A inovação aberta pode combinar ideias internas e externas a uma organização, de modo a permitir a sua plena integração num novo sistema cujos requisitos são definidos por um determinado modelo de negócio.

O principal objetivo deste modelo é criar valor para todas as partes interessadas (internas e externas à organização).

Pode-se assim dizer que a criação de valor pode vir de diferentes formas, tais como:

– a transferência de conhecimento,

-a melhoria da qualidade da atividade dos fornecedores,

-a melhoria ou inovação nos serviços ou produtos entregues aos clientes

-ou ainda o crescimento pessoal de cada colaborador das organizações que participam neste sistema aberto de inovação.

Um exemplo desta criação de valor é o resultado da colaboração entre universidades e empresas quando a transferência de conhecimento é eficaz mesmo tratando-se de ambientes interdisciplinares. É exemplo dessa criação de valor a InovGrid.

Na verdade, quando há colaboração, e não é um cenário fácil de conceber, é necessário que uma série de fatores se combinem de modo a que o sucesso da interseção de ideias, conhecimento e tecnologia seja uma realidade. Quer isto dizer que é necessário que certos papéis sejam desempenhados com mestria pelas pessoas que assumem esses papéis, em particular os gestores de processos de inovação aberta.

A colaboração entre organizações não só permite desenvolver um estado de alerta dinâmico, como fornece o desenvolvimento de fluxos criativos, agiliza a aprendizagem, que inclui aprender e desaprender, e fornece uma ampla visão geral dos resultados desejados.

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No entanto, se queremos que a colaboração seja uma realidade, temos de entender os papéis de gestão num contexto específico, como é a interseção de culturas organizacionais.

Devemos entender que o bom desempenho desses papéis é um passo fundamental para alcançar resultados positivos nas organizações quando abraçam sistemas abertos e começam a construir uma cultura de Inovação Aberta, ou seja, quando trabalhar com outras organizações é compreendido, aceite e patrocinado pela gestão.

Entre os muitos papéis que podemos encontrar nestes ambientes de trabalho colaborativo, devemos considerar como os mais relevantes o papel do facilitador, o papel do construtor do senso comum (e da linguagem comum) e do conselheiro (também responsável pela manutenção de um diálogo dinâmico).

Então, vejamos até que ponto o papel de um facilitador é essencial.

O facilitador

O facilitador é alguém que ajuda um grupo de pessoas (oriundas de diferentes organizações e, portanto, com histórias e culturas diferentes) a entender os seus objetivos comuns e também ajuda no planeamento, mas sem fazer parte da discussão daí resultante.

O papel de um facilitador só é eficaz quando feito com conhecimento e consciência dos contextos onde a atividade será conduzida. É de notar que a cultura da organização ou região onde se desenrola a atividade facilitadora pode influenciar o trabalho do facilitador.

O facilitador deve ser capaz de incentivar a participação e a criatividade, levando em conta as dificuldades, inerentes à interdisciplinaridade, que as equipas frequentemente revelam. Existem muitas vezes diferentes línguas, conhecimentos e valores.

O construtor

Por sua vez, o construtor do senso comum é o mestre da simplicidade, removendo os aspetos complexos ou ambíguos das informações e interações e adicionando-lhes um significado para todos os interessados.

Através de um movimento de iteração, os diferentes papéis ocuparão os seus lugares num cenário evolutivo e, dependendo das estruturas organizacionais, poderão ser desempenhados por um ou mais elementos das equipas dedicadas aos projetos.

O orientador / conselheiro

As equipas de projeto ou equipas envolvidas em iniciativas de inovação aberta são muito semelhantes a uma equipa de um veleiro em competição. Há planos para aplicar e papéis a desempenhar na promoção do trabalho eficaz e há um diálogo dinâmico que é necessário para manter a coerência e para criar e manter a rota. Este é o papel do orientador / conselheiro.

A título de exemplo (sempre útil) veja aqui um texto de Roland Harwood sobre 7 táticas para a inovação aberta.

A importância da confiança

Se é verdade que sem uma compreensão clara dos papéis (os papéis não representam a hierarquia), que cada pessoa tem de desempenhar em equipas em inovação aberta, não podemos definir uma boa rota, também é verdade que sem confiança mútua não obtemos bons resultados.

Mas é, confiança individual ou organizacional?

A confiança estabelece-se quando comparamos nossos custos, esforços e riscos com os benefícios do trabalho em equipa e os benefícios das interações com o exterior e vemos que esse resultado é positivo.

A confiança pode começar a ser individual, mas rapidamente se estende à organização quando a reputação ou história dos atores é revelada e reconhecida.

Muitas vezes, embora este assunto possa dar origem a muitas interrogações, são questões de certificação que instalam a confiança organizacional.

Apenas para lembrar:

A inovação aberta depende de uma comunicação eficaz e de um conhecimento partilhado, pelo que uma relação de colaboração e de confiança deve ser transparente.

O que pensa disto?

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