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A criação de um grupo é fácil mas a sua construção tem mérito

Nas últimas semanas tenho estado presente em alguns encontros (reuniões) com outras pessoas interessadas em projectos de trabalho ligados à inovação, empreendedorismo, criatividade e outros temas.

Algumas dessas pessoas, eu não conhecia, nem da vida real nem das redes sociais, mas facilmente se gerou uma conversa simpática e amigável.

Estava criado um grupo!

À medida que os pontos de vista se iam colocando na mesa, parecia que havia (pelo menos da minha parte) um misto de contentamento e de insegurança. Estava contente pela dinâmica gerada mas de alguma maneira me sentia desconfortável ao fazer aquilo que eu achava correcto!

Era preciso construir uma equipa com liderança!

Dentro de um silo ou de um gabinete, sentado na cadeira, o líder pode esperar que a participação apareça. Mas para criar uma equipa de sucesso, um líder tem de sair e procurar saber quais as necessidades da equipa. Ganhar confiança para ter colaboração.

A confiança e a equipa estão ligadas ente si. Não se pode presumir que a confiança se desenvolve naturalmente, como parte da identidade de uma equipa, é preciso, transportar confiança e saber o que ela representa para cada membro da equipa.

Construir uma equipa onde a confiança reina merece alguma reflexão.

Se nós pretendemos maior eficiência e eficácia, teremos de procurar que cada um cumpra de acordo com a sua responsabilidade e que todos se possam dedicar às suas funções específicas, de forma mais completa em vez de promovermos as multitarefas. A diminuição das distracções dá um aumento de eficiência e produz mais rapidamente resultados.

Quando pensarmos em desenvolver um sentimento de unidade devemos lembrar-nos que quanto maior a confiança, de cada membro da equipa nos restantes, maior a força da equipa. A unidade reforça o empenho da equipa para cumprir sua finalidade como grupo.

Se nos apercebemos que um elemento se esforça para manter a confiança dos outros, estimula a motivação de cada um dos outros membros da equipa para obter o máximo desempenho, o que devemos fazer é promover esse tipo de atitude.

A habilidade ou capacidade para construir uma estrutura, clara, transparente, através da confiança, depende:

De um ambiente expressivo aberto – As oportunidades de expressão de sentimentos ou opiniões, tem de ser dados de forma contínua, a todos os membros da equipa.

De uma distribuição igual de informação – A informação relevante, para a função da equipa e acerca da equipa, deve ser emitida e recebida por todos os membros da equipa.

Da confiança – Nós confiamos nas pessoas com quem podemos contar. Podemos verificar que um bom desempenho constante, eficiência e eficácia, trás confiança.

Estas foram algumas notas que eu recolhi e que penso podem ajudar a reflectir quando encararmos situações idênticas. Não são as melhores práticas, poderão eventualmente ser boas se formos capazes de as adaptar ao contexto onde estamos inseridos.

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Optimismo – Uma questão de aprendizagem

 

A aprendizagem tem um papel fundamental, na construção do pensamento e, começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa em equipas interdisciplinares.

Ontem numa pequena reunião de trabalho foi trazido à reflexão os diferentes ambientes que se viveram com as cinco equipas presentes no Global Service Jam de Lisboa e como foram notórias as diferenças de atitude entre elas para construir um modelo.

Colaborar não é uma consequência de uma afirmação. Não basta dizer eu quero…É preciso coragem!

Imagine que consegue mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, optimismo, vontade de experimentar e colaboração. Por certo depois de viver essa experiência não quereria sair dela.

A maior parte das vezes, saber como a outra pessoa se sente e o que pode estar a pensar não é suficiente para estabelecermos um processo de colaboração.

Mas estar em sintonia com ou mundo interior de outra pessoa leva a uma compreensão mais profunda e a um grande desenvolvimento de competências interpessoais que com a ajuda dos nossos “neurónios espelho” nos permitem reproduzir emoções detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Qual é a dimensão da empatia?

Colaborar com outras pessoas implica frequentemente ter de encarar pensamentos opostos, mas não significa ter de abdicar do nosso em benefício do outro ou vice-versa. Alguns dos grupos do GSJ Lisboa experimentaram este desafio mas mais tarde ou mais cedo perceberam que colaborar também significa integrar no nosso mundo opiniões que à primeira vista não nos parecem razoáveis.

Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, deve gerar resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um deles. Isto é, criar um novo modelo tendo em consideração, inúmeras variáveis como, utilizadores, colaboradores, concorrentes, capacidades, estruturas, etc. Pensar de forma integrativa é, considerar o problema como um todo. Não é dividi-lo e tratar as partes.

O pensamento integrativo é uma competência fundamental para um trabalho interdisciplinar. As equipas em pensar design, design de serviço, no tópico de reflexão, não incorporam apenas designers ou engenheiros. Conhecer as pessoas, criar empatia e observar comportamentos e atitudes, faz parte de um processo colaborativo e de mente aberta que não se consegue sem coragem.

Raramente se fala em coragem quando se aborda a colaboração! Porque será?

Na base da colaboração está também criação de uma cultura coragem e que não é apenas tornar as pessoas corajosas, é criar as condições nas quais as pessoas corajosas podem realizar os seus projectos.

Essas condições são de integridade, confiança e tolerância para assumir riscos. A integridade é a raiz de confiança, que é o combustível para a colaboração.

Uma das diferenças significativas que se fizeram sentir entre os grupos foi a vontade de experimentar, não porque alguns dos elementos manifestasse falta de vontade mas porque em alguns deles residia a crença de que o conhecimento deve estar fundado em estados de experiência interiores e pessoais. Esta crença dificulta a colaboração nas equipas interdisciplinares.

Será que as experiências pessoais são condicionantes da partilha?

Coragem e optimismo, não são competências inatas. Até que ponto contribuem para um estado de mente aberta e colaboração?

