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Que curiosidade?

A curiosidade é um ingrediente fundamental para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar valor e desenvolver uma cultura de inovação.

Se pararmos um pouco para pensar facilmente podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, nestas circunstâncias prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com algum temor arriscam a exploração do desconhecido. O factor risco tem aqui um peso importante.

Um líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo porque, aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo e a comunicação dos aspetos críticos inerentes aos projetos em curso inspirando assim confiança.

Na construção de uma equipa, é com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder seleciona os seus colaboradores. A colaboração vai tornar-se num fator chave para se encontrar o sucesso através da estratégia delineada para alcançar os objetivos.

Mais do que trabalhar as ideias importa assegurar a competência.

Para refletir:

Os cavalos podem reconhecer padrões simples de previsibilidade e ter confiança neles, mas quando algo fora do comum acontece, o seu pavor sem nome salta cá para fora. Isso ocorre porque o cavalo não possui a capacidade de aplicar factos conhecidos a novas situações. …

Devemos entender que todos os cavalos respondem de forma diferente. Alguns são muito sensíveis e respondem rapidamente, e alguns são mais letárgicos. Sendo selvagem ou doméstico, há uma diferença principal no seu comportamento que é cautela. Todos os cavalos são curiosos por natureza, mas o cavalo selvagem difere na sua curiosidade do doméstico.

CURIOSIDADE SELVAGEM

No oeste, num santuário de cavalo selvagem, eu estava a ver os cavalos selvagens a uma determinada distância. Quando tomaram consciência da minha presença, toda a manada olhou para cima e me encarou. Lembre-se, esses cavalos nunca foram tocados por um ser humano. Eu sou paciente e apenas esperei. Eventualmente, todos eles começam a caminhar em minha direção. Quando eles estavam a cerca de 300 metros de distância, eles pararam e olharam-me. Por causa de sua curiosidade eles estavam à espera do meu próximo movimento. Se eu ficar agressivo, eles fogem. Se eu tentar chegar perto deles de uma forma gentil, eles vão embora, mas não tão agressivamente.

CURIOSIDADE DOMÉSTICA

Numa quinta de criação, onde 500 a 600 cavalos estão nas pastagens, eu vi à distância uma manada de cerca de cem. Quando olharam para cima e me viram, toda a manada galopou em minha direção e me rodeou. Há um garanhão, muitas éguas e um bando de crias. Eles são amigáveis. Posso tocá-los. As crias vêm para que eu possa acaricia-las e o garanhão coloca a cabeça dele no meu ombro. Mesmo sendo cautelosos, eles são mais curiosos e confiáveis.“

Nós sabemos que qualquer desafio colocado a um líder é facilmente transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas atividades.

O auto-controlo e a resiliência, são fundamentais para  encararmos obstáculos e adversidades que muitos desafios nos colocam. Os membros da equipa devem estar preparados para os enfrentar e por isso um alto nível de motivação intrínseca é uma boa alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si, outra peça para o jogo, são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam.

Hoje, com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação, não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

Há contudo, cada vez mais, uma necessidade real de criar defesas quanto à desinformação e à construção de novas ignorâncias produzidas por dados falsos e descontextualizados. É bom lembrar que a capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes e o saber é, muitas vezes, responsável pela direção ou foco da nossa curiosidade.

Daí que seja frequente a interrogação:

Estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual?

Quer comentar?

 

Nota: Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 29 de Julho de 2010 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

 

 

Uma forma diferente de resolver problemas

Quase sempre, quando temos um problema, consultamos o Google ou o manual da ferramenta que estamos a utilizar. Contudo há problemas para os quais não há manual nem experiências reparadoras com registos na internet e nessas alturas, se queremos ver os problemas resolvidos, temos de apelar á nossa criatividade.

São momentos em que as ideias se cruzam na nossa mente e que, por força de colisões e combinações, dão origem a novas ideias que se candidatam a soluções dos nossos problemas. Este turbilhão de ideias gera um ambiente de festa, de cor e de música para a nossa vida.

As pessoas que vivem a “festa” da criatividade estão em constante conflito de ideias que lhes proporciona novas oportunidades para experimentação e alarga o seu âmbito de conhecimento.

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Então se nós queremos ser criativos e participar nessa festa vamos começar com alguns passos de dança:

Vamos esquecer o princípio de que só os outros têm opinião e que só os outros são criativos. Vamos lançar as nossas ideias e afirmá-las como válidas expondo-as ao debate.

Vamos proporcionar um ambiente de confiança para que haja um jogo de ideias divertido e participado.

Vamos desligar a nossa censura interna e vamos produzir em quantidade, sem estarmos constantemente a dizer “não serve”, “não vale a pena” ou “não é boa ideia”.

