Diferentes na cultura mas com hábitos semelhantes

Muitas vezes, quando nós procuramos transmitir informação, não procuramos um destino específico e em vez disso agimos em conformidade com um padrão predominante entre aqueles que nos cercam, isto é, lançamos os dados e esperamos que encaixem algures no nosso sistema.

Em termos de utilidade, este tipo de comportamento muito conformista não é explicável confundindo-se muitas vezes com a imitação.

A nossa grande fortuna é que nem todos somos assim!

Ao contrário de outras espécies animais, grande parte da variação entre grupos humanos é cultural: pessoas geneticamente semelhantes que vivem em ambientes semelhantes exibem surpreendentemente diferentes padrões de comportamento, porque eles têm diferentes, culturalmente adquiridas crenças e valores.”

Os comportamentos partilhados nestas condições, semelhante a imitações, constituem frequentemente apenas uma das muitas soluções possíveis para um determinado problema prático.

De facto, “muitos comportamentos largamente partilhados são estilísticos na sua natureza, sem utilidade aparente!”

Para termos uma ideia do significado de tais comportamentos podemos verificar que a maioria das informações culturais contém uma energia moral e isso significa que há um caminho certo para pensar, falar ou agir.

Por haver esse caminho certo as pessoas têm uma melhor opinião daqueles que usam tais normas, e uma pior daqueles que não têm e entre aqueles que são “mal” vistos, estarão naturalmente as pessoas criativas ou impulsionadoras da criatividade.

Quando abordamos a predisposição para a criatividade e para a inovação verificamos que alguns líderes e gestores tendem a seguir o caminho baseado na prevenção de erros e em processos analíticos que embora muitas vezes mais penosa não deixa de ser mais conformista.

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“Se um CEO está predisposto pela natureza e personalidade em conformidade com as normas da indústria, não importa o que eles dizem sobre a criação de novas oportunidades ou a busca de novas áreas para competir, a sua forma de operar e selecionar alternativas estratégicas podem negar os esforços de inovação das suas próprias empresas. – Roy Luebke

A normalização dos ambientes de negócios e consequente rejeição da libertação do potencial criativo pode significar que as violações das práticas culturais (crenças e valores) estão sujeitas a penalizações ou castigos.

Pelo contrário em ambientes onde criatividade e a inovação são motores da cultura, as novas ideias são premiadas e os novos modelos de negócio incentivados.

A inovação no local de trabalho pode ser “a introdução intencional e a aplicação dentro de um papel, grupo ou organização, de ideias, processos, produtos ou procedimentos, novos para a unidade relevante de adoção, concebida para beneficiar significativamente o indivíduo, o grupo, a organização ou sociedade em geral.”

Apesar de não haver lugar a punições por violação de crenças e valores, não deixa de haver preocupação quando ferimos a cultura organizacional criando alguns possíveis e previsíveis efeitos negativos. Por exemlo:

– Os processos de criatividade e inovação podem ter resultados negativos para as pessoas envolvidas quando se modifica o próprio trabalho ou o ambiente de trabalho e não se acautela o processo de aprendizagem e integração das novas condições nas pessoas. Diferentes níveis de níveis de pressão excessiva podem surgir.

– Os conflitos em equipas sem qualquer relação ou relacionadas com as tarefas, surgem com as divergências a respeito do gosto pessoal e preferências políticas e com disputas sobre a distribuição dos recursos e a interpretação dos factos.

 – Ao olharmos para os aspetos mais problemáticos da inovação e no pressuposto de que uma inovação é bem-sucedida em termos de lucro, pode haver um número de “efeitos colaterais” suscetíveis de ocorrer, como por exemplo, maior rotatividade de funcionários devido às novas condições de trabalho através de reestruturação organizacional ou à introdução de novas tecnologias de trabalho.

Estes efeitos são frequentemente considerados danos porque a receção não foi bem cuidada.

Um alerta final:

Os responsáveis das organizações saberão com certeza que existem conflitos, mas por temerem os seu próprio fracasso na prevenção ou resolução desses conflitos, optam pelo conformismo, munindo-se de toda a informação tendente a confirmar as suas intenções de continuidade do passado, ou seja, rejeitando uma cultura de inovação.

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