Se nós não criarmos um ambiente de mente aberta, mesmo indivíduos mais corajosos não terão êxito. Heather Fraser

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Uma aprendizagem necessária

 

Olhar para alguma coisa por alguma razão ou com alguma intenção não é a mesma coisa que ver alguma coisa. Por isso existem caminhos muito diferentes, que muitos pensadores usam, para chegar às mesmas conclusões.

Ao longo dos anos muitos de nós foram educados a olhar sem ter que ver o significado das coisas e sem se preocupar em observar pormenores que fazem a diferença.

Hoje procuramos com avidez os pormenores que criam sucesso e que alavancam pequenas coisas num mundo de globalização onde procuramos observar como se chega a esses patamares.

Uma certa ousadia da nossa parte, para construir conhecimento por diversas vias leva-nos a mais observação do mundo que nos rodeia.

Nós até agora subestimamos a nossa capacidade de fazer descobertas importantes, incluindo, a descoberta de nós próprios.

Será que quando descobrimos quem somos, ousamos pensar que afinal não somos o centro do mundo e que as diferenças são importantes?

Ou será que descobrimos que não vale a pena atribuir significado às diferenças?

A descoberta de nós próprios, faz-se olhando para dentro de nós, e observando o comportamento do nosso meio envolvente. Desta forma ficamos a saber o que esperamos de nós, comparamos as nossas atitudes e comportamentos com os dos restantes membros do nosso ecossistema e verificamos que tipo de relações ou conexões estabelecemos.

A descoberta pode iniciar-se por um processo de observação que nos ajuda a desenvolver a criatividade e a encontrar soluções para os problemas.

Mas afinal, qual é a importância das nossas próprias observações?

Se nós não somos autoridades reconhecidas no campo da “observação” como disciplina do conhecimento e nós não lemos o suficiente nem escrevemos os livros didácticos de eleição sobre “observação”, o que é que poderemos saber de importante?

Podemos saber o que mais ninguém consegue saber, porque utilizamos os nossos sentidos como colectores de informação e o nosso cérebro como conversor de significado. É um conhecimento muito próprio que muitas vezes, por ser diferente, é apresentado como algo de novo.

A maneira habitual como, encaramos os acontecimentos, tem a ver com o nosso conhecimento e as nossas crenças, desenvolvidos a maior parte das vezes em estufas culturais impermeáveis ao exterior.

Ao observar, utilizamos um ou mais dos nossos sentidos: visão, audição, olfacto, paladar e tacto, para recolher provas ou dados.

De uma forma consciente, queremos que as observações que fazemos sejam precisas e objectivas e evitem a contaminação por opiniões e preconceitos que se baseiam em determinados pontos de vista ou experiências vividas para as quais não estamos receptivos por serem portadoras de desvios intencionais.

A observação quando utilizada com o objectivo de conhecer a verdadeira necessidade dos outros de forma a criar soluções que satisfaçam as suas necessidades requer uma atitude empática constante.

Felizmente, a tecnologia tem servido como grande facilitador da observação, não só para aqueles que tomam notas, mas para os próprios sujeitos, que podem mais livremente gravar e transmitir informações sobre como conduzir, organizar e dar prioridade às suas vidas diárias.

A utilização da etnografia como ferramenta principal no desenvolvimento de produtos ganhou difusão durante a década passada, agora para fazer um excelente design, temos que descobrir como as pessoas interagem com as coisas, não só os produtos mas também os serviços e até mesmo os produtos transformados em serviço.

“O Design de Serviço criou uma estrutura sólida, bons processos e um grande conjunto de métodos. É claramente uma abordagem qualitativa que trabalha com amostras pequenas de investigação. Ele confia na observação e abraça a intuição. No entanto, temos que encarar o facto de que existe uma necessidade de falar sobre os dados quantitativos, medidas duras dos factos. Eu acho que isto é verdade para as nossas explorações e fases de descoberta, mas mais importante ainda, precisamos dar mais detalhes sobre o impacto do nosso trabalho e que também envolve “medidas” de algum tipo. – Birgit Mager

Querer medir impactos não é uma vontade que surge depois de entregarmos significado, é um querer que tem início com a observação.

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 (Texto em Português depois deste) 

In search of surprises!

Curiosity-oriented is not focused on what is absolutely right or wrong but about what is surprising.

What is not surprising is that dopamine is famous, in neuroscience, for his part in motivation and reward systems of the brain.

This intense activity so necessary in design thinking has some relation to an existing problem in all of us, the way how we experience the rights and wrongs when developing a project.

It is easy to identify in our day to day, a quantity of poorly designed objects that represent poor observation and integration of people’s needs. These errors of the past must be reviewed and processed in a starting point to suggest an alternative project, which would be more effective, efficient and friendly in use.

Sanders and McCormick argue that the psychology of human factors
seeks to change people and use things and the environments in which they use these things to better match the capabilities, limitations and needs of people.

Thus, a major goal of psychology is the collaboration in the design of effective measures, tools and machines as well as friendly systems.

Making note of these objectives and turning them into moments of “inspiration, we created a good opportunity to strive for simplicity.

Simplicity from  the view of a design thinker often seems to follow a complex path, but is only apparent.

Design thinkers use the creative process as an intersection of arguments and motions.

The arguments are the mental work of the designers, the holdings of the tasks and reasoning about it all.

The movements are the behavioral aspects of human activity. At these two dimensions the reflection on the implications of the psychological aspects can provide surprising results.

 In this regard it should be questioned to what extent the image that a design thinker’s self influences the way people observe.

This is because often confuse empathy with sympathy transferring needs so wrong. In these cases the co-creation is a very healthy working hypothesis.

 

A little reflection on the text by Elizabeth B – President of MakeTools

“Co-creation is not just a new thing in marketing. It is an alternative way of seeing and being in the world. Existing and thriving in the emerging co-creative landscapes that require the creation and implementation of new tools, methods and methodologies for connecting, innovating, doing, saying and sharing. These generating tools should be useful and usable for all types of people. Generate design thinking, provides a design language for all of us, not designers, and designers which should be used in the provocation of the imagination, stimulating ideation, stirring emotions, uncovering unmet needs and facilitating the possibilities of future acquisitions. ”

The design thinker focuses on people, beginning with himself, trying to understand how to manage the best ways  their competencies in the use of tools available and according to the differences in where teams collaborate.