Vamos tornar essas ideias tangíveis através da construção de protótipos e vamos pensar com todos os nossos sentidos. Os nossos protótipos são instrumentos de validação dos nossos pressupostos e de aprendizagem.

Vamos conviver com as regras porque elas são constrangimentos que alavancam criatividade. Vamos quebrá-las ou ultrapassar os limites se as soluções estiverem para além das fronteiras impostas pelo meio ambiente.

Vamos desempenhar os papéis de todos os que intervêm ou participam na nossa ideia como forma de percebermos profundamente quais são as suas necessidades e para sabermos como podemos resolver os seus problemas.

Vamos divergir para termos o máximo possível de variáveis em jogo e vamos convergir para encaixar a melhor solução no problema definido.

Se transportarmos estas orientações para uma organização o resultado pode ser uma boa surpresa.

Isto é, quando as organizações procuram desenvolver um clima de criatividade estão também a procurar desenvolver ambientes de confiança e de aceitação de risco.

Nós sabemos que quer a confiança quer o risco estão intimamente ligados com o medo e por isso estamos perante duas situações que podem ser antagónicas:

Por um lado, quanto menos riscos são assumidos por nós, menos hipóteses temos de falhar, e portanto sentimos menos medo em investir no desenvolvimento de uma ideia. Mas, uma ideia que envolve pouco ou nenhum risco, é sinónimo de cópia ou de falta de originalidade, pois a noção de risco está ligada ao desconhecido, à descoberta e à originalidade.

Por outro lado quando existe um clima de confiança, o sentimento de responsabilidade está fundido com o sentimento de reconhecimento e de recompensa. Este sentimento pode ser um gatilho para despoletar fluxos de criatividade ou pensamento divergente.

Seja qual for a origem das novas ideias que surgem numa organização, o seu destino é transformarem-se em inovação, seja ela referente a produtos serviços ou processos.

Para iniciar uma jornada de inovação os promotores das ideias devem sentir-se confortáveis com o nível de confiança existente, sob pena de não produzirem energia suficiente para a caminhada. O percurso exige paixão e um forte acreditar nas capacidades individuais e da organização.

Uma das etapas mais divertidas e frutíferas do desenvolvimento de ideias é a experimentação, etapa que nos permite testar o nosso conceito, ou verificar se a nossa imaginação se encaixa numa realidade desejada.

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Reconhecer e recompensar a criatividade

Um dos grandes problemas organizacionais que surgem a todos os gestores nestes tempos conturbados de mudança é saber como motivar ou ser capaz de reter os colaboradores de excelência.

Saber como gerir a mudança, como ajudar as pessoas, como desenvolver e como redesenhar as organizações para atingir resultados surpreendentes é uma preocupação de qualquer campeão nas organizações.

E ser campeão significa estar atento aos sintomas dos males das organizações e ao seu contexto de forma a evitar problemas agudos. Ser campeão é procurar obter sempre uma boa definição dos problemas, situação facilitada por uma abordagem:

Design thinking é sobre a criação de uma cultura para incentivar a criatividade e a colaboração radical (por trazer membros do grupo com diferentes formações e especializações para trabalharem juntos para resolver problemas).

Mas colaborar não é uma coisa que se faça por despacho normativo! Colaborar é um ato voluntário que necessita de energia para ultrapassar muitas barreiras.

“As barreiras culturais ao Design thinking incluem obstáculos pessoais na organização tais como lacunas semânticas, onde as pessoas usam as mesmas palavras para significar coisas diferentes, e também usam palavras diferentes para significar a mesma coisa, o que leva a confusão.”

Mas colaborar só significa uma coisa! Significa colocar os valores humanos no centro e focar os nossos esforços na criação de experiências de aprendizagem, que transformem a manutenção do status quo em produção de soluções criativas.

Este é um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou a recompensa por fazer bem o estabelecido em detrimento da criatividade.

A passividade característica dos chamados departamentos de Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações tem sido a característica dominante nesta conquista de talentos. Agora as pessoas envolvidas nesses departamentos sentem-se confrontadas com ambientes de negócios mais dinâmicos e com várias implicações ao nível das contratações, avaliações e sistemas de reconhecimento e recompensas.

Neste sentido elas vão assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar pessoas que sentem, que têm vontade, que são capazes, que são criativos e que querem crescer.

Ideo Design Thinking

São empreendedores internos e por isso representam uma perspetiva nova de gestão e de liderança.

A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental, pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades dos dirigentes de topo e dos colaboradores, a todos os níveis.

Para os novos “RH”, fazer centrar a ação nos valores das pessoas é atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa e estando atentos às novas exigências que é trabalhar com constrangimentos.

