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Um novo papel em avaliação de ideias

Quando falamos sobre criatividade falamos sobre o aparecimento de uma nova ideia, seja no interior de uma organização ou noutro ambiente de que podemos eventualmente fazer parte.

A criatividade é o processo que nós temos para trazer algo novo à nossa vida e exige paixão e compromisso quando, na qualidade de autores, pretendemos levar a nossa ideia até à sua implementação com sucesso.

Essa ideia traz à nossa consciência o que antes não era visível e isso pode acontecer quando fazermos colidir outras ideias ou despertarmos num dado momento de observação.

Quando falamos de inovação falamos sobre a execução da ideia, convertendo esta num negócio bem sucedido ou na resolução de um problema.

Existem muitos ambientes onde a geração de ideias pode acontecer e também muitos processos e actores para passar da criatividade à inovação. Talvez um dos mais comuns nas organizações seja a participação dos colaboradores na geração de ideias e a sua consequente avaliação.

De facto, tem-se dado muita ênfase nas organizações, e bem, ao processo de geração de ideias, mas pouca atenção à transpiração pela qual é necessário passar para chegar a um negócio de sucesso.

 “A inovação é 1% inspiração e 99% transpiração.” – Edison

A transpiração é resultado de um esforço adicional no nosso ritmo habitual e esse esforço deve-se muitas vezes aos obstáculos que encontramos no desenvolvimento das ideias.

Como é que podemos minimizar esses esforços?

“Tente imaginar como seria uma democracia das ideias. Os funcionários sentir-se-iam livres para partilhar os seus pensamentos e opiniões, apesar de poderem ser politicamente cobrados. Nenhum “porteiro” seria autorizado a eliminar uma ideia ou definir os limites da sua disseminação. Às novas ideias seria dada a possibilidade de angariar apoio antes de ser votadas para cima ou para baixo por executivos seniores. O debate interno sobre a estratégia, direcção e política seria aberto, vigoroso e sem censura. Talvez isto soe demasiado romântico, mas tal democracia de pensamento existe — não em qualquer grande empresa, mas na Web”. – “The future of Management” – Gary Hamel

Tenho verificado que em muitas organizações, principalmente nas pequenas e médias empresas as ideias dos colaboradores saltam para “arena” com entusiasmo na fase inicial mas tendem a dissipar-se com o tempo.

Mesmo com o auxílio de boas ferramentas para recolha e divulgação dessas ideias existem muitos tempos mortos sem comunicação entre os responsáveis pelo tratamento dessas ideias e os seus autores. Por vezes parece que os “porteiros” estão de férias e não foram substituídos.

A motivação que os colaboradores, autores de ideias, apresentam ao participar nos desafios das organizações, é frequentemente ferida pelo silêncio das empresas e passa rapidamente a desinteresse e falta de confiança nos processos e pessoas.

Uma ideia sem execução não tem grande valor no contexto onde surgiu, mas pode servir para que outros externamente a executem, isto é, uma ideia não utilizada permanece cheia de potencial.

Na falta de competência interna para a implementação de ideias as organizações podem sempre recorrer a consultoria e há já bons exemplos destas atitudes por parte das empresas.

Antes, porém, vamos conduzir, motivar e treinar as equipas para aprender a analisar problemas e oportunidades e transformá-los em resultados tangíveis para o seu negócio de forma sustentável.

Um dos propósitos da criatividade é unir os recursos existentes para criar novo valor, o que não significa que, uma vez por outra, não possa haver a necessidade de trazer em alguns activos do exterior para completar o projecto.

Há alguns dias atrás, numa conversa sobre algumas dificuldades sentidas na compreensão do tratamento das ideias sugeridas pelos colaboradores de uma empresa e face às queixas que ouvia sobre os silêncios e muita falta de disciplina na apreciação das ideias surgiu-me a ideia de propor a figura de “Padrinhos de ideias”.

Em algumas culturas os padrinhos têm como missão substituir os pais (quando ausentes) no acompanhamento da educação das crianças e normalmente acompanham a vida dos afilhados com muito carinho.

Tal como na vida social o pai da ideia ( no contexto da minha proposta) convidaria alguns dos seus parceiros de trabalho para apoiarem o desenvolvimento da ideia e simultaneamente colaborarem no projecto do autor, tecnicamente, motivacionalmente e comunicacionalmente.