These are moments that often involve stereotypes and profiles which must be clarified. It is after all, an interaction between people.

The paths that design thinking has to go, still go through some turbulence, there are a variety of healthy subjects carrying diverse frames of reference, to match.

And to facilitate the management here are some considerations Donald Norman:

“Three examples to make the point: engineers and, for many, there is already a science of design based on rigorous methods of optimization, perhaps governed by critic axioms. Practitioners design interaction such as approaches focused on human activity, advocating, which are active in establishing a sound scientific basis, repeatable. And finally, design has its artistic and creative side, developing new solutions to problems “bad” by providing aesthetically pleasing structures. Neither this kind of creativity, not their aesthetic sensibilities seems favorable to science, at least not yet. But as the world becomes more complex, and interconnected with the underlying infrastructure, less and less visible, hidden within the electronic and optical mechanisms, referred as all-powerful and invisible information and knowledge the design more than ever need a body of reliable, verifiable procedures. Science is the systematic method of building a body, reliable, verifiable, repeatable and generalized knowledge. Science is not a body of facts: it is a process. Design is the deliberate environment to meet the individual and social needs. Scientific methods can inform design. Designers can create a science of design. ”

Does thinking design moves toward self-determination as a science? Does interdisciplinary thinking design stands?

À procura do surpreendente!

A curiosidade orientada, não se concentra no que é absolutamente certo ou errado, mas sim sobre o que é surpreendente.

O que não é surpreendente é que a dopamina é famosa, na neurociência, pela sua participação na motivação e sistemas de recompensa do cérebro.

Essa actividade intensa tão necessária em pensar design, tem alguma relação com um problema existente em todos nós, a forma como vivenciamos os erros e acertos quando desenvolvemos um projecto.

É fácil identificar, no nosso dia-a-dia, uma quantidade de objectos mal concebidos, que representam uma má observação e integração das necessidades das pessoas. Esses erros do passado devem ser reavaliados e transformados num ponto de partida para sugerir um projecto alternativo, que seria mais eficiente, eficaz e amigo no uso.

Sanders e McCormick afirmam que a psicologia dos factores humanos
procura mudar as pessoas, e usar as coisas e os ambientes em que eles usam essas coisas, para melhor igualar as capacidades, limitações e necessidades das pessoas.

Assim, um dos principais objectivos da psicologia é a colaboração na concepção de medidas eficazes, de máquinas e ferramentas bem como de sistemas amigáveis.

Fazendo ressaltar estes objectivos e transformando-os em momentos de “inspiração”, criamos uma boa oportunidade para tender para a simplicidade.

A simplicidade vista pelo pensador design, muitas vezes parece seguir um complexo caminho, mas é apenas aparente.

O pensador design utiliza o processo criativo como uma intersecção de argumentos e movimentos.

Os argumentos são o trabalho mental dos designers, as explorações das tarefas e o raciocínio acerca disso tudo.

Os movimentos são os aspectos comportamentais da actividade humana. Nestas duas dimensões, a reflexão sobre as implicações dos aspectos psicológicos pode fornecer resultados surpreendentes.

A esse propósito convém questionar até que ponto a imagem que um pensador design tem de si influencia o modo como observa as pessoas.

Isto porque, muitas vezes confundimos empatia com simpatia o que transfere necessidades de forma errada. Nestes casos a co-criação é uma hipótese de trabalho muito saudável.

Uma pequena reflexão sobre o texto de Elizabeth B – President of MakeTools

“A co-criação não é apenas a coisa nova em marketing. É uma forma alternativa de ver e estar no mundo. Existente e próspera na co-emergentes paisagens criativas que exigirá a criação e aplicação de novas ferramentas, métodos e metodologias para a conexão, inovando, fazendo, dizendo e partilhando. Estas ferramentas geradoras, devem ser úteis e utilizáveis para todos os tipos de pessoas. Gerar pensando design, proporciona uma linguagem de design para todos nós, não designers, bem como designers, que deve ser usada na provocação da imaginação, estimulando a ideação, agitando as emoções, descobrindo necessidades não atendidas e facilitando incorporações das possibilidades de futuro.”

O pensador design ao centra-se nas pessoas, começa por si próprio, procurando compreender como há-de gerir da melhor formas as suas competência, na utilização das ferramentas disponíveis e de acordo com as diferenças existentes nas equipas onde colabora.

São momentos que envolvem muitas vezes estereótipos de perfis e que é útil, sejam clarificados. Trata-se afinal, de uma interacção entre pessoas.

Os caminhos que o pensar design tem a percorrer, ainda atravessam alguma turbulência, há uma variedade saudável de disciplinas que transporta quadros de referência diversificados, para se combinarem.

E para facilitar a direcção eis algumas considerações de Donald Norman:

“Três exemplos de fazer o ponto: os engenheiros e, para muitos, já existe uma ciência de design baseada em métodos rigorosos de optimização, talvez regido por axiomas críticos. Praticantes de design de interacção, tais como as abordagens centrada na actividade humana, que defendem, que são activos na criação de uma sólida base científica, repetível. E finalmente, o design tem o seu lado criativo e artístico, o desenvolvimento de novas soluções para os problemas “maus”, fornecendo estruturas esteticamente agradáveis. Nem este tipo de criatividade, nem as suas sensibilidades estéticas parecer favoráveis à ciência, pelo menos, não ainda.

Mas como o mundo se torna mais complexo, interligado, com a infra-estrutura subjacente menos e menos visíveis, escondidas dentro de mecanismos electrónicos e ópticos, encaminhado como todo-poderoso e invisível de informações e conhecimento, o design mais do que nunca precisa de um corpo de confiança, os procedimentos verificáveis. A ciência é o método sistemático de construção de um corpo, fiáveis e verificáveis, repetíveis e generalizável do conhecimento. A ciência não é um corpo de factos: é um processo. Design é a formação deliberada do meio ambiente de forma a satisfazer as necessidades individuais e sociais. Os métodos científicos podem informar design. Os designers podem criar uma ciência do design.”