A criatividade começa na forma como olhamos e vemos as pessoas, mesmo aquelas que representam a gestão de talentos, competências e remunerações. Elas fazem parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações, são arautos de normas e de motivações, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Tradicionalmente o erro era penalizado nas organizações o que se traduzia na falta de recompensa, mas hoje é preciso liderar a não punição e transformar o erro em aprendizagem.

A gestão do potencial das pessoas que trabalham nas organizações pode hoje passar por ser a liderança de um processo de transformação cultural, diminuindo o peso excessivo do pensamento analítico e equilibrando-o com pensamento intuitivo e criativo.

Para isso é necessário:

A – Selecionar mais pessoas criativas.

B – Não privilegiar a forma tradicional e exuberante como são recompensados aqueles que promovem o que é confiável e reconhecendo e recompensando devidamente aqueles que promovem o que é válido.

C – Incluir nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os “Recursos Humanos” devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade do que têm hoje e passar a explorar novos caminhos.

Inovar para os responsáveis de talentos passa por criar uma nova dimensão, mais integradora de competências e aberta de aprendizagens, para o todo, cada vez maior, que a soma das partes.

 

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Inovação com mente aberta

 “A diversidade de conhecimento facilita todo o tipo de contribuições para os projetos de Inovação Aberta”

De alguma maneira podemos dizer que a diversidade de conhecimento, de experiências ou mesmo cultural, quando falamos de interações entre as empresas e o seu exterior, produzem facilmente novo conhecimento. Contudo este novo clima de interação pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta.

É fundamental, portanto, saber como é que as pessoas, quando inseridas em equipas, podem fazer contribuições substanciais de conhecimento e como podem combina-las dando origem a novo conhecimento, a novas ideias e à inovação aberta.

Mas quais são os problemas que estas pessoas enfrentam na troca de conhecimento?

Nas pequenas e médias empresas são as redes de trabalho que mais facilitam estas trocas de conhecimento e que proporcionam elevados índices de criatividade também. Mais que as redes formais estabelecidas pelas empresas, as redes informais catapultam as fronteiras do conhecimento das PME para limites surpreendentes.

As redes funcionam cada vez mais para as pequenas e médias empresas como um caminho para saber sobre oportunidades de negócios e sobre o seu potencial de intervenção fora das suas fronteiras.

Apesar de passados alguns anos desde que Henry Chesbrough cunhou o termo “Inovação Aberta”, os líderes e gestores das PME não demonstram ainda comportamento e práticas típicas de uma atitude exploradora ou de criação de redes de exploração de novos territórios ou ambientes.

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Não existe uma tendência ou uma vontade comum generalizada dentro das empresas para a dinamização da colaboração, seja na criação de produtos e serviços seja na sua comercialização, muito provavelmente porque não existe um clima de confiança capaz de promover essa colaboração.

Por ausência deste clima as empresas que integraram algum conhecimento sobre as novas oportunidades a partir das redes não saem do seu estado embrionário de construção da colaboração, e sentem dificuldade em visualizar uma diminuição de risco que a colaboração em rede apresenta.

A construção de confiança é uma questão vital e facilitadora para os negócios quando estabelecemos conexões em rede.

O primeiro passo é criar a confiança nos novos modelos dentro dos líderes e gestores e fazê-la expandir por contágio a todos os colaboradores.

Quando uma empresa já permitiu ou foi capaz de construir a confiança interna entre seus colaboradores, passo essencial para uma progressão num ambiente de inovação aberta, essa empresas conseguir os colaboradores da empresa ficassem imbuídos da ambição de ser inovador.

Parece ser hoje um facto irrefutável que a inovação não acontece sem conexões e sem redes e consequentemente, os colaboradores das empresas terão de enfrentar os mesmos desafios de confiança que os seus líderes ou gestores.

São conexões e são redes fruto de uma época de desenvolvimento tecnológico intenso onde as trocas de conhecimento associadas a tecnologias em falta ou excedentárias devem ser claras para que seja possível enfrentar esses desafios de confiança

Quanto mais evoluída for a tecnologia disponibilizada maior a credibilidade e maior a recetividade de terceiros.

Em regra, no caso português, temos uma forte ênfase na absorção”, diz a investigadora, explicando que a tendência, em Portugal, é que as empresas procurem usar tecnologias criadas fora da sua empresa e não usar as tecnologias excedentárias que têm para partilhar com outras. Isto torna o modelo de inovação português relativamente fechado quando comparado com países onde o desenvolvimento tecnológico é avançado.”

Mas a ajuda da tecnologia não é suficiente para aumentar os níveis de confiança em Inovação Aberta. É também necessário que haja uma maior colaboração e lugar à criação de uma linguagem comum, à transformação do implícito em explícito e à aquisição de significado e de propósito do projeto.

