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Nós sabemos (ou deveríamos saber) que os clientes são o juiz final da nossa atuação nos mercados e por isso mantermo-nos em constante contacto com eles é um passo para a inovação e por conseguinte para o sucesso da nossa organização.

Estar em constante contato com os nossos clientes significa observar como as pessoas experimentam, emocionalmente e cognitivamente, o mundo que as rodeia e a partir dessa observação iniciar o caminho para a satisfação das suas necessidades.

Dentro das organizações encontramos normalmente diferentes equipas que procuram identificar alterações significativas nos mercados onde as empresas desenvolvem a sua atividade porque estas indiciam muitas vezes a necessidade de novos modelos de negócio e de novas parcerias, onde a inovação aberta tem um papel crucial.

As parcerias entre as startups e as PME podem ser um bom exemplo dessas possíveis parcerias.

Aquelas equipas têm de recolher e absorver largas quantidades de informações, muitas vezes de natureza contraditória dando origem a perspetivas limitadas dos caminhos alternativos a seguir para satisfazer as necessidades dos clientes.

Para evitar esta “limitação” as organizações devem ser capazes de redirecionar o seu radar e identificar um número de pequenas coisas que normalmente não “saltam à vista”. Tal só acontece quando abordamos um negócio que não é o nosso ou quando permitimos olhares do exterior e nos distanciamos do nosso foco habitual.

Com frequência criamos um vazio quando pensamos que somos capazes de fazer tudo sozinhos ou ainda quando desistimos cedo demais em vez de procurar novas oportunidades ou em vez de criar novos cenários ou pensar em novos modelos de negócio.white_face_masks

Nós sabemos que o desconhecido é onde as organizações se sentem desconfortáveis mas também sabemos que os inovadores têm uma curiosidade incansável para explorar cruzamentos de ideias e preencher espaços em branco.

Por exemplo ao olhar para as novas tecnologias (redes sociais) devemos pensar nelas como facilitadoras da inovação e de novos modelos de negócio, e não como uma forma de tornar as coisas mais perturbadoras da disciplina empresarial.

Apesar das redes socias permitirem o desenvolvimento da colaboração que está no centro dos processos de negócio de hoje, a maioria das organizações ainda não aceita esta “verdade”.

Colaborar não é uma simples consequência de uma afirmação. Não basta dizer que se quer. É preciso ter coragem!

Colaborar requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios, face às exigências da constante torrente de mudança, não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra, ou adaptar modelos já existentes.

Colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam é um destino que as pessoas, que abraçam a interdisciplinaridade e que não têm medo de estar erradas, desejam (disso são exemplo as startups).

Hoje a facilidade das comunicações promove uma crescente especialização do conhecimento dando origem muitas vezes a focos de pesquisa e de trabalho muito diversificados mas que podem ser combinados de forma a encontrar soluções inovadoras apetecíveis a todas as partes interessadas.

Muitas vozes na mesma disciplina representam quase sempre o mesmo conhecimento e isso significa também um caminho rápido para os modelos de negócio já conhecidos e já experimentados.

A cocriação entre empresas pode dar origem a novos modelos de negócio mas estes não têm necessariamente de excluir os modelos que já existem. A coexistência de modelos de negócio pode representar para as PME (por exemplo) o caminho da sustentabilidade e do crescimento.

 

 

 

Pessoas, modelos e resultados

Por vezes há coisas que parecem óbvias e isso poderia querer dizer que as coisas têm explicação, mas retiremos o óbvio e acrescentemos significado nessas coisas.

Para criar uma empresa que cresça são precisos ingredientes básicos e uma combinação cuidada desses elementos. Estamos a falar de ideias, de pessoas, de processos e de tecnologia num determinado contexto.

O resultado serão empresas que têm origem em ideias diferentes da maioria, em pessoas diferentes das do costume e tecnologia sempre de vanguarda. Há lugar a um novo pensamento de negócio que não copia o passado.

Nós sabemos que o pensamento tradicional de negócios geralmente segue um processo linear que através da soma das partes de diferentes tipos de conhecimento procura encontrar uma solução lógica e também chamada de “pragmática”.

Isto significa que o pensamento tradicional considera que a verdade ou o significado de uma ideia ou de uma proposição se encontra nas suas consequências práticas observáveis e portanto, parece não haver lugar, à descoberta contínua ou ao pensamento integrativo de outros aspetos relevantes identificados.

É um caminho na procura de soluções ou criação de negócios que reclama algo de científico ou como aconselha Kay-Yut Chen, se pretendemos iniciar um negócio devemos ter uma abordagem mais metódica e analítica.

O que significa rigorosamente científica é que nós devemos provar que uma proposição é verdadeira através de lógica dedutiva ou indutiva, antes de agir sobre ela…

As novas ideias surgiram não por meio de rigorosa dedução ou indução, mas através de que Peirce referiu como um ‘salto lógico da mente’ ou ‘inferência para a melhor explicação’ e deu-lhe um nome: lógica abdutiva…

Assim para estarmos verdadeiramente prontos para o futuro, nós temos que abraçar a terceira forma fundamental da lógica: lógica abdutiva ou como eu lhe chamo, a lógica do que poderia ser…”

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E “o que poderia ser” é o caminho para enfrentar o ritmo das mudanças no ambiente de negócios onde seguir um pensamento linear já não é a solução nem é possível.