Será que o pensar design caminha para a sua auto-determinação como ciência? Será que pensar design se mantém interdisciplinar? Ou o seu rumo é a especialização pura?

(Texto em Português depois deste)

Open Innovation, Design Thinking and Open Design!

In an open innovation model, companies encounter internal and external ideas and paths to market. That is, companies can “work” internal ideas abroad through channels other than their traditional, even outside their current areas of operation.

A company does not keep a business running in the building if they find a balance of quality and cost out.

Moreover, today’s knowledge workers have easier access to capital and are bearers of great ideas that may be useful to companies.

At a superficial approach, means that the boundary between an enterprise and its environment  is very porous, and enables innovation to move easily between the two ecosystems.

This does create value for the organization. Also Design thinking generates value and can develop an environment of open innovation, in various forms.

According to Roger Martin where companies are consuming more funds is when investigating the “mystery” which is often not economically viable.

We know that many researchers spend their lives dedicated to their mysteries without being able to take the step to the heuristic, and often feel compelled to abandon the investigation, leaving the heuristic also abandoned. The design thinkers when looking at the whole must find that passage of mystery to the heuristic.

The creator of “heuristic” has only to work this side and not the entire mystery.

If the company does not have within who could do must look abroad.

There is, however, some organizations grow with dysfunctional traits that may antagonize the thinking design.

Organizations that cultivate it intensively, and almost mechanical, control and hierarchy, performance and success in the short term, and avoid the risk, among others, are not recipients of change.

Given the scenarios of organizations with these characteristics, there can be no attitude of creativity and a lot less design thinking. There is not certainly an environment of innovation, since the dilemma is installed:

“If it is proved that is innovation show me the results!”

The environment of open innovation must pass by the acceptance of interdisciplinary teams, the output of existing knowledge silos and an attitude of acceptance and cooperation.

And as Stephen Lindgaard says “So you should think they would be open to changes in their approach. They were not and I think their main reason for being sceptical came as they understood that open innovation requires a lot of hard work while also bringing the uncertainty that usually follows changes.”

When there is a culture of empowerment and commitment, there is a mood of openness. This openness is the ability to learn from the failure on the horizon and focus on results.

“The hardest issue to crack is creating open and collaborative cultures and mindsets. The innovation funnel and the “stage gate” model—setting up a series of innovation hurdles to filter out ideas and projects according to predefined criteria—are tried and tested. It takes significant bravery to adopt alternatives. Today’s businesses are largely managed to minimize risk and often suffer from a “not invented here” mentality that rejects outsiders’ ideas. However, companies are beginning to realize that many talented and entrepreneurial people are hidden among their consumers.” –BusinessWeek

In this article Roland Harwood and David Simoes-Brown point out, the executives, to embrace the open design, three important aspects to consider:

Creating Intellectual Property “Airlocks”

Structuring Interdependent Business

Fostering Collaborative Cultures

The intervention of design thinking should assume a leadership role in design, which involves the alliance and collaboration with top management, but leadership can only be effective if done with full commitment and by example.

Leadership should be placed near the center of power, and clearly articulate the vision, opportunities and transformations needed to develop a culture of design thinking-open innovation-open design.

Add, cut or comment!

 

Inovação Aberta, Pensar Design e Design Aberto!

Num modelo de inovação aberta, as empresas encontram interna e externamente ideias e caminhos para o mercado. Isto é, as empresas podem “trabalhar” ideias internas no exterior através de canais, que não os seus tradicionais e, mesmo fora das suas áreas de actuação vigentes.

Uma empresa não manterá um negócio a funcionar dentro das suas instalações se encontrar um equilíbrio de qualidade e custo fora.

Por outro lado, hoje os trabalhadores do conhecimento tem acesso mais fácil ao capital e são portadores de grandes ideias que podem ser úteis às empresas.

Numa abordagem superficial, significa que, o limite entre uma empresa e o seu ambiente circundante é muito poroso, e permite que a inovação se mova facilmente entre os dois ecossistemas.

Isso faz gerar valor para a organização. Também o pensar design faz gerar valor e pode desenvolver-se num ambiente de Inovação aberta, sob várias formas.

Segundo Roger Martin onde as empresas consomem mais fundos é ao investigar o “mistério”, sendo que muitas vezes não é viável economicamente.

Nós sabemos que muitos investigadores passam a vida dedicados aos seus mistérios sem conseguir dar o passo para a heurística, e muitas vezes sentem-se obrigados a abandonar a investigação, deixando a “heurística” também abandonada. Os pensadores design ao olhar para o todo devem encontrar essa passagem do mistério para a heurística.

O criador da “heurística” tem apenas que trabalhar essa faceta e não a totalidade do mistério.

Se a empresa não tem dentro de si quem o faça pode procurar no exterior.

Há, no entanto, algumas organizações que cultivam características disfuncionais e que se podem antagonizar com o pensamento design.

As organizações que cultivam, de forma intensiva e quase mecânica, o controlo e a hierarquia, a performance e o sucesso a curto prazo, e evitam o risco, entre outras, não são receptoras de mudança.

Face a cenários de organizações com estas características, não é possível qualquer atitude de criatividade e muito menos de pensamento design. Não há também certamente um ambiente de inovação, pois o dilema fica instalado:

“Se é inovação prove que dá resultados!”

O ambiente de inovação aberta tem de passar pela aceitação da interdisciplinaridade, pela saída do conhecimento existente nos silos e por uma atitude aceitação e de colaboração.

E como diz Stephen Lindgaard “Então você deve pensar que eles estariam abertos a mudanças na sua abordagem. Eles não estavam e eu acho que a principal razão para ser céptico veio quando eles entenderam que a inovação aberta requer muito trabalho duro e ao mesmo tempo traz a incerteza que normalmente segue as mudanças.”