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Este post foi originalmente publicado em Crowd Sourcing Week

 

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Do tácito ao explícito

Nos negócios, há uma diferença entre saber o que os consumidores e utilizadores querem e o que eles precisam para satisfazer as suas necessidades.

Há alturas em que as empresas mergulham mais profundamente na vida dos consumidores, e quando isso acontece, estes pedem para ser parte do processo de conceção e criação de produtos e serviços, um desejo de participar na vida das empresas que as redes sociais facilitam.

Por um lado, as redes oferecem um retrato visível dos sistemas e dos ecossistemas que possibilitam a articulação e compreensão das necessidades mas por outro lado também fazem pressupor muitas necessidades ocultas.

Se é verdade que a existência de redes contribui para a abertura dos silos internos das organizações e permite a aceitação da inovação participada pelo exterior, também parece ser verdade que  pode criar uma diversidade descontrolada e fonte rica em divergência, desacordo e conflito naquilo que podemos designar por um sistema aberto.

Nestas circunstâncias é importante estar atento à forma como lidamos com um sistema assim desenvolvido. Os sistemas não são estáticos, são evolutivas e complexos, e portanto, possuem a capacidade de mudar e de aprender com a experiência.

Nesta dinâmica é bom recordar que as necessidades e o querer também evoluem, fruto das constantes alterações de interações e relacionamentos e de novas conexões que se vão estabelecendo nas redes.

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Devemos estar atentos a essas estruturas sociais e culturais que são sistemas complexos, constituídos por vários elementos, diferentes, mas interligados e que são vistas como um todo, não se destacando aspetos particulares.

São os pontos comuns ou de conexão que vão constituir a natureza de unidade dentro da diversidade.

Um dos propósitos da abertura das empresas ao exterior é a expansão dos mercados, o redimensionamento da inovação para fora das fronteiras das organizações, permitindo ao exterior identificar necessidades e propor soluções combinadas.

 “No ambiente competitivo de hoje, as empresas de manufaturação e setores de serviço precisam desenvolver constantemente novos produtos. No entanto, muitos novos produtos falham porque eles nem excitam os clientes nem satisfazem adequadamente as suas necessidades. As formas tradicionais de pesquisa de mercado, incluindo pesquisas e grupos focais são adequados para a identificação de ideias para inovações incrementais, mas ineficazes na identificação de necessidades do cliente radical. Muitos clientes estão inconscientes ou incapaz de articular as suas necessidades (daí, o termo “necessidades ocultadas”) e por isso são necessários métodos avançados de pesquisa de mercado. Esses novos métodos de pesquisa de mercado estão a ser desenvolvidos na indústria com base em técnicas da antropologia e da psicologia.”

De facto, muitas dessas necessidades são ocultas e a abertura ao exterior amplifica a deteção dessas necessidades, clarificando-as e validando-as através das conexões que as organizações estabelecem.

São as redes que nos vão trazer, o significado claro das necessidades e a integração cultural das soluções, os melhores e mais rápidos meios de satisfação e a validação das nossas propostas.

“A conexão entre comunidades e a inovação é muitas vezes estabelecida, e para mim, essa capacidade de resolver problemas para os outros antes que eles sejam mesmo expressos, é um dos mais poderosos benefícios da implantação de comunidades. Ciclos de inovação diminuíram rapidamente com o surgimento das metodologias ágeis e resmas de dados do cliente. As empresas precisam olhar para como podem elas reestruturar fundamentalmente como eles pensam sobre ciclos de vida de inovação para se manterem competitivas. “.

É minha convicção que estas combinações de perspetiva dadas pelas redes sociais podem facilitar a inovação, alavancar a sua abertura ao exterior com propósitos diferenciados e permitir projetos centrados nas necessidades das pessoas, criando riqueza e desenvolvimento social.

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Sair fora e olhar o nosso negócio

Observar como as pessoas experimentam, emocionalmente e cognitivamente, o mundo que as rodeia é algo que me dá uma enorme satisfação e me faz sempre reavivar a curiosidade.

Eu considero a observação como um alimento fundamental para a criatividade e a inovação. Contudo neste processo de alimentação de ideias e formas de pensar surge com frequência o “ponto cego”.

Os pontos cegos ocorrem devido a peculiaridade do design na arquitetura dos nossos olhos.

Nós sabemos que as equipas de gestão de topo são responsáveis pela busca e análise do ambiente para novas oportunidades e mercados ou alterações significativas nos mercados onde as empresas desenvolvem a sua atividade.

As equipas têm de recolher e absorver largas quantidades de informações, muitas vezes de natureza contraditória e para isso devem estar focadas numa direção ou área de exploração dando origem com frequência a pontos cegos.

