard the other elements of the organization, but an attitude that sees the challenges as something to be managed and transposable without fear.

In deciding between A and B by the integrative thinker chooses the path of continuous improvement to find a creative solution.

Relevance

Causality

Sequence

Resolution

The hierarchy behind the waterfall is not abuse of power! 🙂

 

 

Pensamento integrativo e o mau uso do poder

A cascata

Há quem diga que o poder afecta a visão do mundo e eu concordo!

Algumas experiências mostram que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros.

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspectivas para além da hierarquia. A hierarquia funciona como uma cascata.

Mas não há cura fácil para o paradoxo do poder.

“Keltner argumenta que o melhor tratamento é a transparência, e que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser monitorizadas. Isto sugere que a mera existência de um cão de guarda regulamentar ou uma directoria activa pode ajudar a dissuadir as pessoas de fazer coisas ruins.

No entanto, as pessoas no poder tendem a super estimar a fiabilidade da sua virtude moral, o que os conduz a abafar a fiscalização.” Lehrer

Mas o poder também pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso como declara a Laura Mattimore, da  Procter & Gamble.

“Pensar Integrativo tornou-se um componente essencial do programa de treino e desenvolvimento para os nossos quadros mais graduados da P & G. Os nossos executivos são capazes de tirar as lições da do pensamento integrativo, voltar para o seu trabalho com ele, colocando as ferramentas em acção para resolver os temas mais espinhosos nos seus negócios.”

Como é que o pensamento integrativo podem ajudar os executivos ou detentores de poder a olhar para o “mundo” e para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Olhemos para o “pensamento integrativo como a nossa capacidade de, construtivamente, face às tensões de modelos opostos, escolher em vez de um em detrimento do outro, uma resolução criativa da tensão sob a forma de um novo modelo que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um”. Rotman

O que acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade duma função na análise de um problema e a eliminação de alguns factores a apreciar, aliviando assim a tensão da tomada de decisão.

Se quem usa o poder, considerar, para a sua tomada de decisão, todos os factores relevantes, então abraça a complexidade e “começa a sentir intuitivamente quando o limiar de”relevância” for atingido e a partir daí pode rever esse limite como sendo progressos.

Contudo um decisor com pensamento integrativo deve considerar, que, os factores que incluiu como relevantes, tem importância relativa, isto é, através da sua sensibilidade ou capacidade de perceber e da capacidade de comparar e ver contrastes ele reconhece os factores verdadeiramente críticos.

É o momento crítico da relevância!

Tudo isto só é possível se não estiver sujeito às limitações de uma hierarquia que naturalmente e preconceituosamente selecciona os factores desejáveis.

Esta relevância de factores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância tem agora de compreender as relações que ligam esses factores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto ao ignorar as alternativas.

Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

O próximo passo desta cascata é o mais difícil de abraçar para quem tem o poder na mão.

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

A segunda tarefa para o pensador integrativo é desenvolver uma compreensão das relações causais que conectam as variáveis e escolhas em causa.

Em essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa.

 

O pensador integrativo em vez de, separar ou eliminar variáveis ou factores, mantém o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

Serve-se para isso da sequência de factores que o mapa causal lhe fornece.

A capacidade de seleccionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Mas como diz Roger Martin “Há sempre algumas pedras na estrada. Neste momento a atitude é fundamental.”

Não uma atitude de poder sem diálogo ou apenas com desconsideração pelos outros elementos da organização, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e para ser gerido sem medo.

Em vês de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa.

Relevância

                   Causalidade

                                      Sequência

                                                        Resolução

A hierarquia subjacente à cascata não é abuso de poder! 🙂