Quando existe uma cultura de “empowerment” e de autorização, há um estado de espírito de abertura. Essa abertura passa pela capacidade de aprender com o fracasso e focar no horizonte os resultados.

“ A questão mais difícil de trabalhar é ir criando culturas e mentalidades abertas e colaborativas. O funil da inovação e o modelo de portão de “estágio”, criando uma série de obstáculos à inovação, para filtrar as ideias e os projectos de acordo com critérios predefinidos, são experimentadas e testadas. É preciso coragem para adoptar alternativas significativas. Hoje as empresas são geridas em grande medida para minimizar os riscos e muitas vezes sofrem de uma mentalidade “não inventado aqui” que rejeita as ideias de fora. No entanto, as empresas estão começando a perceber que muitos pessoas talentosos e empreendedoras estão escondidas entre seus consumidores.” BusinessWeek

Neste artigo Rolan Harwood e David Simoes-Brown apontam, aos executivos, para abraçar o design aberto, três aspectos importantes a considerar:

Criação de Propriedade intelectual “válvulas herméticas.”

Estruturação de modelos de negócio interdependentes.

Promover cultura e mentalidades colaborativas.

A intervenção do pensar design deve assumir um papel de liderança design, o que implica a aliança e colaboração com a gestão de topo, mas a liderança só será efectiva se for feita com compromisso total e dando o exemplo.

A liderança deve estar colocada, perto do centro do poder e, articular de forma clara a visão, as oportunidades e as transformações necessárias ao desenvolvimento de uma cultura de pensar design, inovação aberta, design aberto.

Acrescente, corte ou comente!

(Text in Portuguese after this)

I’ve heard of cost!

When looking for simplicity and a sharing of benefits it appears to Open Innovation.

Simply because the organizations that adopt the Open Innovation does not need to develop systems and processes more complicated to find solutions to their difficulties in finding innovative solutions.

Sharing of benefits because the interaction with the outside allows you to:

– To the companies that hold problem, a higher speed in the discovery of solutions, greater wealth of ideas and concepts proposed, and a lower development cost.

– To who will find the solution, a disclosure of their identity and ability to share the success, earning recognition and reward.

The best way to learn to drive a car is driving, but this does not imply that the future does not require driver training.

With open innovation happens something similar. It requires good training to be able to conduct the process of open innovation. It is necessary to “learn” to accept and learn to drive, and it cannot be done by only one officer. One team, from administration to members of the team of innovation must understand the various aspects of open innovation, entered into the system organization.

What is that Open Innovation can bring?

– More innovation.

– Save money.

– Time savings

– Increased speed.

If we follow the development of the academic community, we can see that researchers are increasingly specialized and increasingly entered an environment of diversity. This means that if a company wants to hire an “expert” for a particular project, this contract will be a very high cost.

With the ease of connection that exists today, companies can find a way, in open innovation, to address these cost overruns.

But many questions still remain to lift and one of them may be:

– And what is the return on my investment?

No concrete data on the outcome of return to Open Innovation, because it is still very young. Yet the outlook is more than optimistic.

“The P & G Corporate Open Innovation Challenge Looked at how the manufacturer Could Develop Innovative ideas generated by Small Firms outside of P & G.

Multinational manufacturer P & G first Invited interested designers and inventors to submit responses to open briefs on fabric care and health and wellness products. Was the aim to find innovations with the potential to produce new global markets worth $ 100 million. ”

There are great advantages in the acceptance of Open Innovation, when it wants to compete for a place in the sun.

One of them is the possibility of establishing relationships and lasting partnerships between a firm, suppliers and communities, thus facilitating the signing of financial agreements and procedures.

Doubts exist today on the patent; in the future will tend to be regulated, as is common practice in areas of emerging developments. We will go from a battleground to a collaborative business model.

Financially we should see a non dependence on funds from banking to develop projects and we will pay attention to the co-creators and open innovation.

“Only few companies have so far adopted a structured or company-wide approach to practice open innovation.

Open innovation is seen as a strategic necessity in sustaining innovation leadership. Some also saw it as a possible cost-saving response to the present downturn. This is strongly confirmed by own observations in Germany. Many companies are interested in NineSigma or InnoCentive today as they see it first of all as a means to increase the efficiency of problem solving, i.e. save cost and reduce financial risk.” – mass-customization.blogs.com

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Ouvi falar de custos!

Quando se procura a simplicidade e uma partilha de benefícios surge a Inovação Aberta.

Simplicidade porque as organizações que adoptam a Inovação Aberta não necessitam de desenvolver sistemas e processos mais complicados para encontrar soluções para as suas dificuldades, na procura de soluções inovadoras.

Partilha de benefícios porque a interacção com o exterior permite:

– Às empresas detentoras do problema, uma maior velocidade na descoberta das soluções, uma maior riqueza de ideias e conceitos propostos e, um menor custo de desenvolvimento.

– A quem encontra a solução, uma divulgação da sua identidade e a possibilidade de partilhar o sucesso, auferindo reconhecimento e recompensa.  

A melhor maneira de aprender a conduzir um automóvel é conduzindo, mas isso não implica que o futuro condutor não necessite de formação.

Com a inovação aberta acontece algo de semelhante. È necessária uma boa formação para poder conduzir o processo de inovação aberta. É necessário “aprender” a aceitar e aprender a dirigir, e isso não pode ser feito apenas por um responsável. Toda uma equipa, desde a administração até aos membros da equipa de inovação, deve compreender os vários aspectos da inovação aberta, inseridos no sistema da organização.

O que é que a Inovação aberta pode trazer?

– Mais inovação.

– Economia de dinheiro.

– Economia de tempo

– Maior velocidade.

Se seguirmos o desenvolvimento da comunidade académica, podemos ver que os investigadores estão  a ficar cada vez mais especializados e num ambiente de maior diversidade. Isto significa que, se uma empresa pretende contratar um “perito” para um determinado projecto, esse contrato terá um custo muito elevado. 