Da mesma forma que o sistema visual do cérebro pode criar uma representação fisiológica de informação visual, em torno dos pontos cegos, pintando automaticamente uma cena coerente, isto é, preenchendo o vazio ótico, a gestão de topo pode pintar cenas coerentes com os seus pressupostos, valores ou interesses.

 “Ver não é tudo no registo da informação porque este é ativo e construtivo” – Colin Ware

Curiosamente, para evitar essa cegueira e a tentação de preencher os vazio ótico, devemos ser capazes de alterar o nosso radar e identificar um número de pequenas coisas que nos “saltam à vista”, e isso acontece quando abordamos um negócio que não o nosso e nos distanciamos do nosso foco.

Mas se isso acontece em relação às atividades de terceiros porque não acontece com as nossas atividades?

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É fundamental que sejamos capazes de ver os pontos cegos no nosso negócio e, em seguida, fazer alguma coisa por eles.

Nós com frequência criamos um vazio ótico quando não promovemos ativamente o nosso negócio de forma consistente, ou pensamos que somos capazes de fazer tudo sozinhos ou ainda quando desistimos cedo demais em vez de procurar novas oportunidades ou em vez de criar novos cenários.

A melhor maneira de minimizar o impacto negativo de pontos cegos  é procurar o conselho daqueles que pensam de maneira diferente da nossa maneira.

Nós sabemos que o desconhecido é onde as organizações se sentem desconfortáveis mas também sabemos que os inovadores têm uma curiosidade incansável para explorar cruzamentos de ideias e preencher espaços em branco.

É na procura desse preenchimento que acabamos por olhar para o nosso negócio como se fossemos outros. Por exemplo ao olhar para as novas tecnologias (redes sociais) devemos pensar nelas como facilitadoras da inovação e de novos modelos de negócio, e não como uma forma de tornar as coisas mais eficientes ou perturbadoras da disciplina empresarial.

As redes socias trazem a colaboração que está no centro dos processos de negócio de hoje mas a maioria das organizações ainda estão cegas.

As novas arquiteturas para processos de negócio e a gestão da qualidade total têm sido eficazes em medir e melhorar a eficiência de pessoas e organizações, mas onde estão as redes invisíveis que ajudam a desenvolver o negócio?

Hoje a facilidade das comunicações promove uma crescente especialização do conhecimento dando origem muitas vezes a focos de pesquisa e de trabalho muito diversificados.

Mas não podemos esquecer que “o foco é uma das razões fundamentais para os pontos cegos. Através de constante verificação e leitura de sinais fracos, podemos reconhecer e aproveitar cada momento em que a sorte alinha as forças do universo para unir necessidade e oportunidade de tal maneira que, as conexões entre os pontos desconexos, possa ser vistas. Inovação estratégica não é sobre criatividade ou design, é sobre a agilidade da organização e constante realinhamento organização. – Idris Mootee

Tradicionalmente as organizações quando estão a encarar um problema difícil procuram as pessoas que sabem mais e desta forma estão a alimentar a via da disciplina única em vez da interdisciplinaridade.

Diferentes vozes na mesma disciplina representam quase sempre o mesmo conhecimento e isso significa também um caminho rápido para os pontos cegos.

Interdisciplinaridade e colaboração são a melhor forma de preencher os vazios óticos.

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Uma equipa não é um grupo de pessoas

Em mais uma noite (esta semana) de conversa animada entre pessoas ligadas ao empreendedorismo e a ambientes de incubação e desenvolvimento de stratups surgiram algumas questões para refletir.

Uma dessas questões estava relacionada com a vontade de encontrar a melhor forma de ajudar a construir equipas em redor de um suposto visionário ou “proprietário” da ideia, mas que se sente sozinho para transformar essa ideia em inovação, isto é, criar um negócio.

Juntar as pessoas com diferentes competências não significa criar uma equipa, mesmo que essas competências sejam complementares e portanto tendam a convergir para um resultado final positivo.

As pessoas são isso mesmo, são pessoas e não podem ser apenas um “I” (especialistas) na construção de uma equipa. Elas têm de ser um “T” com competências transversais, de comunicação, empatia, colaboração, etc.

Para construir uma equipa coesa, dinâmica e efetiva, elas têm de ser capazes de responder da mesma maneira a três questões que lhes são colocadas através do desafio que eventualmente aceitaram:

1 – Onde queremos ir?

2 – Como chegamos lá?

3 – Qual o resultado pretendido?

Todos os elementos de uma equipa de trabalho, principalmente numa empresa recém-criada e que pretende crescer, têm de ter consciência da enorme quantidade de interações que são necessárias para que a “máquina fique oleada” e trabalhe sincronizada.