Desta forma, a partir do momento que uma ideia tem padrinhos, e espera-se que cumpram o seu papel, as ideias não ficariam perdidas na “caixa de sugestões” pois os padrinhos, de alguma forma, zelariam pela visibilidade das suas afilhadas.

As grandes vantagens que eu vejo nesta nova figura “Padrinho” são:

– Cria um campo emocional positivo ao autor da ideia.

– Pode complementar as competências do autor no desenvolvimento da ideia.

– Mantém o trajecto da ideia visível e estabelece comunicação activa e aberta.

– Aumenta a credibilidade e o possível valor da ideia.

– Desenvolve a participação de mais colaboradores na criatividade e inovação.

Esta foi uma abordagem diferente ao tradicional sistema de avaliação de ideias numa organização face ao silêncio dos “avaliadores”. É possível que existam obstáculos ou consequências menos benéficas nesta proposta, por isso convido-o a partilhar a sua opinião.

Obrigado!

Construir criativamente na tensão de ideias

Uma reflexão sobre várias abordagens ao papel da intuição e afectos na tomada de decisão, pode levar-nos a compreender melhor o ambiente da inovação.

A escolha das “boas” ou “menos boas” ideias, implica uma tomada de decisão (avaliação).

As ideias seguirão o caminho traçado pelos decisores e chegarão ou não ao patamar mais desejado, a Inovação. Essas ideias podem ser seleccionadas por uma escolha pessoal do decisor da empresa, ou podem surgir na procura de resolução de um problema identificado ou simplesmente podem surgir num corredor e serem consideradas pertinentes.

Em qualquer caso as ideias têm de estar alinhadas com a estratégia das empresas.

Não é pois de estranhar que de milhares de ideias apenas algumas ou somente uma chegue ao seu destino.  

Mas as escolhas feitas por que detém o poder de decisão não são apenas suportadas em bases de dados e quadros de demonstração bem elaborados, elas também envolvem emoções que são muitas vezes responsáveis por grandes alterações positivas para a empresa.

E essas emoções na tomada de decisão são função de informações sobre prazer e dor que não implicam avaliação cognitiva da situação de decisão.

As emoções também comunicam informação às outras pessoas e fornecem-nos informação sobre o nosso meio ambiente preparando-nos para agir e tornando assim a experiencia vivida mais profunda.

Mas como é que essas emoções transmitem a energia necessária para passar da ideia à implementação?

Quando nós sentimos que algo “é para fazer” estamos a instrumentalizar emoções no sentido da procura de objectivos, é um sentimento que é orientado para o futuro e está imbuído de progresso ou desenvolvimento.

Este sentimento a que podemos chamar intuição, está ligada a tomada de decisão para alavancar ideias através de um caminho escolhido e que nem sempre é igual numa organização pois também se reveste de muito conhecimento tácito.

Quando falo de intuição penso que ela pode ser nem inteiramente consciente nem totalmente inconsciente.

Isto significa que se os sinais intuitivos são conscientes, eles podem ser monitorizados e a sua influência no comportamento pode ser controlada pelo indivíduo de uma forma flexível e sensível ao contexto.

A intuição pode ser vista como a utilização de modelos cognitivos por excelência (heurísticas), e constituem-se, dessa forma, como regras baseadas na experiência e no planeamento substituindo outras baseadas na procura algorítmica que chega às soluções correctas depois de ter combinado o problema com todas as soluções possíveis.

São os chamados valores sagrados que encerram emoções fortes e duradouras.

Valores sagrados são os valores que são vistos como absolutos e não negociáveis e, consequentemente, estão impedidos de ser transaccionados com outros valores. Estes valores não são pressupostos normativos ou práticas habituais e consideradas boas, são resultado da incorporação de valores sociais e experiências.

“A avaliação das demonstrações financeiras e a decisão posterior de investir ou não  é repleta de emoções, heurística e respostas fisiológicas.” – Dilip Soman and Rina Yoo

 

A maioria das emoções são socialmente construídas, e uma das suas principais funções é regular e coordenar as interacções sociais, o que a maioria das pessoas dominam de forma intuitiva, para melhor ou para pior.

A ideia, dos decisores ou tomadores de decisão isolada e racional, tem sido substituída pela ideia, de tomadores de decisão como seres sociais que comunicam com os outros e experimentam variadíssimas emoções no planeamento e coordenação das suas acções.

“Emoções e estética não pode ser separados em números, mas ainda são elementos importantes no processo de tomada de decisão” – Roger Martin

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