Com a facilidade de conexão existente hoje, as empresas podem encontrar um caminho, na inovação aberta, para obviar esses excessos de custo.

Mas, ainda restarão muitas questões para levantar e uma delas pode ser:

– E qual é o retorno do meu investimento?

Não há dados concretos sobre os resultados do retorno com Inovação aberta, até porque ela é, ainda, muito jovem. Contudo as perspectivas são mais que optimistas.

  P&G Corporate Open Innovation Challenge

“The P&G Corporate Open Innovation Challenge looked at how the manufacturer could develop innovative ideas generated by small firms outside of P&G.

Multinational manufacturer P&G first invited interested designers and inventors to submit responses to open briefs on fabric care and health and wellness products. The aim was to find innovations with the potential to produce new global markets worth $100 million.”

Há grandes vantagens na aceitação da Inovação Aberta, quando se pretende competir por um lugar ao sol.

Um delas é a possibilidade de estabelecer relacionamentos e parcerias duradouras, entre uma empresa, os fornecedores e as comunidades, facilitando assim a assinatura de acordos financeiros e processuais.

As dúvidas existentes hoje sobre matéria de patentes, tenderão no futuro, a ser regulamentadas, como é prática comum em áreas com desenvolvimentos emergentes. Passar-se-á de um campo de batalha para um modelo de negócio colaborativo.

Em termos financeiros poderemos assistir a uma não dependência dos fundos da banca, para desenvolver projectos e passaremos a prestar atenção aos co-criadores e à inovação aberta.

Até agora apenas algumas empresas adoptaram uma abordagem ampla para a prática de inovação aberta.

A inovação Aberta é vista como uma necessidade estratégica na manutenção da liderança da inovação. Alguns também a consideram como uma poupança de custo possível, em resposta à crise actual. Isso é fortemente confirmado por observações próprias, na Alemanha. Muitas empresas estão interessadas em NineSigma, ou hoje, em InnoCentive como se vê em primeiro lugar, como um meio para aumentar a eficiência da solução de problemas, ou seja, economizar custos e reduzir o risco financeiro.

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(Texto em Portugês depois deste)

The Interdisciplinary teams value

Innovation is a concept that occupies a space of its own in the creation and development of business. It is without doubt the most important competitive factor today and in the coming years.

We begin to think of innovation to get to innovative thinking. Many of the traditional methodologies do not meet the new challenges and new approaches are required.

Design thinking is not new. What is new is to reflect andexplore the “design thinking”.

Traditionally, organizations were viewed as separate systemic levels of analysis ranging from the individual to the organization, through the groups. There is a point of entry and exit.

Although these levels can and should exist as a reference, the approach has a greater focus on interaction and multiple points of entry and exit information. Knowledge is becoming more of management.

Martin Schuurmans, European Institute of Innovation and Technology said, “in addition to open innovation, a structural change in Europe’s innovation ecosystem also requires the full integration of the knowledge triangle; that is of higher education, research and business/innovation. To unleash Europe’s innovation potential, borders between academia and business, between teaching and research must be broken and made largely subordinate to entrepreneurship, which should be both the glue and the driver to success in innovation within the knowledge triangle”

Collecting opinions of various authorities to make a decision is important, but if not allowed to cognitive conflict between these entities to expect the result will not be desired. The decision should not result from a sum but the combination of various opinions. That makes the difference.

Design Thinking pushes interdisciplinary teams and Open innovation is not possible without an interdisciplinary approach.

In open innovation teams from different organizations work together to develop new products, services, or markets. This organizational diversity can positively influence collaborative knowledge creation but can frustrate and obstruct the process as well.

” To increase the success rates of open innovation, it is vital to learn how individuals create knowledge in open innovation teams and the problems they face. However, HRD research on this topic is still lacking. This article reviews the literature in HRD, organizational, and learning sciences, describing how individuals interact when creating knowledge collaboratively, and gives an overview of the challenges with collaborative knowledge creation in open innovation teams.” – The Challenges of Collaborative Knowledge Creation in Open Innovation

The differentiation between interdisciplinary and multidisciplinary teams is not widely supported and is their most visible in the area of health.

This differentiation often results in the number, “Interdisciplinary,” two elements, multidisciplinary, for more than two. However it is not only number that is concerned, it is also a question of territory of knowledge and rationale.

The interdisciplinary teams have a high level of production and many teams are usually at the stage of implementation of ideas and therefore need to be aware of how to channel energy.

There is an advantage in interdisciplinary teams that results from the formation of general skills by the team members, when they discuss the possibility of intervention of third parties in their areas of expertise. The consequences are to be expected because the “threats” are known.

The interdisciplinary approach allows an almost immediate reward and the team members.

 

 

 

Interdisciplinaridade em OI e DT

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos.

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas.

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”.

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão.

Martin Schuurmans, do Instituto Europeu de Inovação e Tecnologia diz, “além de abrir a inovação, uma mudança estrutural no ecossistema de inovação na Europa exige a plena integração do triângulo do conhecimento, isto é do ensino superior, investigação e  empresas / inovação.

Para libertar o potencial inovador da Europa, as fronteiras, entre o mundo académico e empresarial, entre ensino e investigação devem ser quebradas e em grande parte subordinadas ao empreendedorismo, que deve ser tanto a cola como o condutor para o sucesso em inovação dentro do triângulo do conhecimento”.

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença.

Pensar design força a interdisciplinaridade. A inovação aberta também não é possível sem interdisciplinaridade.

“Em equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações trabalhar em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

Esta diversidade organizacional, pode influenciar positivamente a colaboração na criação de conhecimento, mas pode frustrar e obstruir o processo também. Para aumentar as taxas de sucesso de inovação aberta, é vital para saber como as pessoas criam conhecimento nas equipas de inovação aberta e os problemas que enfrentam. No entanto, a investigação sobre este tema de DRH ainda é inexistente. Este artigo revê a literatura no DRH, organizacionais e de aprendizagem das ciências, descrevendo como os indivíduos interagem na criação de conhecimento de forma colaborativa, e dá uma visão geral dos desafios com conhecimento colaborativo e criação de equipas de inovação aberta.” – The Challenges of Collaborative Knowledge Creation in Open Innovation Teams

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde.