Cada pessoa tem o seu ecossistema próprio e faz parte, ao mesmo tempo, de um ecossistema da equipa com características próprias e por isso diferentes das individuais. Há lugar ao receber e ao dar.

Quem lida com as interações das interações nos sistemas, isto é, muitas combinações de interações simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interação tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes. Toda ação tem uma consequência.

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que precisamos aumentar o número de interações positivas que temos na nossa equipa.

Para promover essas ações é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva

Qual é a estratégia a seguir?

Roger Martin diz: “Isso é realmente muito mais fácil do que parece. Minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas.

As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objetivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operarpara construir e manter as competências chave?”

Não se trata de uma relação de causa efeito direta mas sim de interações onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objetivos e na forma como vamos jogar. Não pensamos no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações nem como vamos jogar para lá chegar. Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

Uma vista de olhos aos jogos a uma qualquer competição desportiva a nível mundial e observamos as interações realizadas pelas várias equipas. A estratégia é o tipo de interação adequada às aspirações de cada equipa, sejam elas na zona de campo mais favorável ou com os jogadores disponíveis adequados ao jogo.

A visualização das interações facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

Com a globalização as empresas recém-criadas são confrontadas com concorrência e locais de jogo diferenciadas. Toda a atenção é pouca!

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Observar como as pessoas experimentam o mundo

Nos sabemos que existe uma distinção clássica entre a experimentação e a observação, mas que pode facilmente ser traduzida de outra maneira.

Tradicionalmente, nós podemos dizer que para experimentar é preciso isolar, preparar e manipular as coisas na esperança de produzir provas úteis.

E observar seria atender aos pormenores interessantes de coisas percebidas sob condições mais ou menos naturais, ou, por extensão, as coisas percebidas no decorrer de uma experiência.

Isso fez-me lembrar as palavras de Tim Brown:

“Os pensadores design devem atuar como antropólogos ou psicólogos investigando como as pessoas experimentam o mundo emocionalmente e cognitivamente.”

A observação é o alimento fundamental para a criatividade e a inovação. Contudo neste processo de alimentação de ideias e formas de pensar surge com frequência o “ponto cego”.

Os pontos cegos ocorrem devido a peculiaridade de design na arquitetura dos nossos olhos. Células na parte de trás do olho, numa camada chamada retina, recolhem a luz, através de uma lente, de tudo o que está diante de nós.

Só por mera curiosidade, um estudo recente sugere que o sistema visual do cérebro pode criar uma representação fisiológica de informação visual, em torno dos pontos cegos, pintando automaticamente uma cena coerente, isto é, preenchendo o vazio ótico.

E nos negócios? Existem pontos cegos que potencialmente poderiam ser fatais para o sucesso das empresas?

Curiosamente a cegueira desaparece muitas vezes quando abordamos um negócio que não o nosso e somos capazes de alterar o nosso radar e identificar um número de pequenas coisas que nos “saltam à vista”.

Se isso acontece em relação às atividades de terceiros porque não acontece com as nossas atividades?

É fundamental que sejamos capazes de ver os pontos cegos no nosso negócio e, em seguida, fazer alguma coisa por eles. A melhor maneira de minimizar o impacto negativo de pontos cegos  é procurar o conselho daqueles que pensam de maneira diferente da nossa.

Por exemplo, para as grandes organizações o desconhecido é sempre desconfortável e por essa razão há uma tendência para “ilustrar” e justificar com dados qualquer coisa que não se vê. Por outro lado os pensadores design, em vez disso, têm curiosidade invejável e procuram explorar cruzamentos de informação e possibilidades e por isso eles veem as tecnologias e as redes sociais como um facilitador da inovação e novos modelos de negócio, e não como uma forma de tornar o atual modelo mais eficiente.

A colaboração está no centro dos processos de negócio de hoje e a maioria das organizações ainda estão a apalpar o terreno como se estivessem às escuras ou cegas.

Muitas vezes existe uma má interpretação do termo focar e quando se diz que os maiores sucessos dos empreendedores se devem ao foco nos processos de negócio não podemos esquecer das redes informais que gravitam à volta das empresas.

As novas arquiteturas para processos de negócio e gestão da qualidade total têm sido eficazes em medir e melhorar a eficiência de pessoas e organizações.

Mas, e as redes invisíveis que ajudam a desenvolver o negócio?

A facilidade e baixo custo das comunicações, a globalização e a crescente especialização do conhecimento de trabalho com base na colaboração dentro e entre as organizações são mais importantes do que nunca.

Mas não podemos esquecer que “o foco é uma das razões fundamentais para os pontos cegos. Através de constante verificação e leitura de sinais fracos, podemos reconhecer e aproveitar cada momento em que a sorte alinha as forças do universo para unir necessidade e oportunidade de tal maneira que, as conexões entre os pontos desconexos, possa ser vistas. Inovação estratégica não é sobre criatividade ou design, é sobre a agilidade da organização e constante realinhamento organização. – Idris Mootee

Não é nos modos de pensamento que a maioria dos pensadores design se distingue, mas nas suas ações. Os pensadores design agem de maneira diferente da dos analistas e decisores tradicionais. Design thinking é uma atividade de extremos e de fronteiras e tende a recorrer a todas as faculdades das pessoas que a exercem em cada contexto.

O pensador design usa a mente e o corpo, o cérebro esquerdo e direito, a mão e o coração, a análise e o gosto.

Experimentar Design Thinking é participar numa dança entre quatro estados mentais: análise, síntese, divergência e convergência!

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Este artigo é uma revisão de um post anterior deste blogue.

O contexto é importante

Criatividade é uma capacidade humana de criar algo de novo. A criatividade é essencialmente a nossa sensibilidade face a um contexto!

Mudar de lugar, de cidade ou de país pode levar-nos a novas experiências e ao encontro de novos significados das coisas e sobre conceitos relacionados com as pessoas.

“Para mim, mudar o contexto é frequentemente a melhor maneira de incentivar novas ideias. Viajar ajuda. Estudar como as pessoas pensam sobre o dinheiro numa cultura diferente, por exemplo, dá-me inspiração, não só sobre esse lugar, mas também o significado do dinheiro na nossa sociedade.” Tim Brown

Face a uma situação, normalmente um problema, o nosso pensamento e a nossa ação estão em constante movimento.

Para que esse movimento exista é preciso ter coragem para assumir riscos e tomar decisões. É preciso ver e ter uma perceção de como as coisas são ou podem ser.

A criatividade é cheia de experiências e emoções que nos fazem integrar pequenas coisas num todo e nos conduzem a mais interrogações e lugares vazios de compreensão.

A nossa capacidade de receber sensações ou a nossa atenção e capacidade de resposta em relação a algo é responsável pela produção de ideias muitas vezes utilizadas para resolver problemas.

A imagem de uma pessoa criativa, nos negócios, pode relacionar-se com a imagem de um herói, uma pessoa destemida que enfrenta desafios, que ultrapassa fronteiras e que vive em ambientes de constrangimento.

As empresas e organizações, a larga maioria, ainda considera a criatividade como um “jeito especial” que convém de vez em quando.

A criatividade é uma força humana constante, não é uma tarefa nem um departamento.

Mas a criatividade pode estar melhor representada se falarmos em trabalho de equipa a partir de uma perspetiva de capacidades e competências.

Por exemplo, as pessoas que têm profundidade de conhecimento numa determinada disciplina de trabalho, como design, negócios, engenharia ou ciências sociais, mas que também têm uma perspetiva ampla da vida e do ambiente que nos rodeia e ao mesmo tempo têm um apetite insaciável para cruzar disciplinas e colaborar.

A criatividade vive nas pessoas e para as pessoas e como tal é fonte de produção e satisfação de necessidades mesmo as mais ocultas.

Ser capaz de compreender os outros, nas razões mais profundas das suas necessidades é um ato criativo, no sentido em que definiu, criando, o caminho para as encontrar.

Se a nossa abertura a novos contextos pode favorecer a geração de novas ideias a manutenção da nossa atividade em determinados contextos pode tornar difícil ser criativo no local de trabalho.

Se, por exemplo, a mudança não é tratada, num contexto de trabalho, salvaguardando a riqueza inerente à diversidade que os colaboradores representam, estes podem experimentar situações de mal-estar e conflito..

Aspetos do contexto da empresa ou organização tais como, a dependência estrutural, obstáculos organizacionais, dificuldades de colaboração e não integração da diversidade cultural e de disciplinas podem impedir as pessoas de serem criativas.

Se você acredita, como eu, que as melhores ideias vêm de fazer novas conexões e vendo novos padrões, a diversidade torna-se um pré-requisito para a criatividade. As ideias que vêm de pessoas com experiências muito diferentes combinam-se para criar ideias novas-para-o-mundo. Como um mundo mais rápido de mudança exige um ritmo mais rápido de inovação, as organizações que sabem como aproveitar a diversidade serão os únicos que estão mais propensos a se adaptar e competir com sucesso.”

A criatividade é importante porque permite realização, pelas organizações, do melhor equilíbrio entre adaptabilidade (a capacidade para planear o futuro) e o alinhamento (a capacidade de lidar com presente).