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica.

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa.

Measure or looking for values

 

Although today’s figures occupy a prominent position in business ethics and behavior of organizations, there remains some confusion about what these values represent and what role they play.

How can these values be pursued either by individuals or organizations?

How important are these values in innovation?

If we start from a base centered on the individual we can try to build a foundation for organizational behavior, including its values and culture.

Environments where organizations develop are of course a fundamental aspect for the analysis and evaluation of the values and what role they play in health organizations.

The environmental social network that involves any organization whether it is suited or not for innovation, induces not only a sharing of knowledge, desires and expectations that lead to the co-creation and acceptance of new perspectives of right and wrong.

This in turn supports the development of open innovation when it becomes aware that there are outside ideas as or more valid than in-house and bring with them new organizational and behavior values.

Social networks allow not only the vision of different viewpoints, individual and organizational, as have a new value – the interactions, or relationships.

It is no longer just an exchange of information. It is to realize values when receiving and explain the values provided.

These interactions require careful analysis as the necessary to information.

Focusing our attention and intention to people we very easily see that the value, ethics and principles are transformed into business value. And it is a value a little more complex, given the complex nature of interactions. There is a constant connectivity that did not exist in traditional bilateral relations and this implies the acceptance of plasticity and of the dynamic nature of relationships.

In seeking to understand a culture of innovation and in particular of Open Innovation, we have to consider who will be born a new culture, the richer and thus more responsive to consumer needs.

The diversity of cultures, geographical differences and the new values should be combined and integrated by the actors in a process of open innovation. They are value networks that seek an alignment that can give rise to satisfactory results for all points of contact.

The facilitation of communication is available and interested check the affinities and interests to proactively avoid unnecessary conflict.

The keyword is the alignment both internally and with the outside. This is not an easy task, as organizations, partners and consumers do not initially have the same objectives and depart from different benchmarks.

In a process of open innovation and people-centered alignment is necessary for the satisfaction of all involved.

It is important to identify the starting conditions of all partners and ensure that the networks enrich and not hinder the collaborative process and co-creation.

In a world of interaction and connectivity, where innovation is seen as a tool for building success, where the co-creation is an opportunity and an orientation to the needs of consumers, there is a way that matters continue to go.

“My own current thinking is that designers must play a critical role in the creation of this new field of design thinking. The whole core culture of design is essential to design thinking. In fact, I would argue that the rise of Web 2.0 and social networking reinforces the traditional design focus on empathy and integration—human factors, the user interface, culture. Web 2.0 technology is behind the boost to design in the corner office as businesses delve more deeply into the lives of their customers—who are demanding to be part of the process of creating and designing stuff. Social media reinforce their desire to participate.

But design thinking is such a new field that it’s not clear whether design schools or business schools will develop the formal concepts and methodologies that turn it into a broad, deep and powerful tool of organizational change.” – Bruce Nussbaum

Design Vs. Design Thinking – BusinessWeek

Medindo ou procurando medir

 

Apesar de hoje os valores ocuparem um lugar de destaque, na ética dos negócios e comportamento das organizações, persiste alguma confusão sobre o que esses valores representam e qual o papel que elas desempenham.

Como podem esses valores ser perseguidos quer pelos indivíduos quer pelas organizações?

Que importância têm esses valores em inovação?

Se partirmos de uma base centrada no indivíduo, portanto nas pessoas poderemos tentar construir uma base para o comportamento organizacional, incluindo os seus valores e cultura.

Os ambientes onde as organizações se desenvolvem são naturalmente um aspecto fundamental para a análise e avaliação desses valores e qual o papel que desempenham na saúde das organizações.

O ambiente de redes sociais que envolve qualquer organização esteja ela vocacionada ou não para a inovação, induz uma partilha não só de conhecimentos como de desejos e expectativas que conduzem à co-criação e aceitação de novas perspectivas do correcto e do incorrecto.

Isto por seu lado é favorável ao desenvolvimento da inovação aberta, quando se toma consciência de que existem ideias externas tão ou mais válidas que as internas e que com elas trazem novos valores de organização e de comportamento. 

As redes sociais permitem não só a visão de pontos de vista diferentes, individuais e organizacionais, como apresentam um novo valor – as interacções, ou relacionamentos.

Já não se trata apenas de troca de informações. Trata-se de perceber valores, ao receber e explicar valores ao fornecer.

Estas interacções requerem uma análise cuidada, tal como a necessária à informação.

Centrando a nossa atenção e intenção nas pessoas facilmente percebemos que o valor, ética e princípios se transforma em valor de negócio. E é um valor um pouco mais complexo, dada a natureza também complexa das interacções. Há uma constante conectividade que não existia nas relações bilaterais tradicionais e isto implica a aceitação da plasticidade e da natureza dinâmica das relações.

Ao procurar compreender uma cultura de inovação e especialmente de Inovação Aberta, não podemos deixar de considerar que vai nascer uma nova cultura, mais rica e consequentemente mais capaz de responder às necessidades dos consumidores.

A diversidade de culturas, as diferenças geográficas e os novos valores devem ser combinados e integrados pelos intervenientes num processo de inovação aberta. São de redes de valor que procuram um alinhamento capaz de provocar resultados satisfatórios para todos os pontos de contacto.

A facilitação da comunicação está disponível e interessa verificar as afinidades e interesses para proactivamente evitar conflitos desnecessários.

A palavra-chave é o alinhamento tanto interno como, com o exterior. Não se trata de uma tarefa fácil, uma vez que organizações, parceiros e consumidores não têm, inicialmente, os mesmos objectivos e partem de valores de referência distintos.

Num processo de inovação aberta e centrado nas pessoas o alinhamento é necessário para a satisfação de todos os envolvidos.

É importante identificar as condições de partida de todos os parceiros e garantir que as redes enriquecem e não prejudicam o trabalho colaborativo e a co-criação.