“Para ter equipas diversas nasua empresa, é essencial que as pessoas sejam diversas em segundo plano, educação, conhecimento e experiência. O ideal é contratar pessoas de outros países e culturas também. Não só essas pessoas fornecem diversidade dentro de sua força de trabalho, mas cada um deles terá também redes de profissionais associados cujo conhecimento possam aproveitar a fim de resolver problemas e realizar tarefas. Vale a pena dizer, diversas pessoas terá diversas redes e oferecer à sua empresa com uma vasta e diversificada meta-rede à sua disposição.

Diversidade deve também incluir, tanto quanto possível, uma mistura de até mesmo de sexos não só a nível de funcionários, mas também a nível de Gestão e do Conselho.” – Jeffrey Baumgartner

É importante realçar a necessidade de avaliar o contexto organizacional em que esse equilíbrio é procurado e possibilitar assim o desenvolvimento da criatividade e do bem-estar individual e organizacional.

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Uma questão de comportamento

Para nós, nesta era de sobrecarga da informação e abundância de oferta, quem encontrará o caminho certo para o bem-estar, vão ser as pessoas que descobrirem o que realmente vale a pena deixar de fora, para que assim se possam concentrar no que é importante para elas.

Quando nós pensamos em algo para as pessoas, alguns de nós pensam em estimular os sentidos das pessoas e isso faz-se criando produtos ou serviços úteis, usáveis e desejáveis que mais tarde permitirão contar histórias verdadeiras através das suas memórias.

O caminho certo para o bem-estar não tem um trajeto linear e plano livre de obstáculos.

Vasari, afirmava que: “…muitos pintores…alcançam no primeiro esboço do seu trabalho, como se fossem guiados por uma espécie de fogo de inspiração…uma certa medida de coragem, mas depois, para o terminar, a ousadia desaparece”.

Parece ser verdade que, para nós, enquanto pessoas criativas que somos todas as ideias iniciais se revelam promissoras mas, chegando ao momento da conceptualização e construção, facilmente confundimos sonho com realidade.

Eu penso que uma das razões porque a ousadia desaparece ou se confunde sonho e realidade é porque muitas vezes nós pensamos ser uma coisa quando afinal somos outra. Digo isto porque, ao ler um artigo de Soren Petersen “Design e a criação do modelo de negócio”, fiquei um pouco confuso quando ele diz que…”os designers…”! Eu pensava estar a ler “os pensadores design”, mas não!

“Design é uma atividade criativa, cujo objetivo é estabelecer as qualidades multifacetadas de objetos, processos, serviços e dos seus sistemas em ciclos de vida completos.” Os designers aplicam um processo de design para criar novos produtos, aproveitando a sua compreensão de um amplo espectro de indústrias, utilizadores e culturas. Eles investigam e comunicam o significado do produto para o utilizador, combinando seu conhecimento e experiência com uma ampla variedade de linguagens de design. Eles também definem a interação dos utilizadores com o produto, serviço e experiência através de simulação e testes com utilizadores. Este a processo criativo de design resulta em produtos úteis e bonitos.”

De facto, para mim, estes designers não são muitos daqueles que conhecemos (com qualificação)! Estes são aqueles a quem David Kelley se refere quando diz:

“Nos mudamos de pensar em nós mesmos como designers  para pensar em nós mesmos como pensadores design…O que temos, como pensadores design, é essa confiança criativa que, quando dado um problema difícil, temos uma metodologia que nos permite chegar a uma solução que ninguém antes tinha.”

Esta mudança conduz-nos à empatia, à compreensão profunda das necessidades dos outros e à mudança de comportamentos.

Hoje com a disseminação dos canais tecnológicos, poderá parecer simples influenciar o comportamento das pessoas no sentido de os conduzir à aceitação das nossas propostas de experiência e à sua consequente ativação que facilitará a expressão de emoções positivas.

No entanto, muitos projetos falham porque as pessoas não entendem quais os fatores levam à mudança de comportamento, isto é, para que um determinado comportamento possa acontecer, uma pessoa deve ter, ao mesmo tempo, uma motivação adequada, ser suficientemente capaz e possuir um gatilho eficaz. Só conjugando estes três fatores haverá lugar a um comportamento desejado.

O contexto em que as pessoas estão situadas, os desafios que lhes são propostos, os meios de comunicação disponibilizados e o sentido de comunidade existente, são fatores que poderão facilitar ou bloquear as nossas propostas de experiência emocional.

“O que precisamos é de novas opções – novos produtos que equilibrem as necessidades dos indivíduos e da sociedade como um todo; novas ideias que lidem com os desafios globais de saúde, da pobreza e da educação; novas estratégias que resultem em diferenças significativas e um senso de propósito que envolva toda a gente afetada por eles.” – Tim Brown

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