Num mundo de interacções e conectividade, onde a inovação é vista como um instrumento para a construção do sucesso, onde a co-criação é uma oportunidade e com uma orientação centrada nas necessidades dos consumidores, existe um caminho que interessa continuar a percorrer.

“O meu pensamento actual é que, os designers devem desempenhar um papel crítico na criação deste novo campo de pensamento de design. A cultura do todo o cerne do projecto é essencial para a concepção de pensar. Na verdade, eu diria que, a ascensão da Web 2.0 e das redes sociais reforça o foco sobre a concepção tradicional de empatia e integração de factores humanos, a interface do usuário e a cultura. A tecnologia Web 2.0 está por trás do impulso no projecto, num canto de um escritório, à medida que as empresas mergulham mais profundamente na vida de seus clientes, que pedem para ser parte do processo de criação e concepção de material. A rede social reforça o seu desejo de participar.

Mas, pensando design é um campo tão novo, que não está claro se as escolas de design ou escolas de negócios irá desenvolver os conceitos formais e metodologias para, o transformar numa ferramenta ampla, profunda e poderosa de mudança organizacional.” -Bruce Nussbaum

Design Vs. Design Thinking – BusinessWeek

Comente, acrescente ou corte!

Three levels of confidence

The teams on open innovation are sets of people from different organizations, which jointly develop new products, services or markets.

Organizational diversity facilitates the creation of knowledge, but it may brings some obstructions and prevent the success of open innovation. It is therefore essential to know how people entered in teams, create knowledge in open innovation and what problems they face.

Chesbrough, “Open Innovation”, states that the knowledge and information are two different things. The information has the potential to be used to create knowledge and does not require an expert as opposed to knowledge. Knowledge flows and resides in individuals.

Knowledge flows between firms and is central to many innovations. This knowledge using social networks, whether they are informal or formal and allows organizations to design their projects based on knowledge outside of their internal domains.

Generally accepted knowledge as explicit and tacit, and organizations make the first flow between them, while tacit knowledge is safeguarded to invest in innovation and to meet the needs of its customers and consumers.

One of the major problems in this transfer of knowledge that open innovation faces is the unequal power relations between the organizations involved in innovation processes. It is included, in this class of problems, for example, the transfer of knowledge between universities and companies.

The question is, like said Yochai, how to build a system that allows people a commitment to the emerging social and at the same time maintain their living off it.

We saw today, research and experimentation on the borders of companies and what appears to be an important part in the organizational innovation. Small and very small businesses revolve in an inequality of power, around large companies and often contribute decisively to the success of innovation in these large companies.

What kind of structure should be based on this knowledge sharing, where the inequality of power manifests itself?

How open innovation in the small operators can ensure their economic independence?

The answer to these questions is simple!

–      Building mutual trust.

We found that growth, quantitatively and qualitatively, of people involved in blogs, is extremely significant. This flow of information, it was not possible a few years ago, where only the media could do it. Today is, in many cases, economic independence.

How?

–      Building mutual trust.

By entering the world of organizations must take into account that there are many differences in what we thought possibly on the structures and behavior of organizations.

Organizations have been predominantly two guidelines to act or face more analysis and reliable results or opening to risk and long term.

Building trust in an organization means a work in its interior, leading its leaders to accept interests outside as valid and feasible.

Building trust in leaders from organizations and of different departments or areas of management needs a strong atmosphere of dialogue and a good story.

But to build trust in leaders and organizations in order to promote innovation with external participation, implies a build in us an unshakable confidence of the features of Open Innovation.

Trust yourself!

Inovação Aberta , um ambiente!

Num modelo de inovação aberta, as empresas encontram externa e internamente ideias e caminhos para o mercado. Isto é, as empresas podem comercializar ideias internas no exterior através de canais que não os seus tradicionais e mesmo fora das suas áreas de actuação vigentes.

Por outro lado as ideias podem ter origem fora da própria empresa e serem introduzidas na organização para comercialização. Isto significa numa abordagem superficial que, o limite entre uma empresa e o seu ambiente circundante é muito poroso, e permite que a inovação se mova facilmente entre os dois ecossistemas.

Isso faz gerar valor para a organização. Também o pensar design faz gerar valor e pode desenvolver-se num ambiente de Inovação aberta, sob várias formas.

Há, no entanto, algumas organizações que cultivam a características disfuncionais e que se podem antagonizar com o pensamento design.

Isso acontece quando de forma “religiosa”, cultivam:

O controlo e a hierarquia.

A performance e o sucesso a curto prazo.

A eficiência e a redução de custos.

A produtividade e os negócios.

A competição e a construção de impérios.

As normas e a segurança.

O evitar o risco.

O culpabilizar.

Processos rigorosos como salvação.

Face a cenários de organizações com estas características, não é possível qualquer atitude de criatividade e muito menos de pensamento design. Não há também certamente um ambiente de inovação, pois o dilema fica instalado:

“Se é inovação prove que dá resultados!”

O ambiente de inovação aberta tem de passar pela aceitação da interdisciplinaridade, pela saída do conhecimento existente nos silos e por uma atitude de colaboração.

Quando existe uma cultura de “empowerment” e de autorização, há um estado de espírito de abertura. Essa abertura passa pela capacidade de aprender com o fracasso e focar no horizonte os resultados.

É necessário que as organizações desenvolvam uma cultura de:

Efectividade.

Criação de valor.

Reflexão e foco na acção.

Julgamento e confiança.

Possibilidade e experimentação.

Verdade e critica construtiva.

Heurística e agilidade.

A intervenção do pensar design deve assumir um papel de liderança design, o que implica a aliança e colaboração com a gestão de topo, mas a liderança só será efectiva se for feita com compromisso total e dando o exemplo.

A liderança deve estar colocada, perto do centro do poder e, articular de forma clara a visão, as oportunidades e as transformações necessárias ao desenvolvimento de uma cultura de pensar design.

Acrescente, corte ou comente!