Este ritmo de mudanças tem uma alavanca na quantidade de informação disponível e nas características do fluxo que lhe está associado. Grandes quantidades de informação de vários campos de pesquisa ou disciplinas de conhecimento não permitem olhar para o passado recente como uma base de trabalho estabilizada.

Para a criação de novos negócios é preciso uma abordagem interdisciplinar que apoie a síntese de várias perspecsa abordagem tem de ser suportada num trabalho de colaboração de equipa e na prototipagem rápida.

Assim, criar novo valor de produtos e serviços precisa então de uma nova lógica (abdutiva) e de equipas “especiais” com motivações e propósitos únicos.

Saber moldar os caminhos da criatividade e da inovação pode ser uma alternativa válida para atingir o sucesso (temporário) na competitividade desenfreada dos negócios.

Escolher as melhores abordagens para satisfazer as necessidades e vontades dos utilizadores e consumidores pode ser uma forma diferenciadora e ganhadora.

A simplicidade parece ser a aposta do futuro próximo.

Resolver problemas e satisfazer necessidades resulta muitas vezes de uma atitude de coragem quando pretendemos tornar o complexo em algo simples. Através da simplificação das “coisas” podemos proporcionar momentos inesquecíveis aos utilizadores / consumidores, que são realmente criação valor.

Então como podemos atingir essa simplicidade nas novas organizações ou mesmo nas já estabelecidas e complicadas?

Aqui estão apenas algumas maneiras para começar a alcançar a complexidade mínima:

1. Encontrar as oportunidades certas para simplificar: Foco onde se pode obter mais impacto e criar mais valor.

2. Usar equipas interdisciplinares para repensar e reformular: Obter pontos de vista de pessoas que não vivem no negócio ou indústria, talvez quem nunca viu os produtos ou utilizou os serviços.

3. Colocar o chapéu do cliente: Alavancar técnicas de design thinking para criar empatia com o cliente.

4. Não mascarar a complexidade, ser radical: Simplicidade não é apenas a estética. Os clientes irão ver através do folheado.

5. Aprender a dizer “Não” e “Porquê?”: É sempre fácil fazer crescer a lista de recursos, mas com cada adição, a complexidade aumenta. Perguntar o valor de cada adição e o seu impacto sobre a experiência que se está a criar.”

Colocar um “porquê?” das coisas e de forma sistemática, à medida que a nossa vontade de aumentar funcionalidades ou acrescentar floreados “bonitos” surge, é um ótimo travão na criação de excessos, complicações, desordem e queixas.

“Simplicidade não é falta de desorganização, que é uma consequência da simplicidade. Simplicidade de alguma forma é, essencialmente, descrever a finalidade e o local de um objeto e produto.” – Jonathan Ive

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Uma maneira comum de pensar

De uma forma regular à quinta-feira eu participo num chat sobre inovação (#innochat) o que me dá grande prazer dada a alta qualidade de informação que ali é sempre partilhada.

Para este último #innochat (pode ver aqui uma recapitulação) @DrewCM escreveu um bom artigo que serviu de moldura à discussão – Natureza. Alimentar. Pesadelo. O que é preciso para construir uma empresa inovadora?

Entre as questões propostas para debate estavam:

– O que você acha que é preciso para construir uma empresa inovadora?

– Como é que os fins justificam os meios?

Trocamos muitas ideias mas ainda assim parece-me útil deixar aqui uma reflexão sobre este tema.

Eu penso que as companhias inovadoras são empresas que as pessoas admiram e onde eventualmente gostariam de trabalhar. Mas será que são empresas onde a ética tem um papel importante nas suas atividades?

Olhando para as imagens das empresas inovadoras parece existir uma forte correlação entre empresas inovadoras e empresas éticas.

As empresas que promovem o respeito e a confiança entre os seus colaboradores e onde estes são protegidos, incentivados e recompensados, são empresas flexíveis e capazes de assumir riscos, mas não a qualquer custo.

São empresas onde os líderes enviam de forma regular sinais que são absorvidos como partes integrante de um cultura de ética e simultaneamente de inovação.

São empresas que facilitam a angariação de novas ideias e opiniões e onde os trabalhadores são considerados colaboradores para que todos sintam que são uma parte importante no desenvolvimento da organização.

O respeito e a confiança são valores que surgem pelo exercício da responsabilidade, seja dos gestores ou dos colaboradores, e que é também um fator motivacional importante.

O respeito e a confiança que se consolidam quando os gestores não têm sempre a resposta correta e ouvem vozes alternativas trabalhando sempre em comunicação aberta.

“Nós não agimos de uma determinada maneira porque temos uma virtude, mas em vez disso é o contrário. Temos essa virtude, porque nos comportamos dessa maneira repetidamente, ao longo do tempo.” – Aristóteles

Mas nem sempre é assim! Muitas vezes questiona-se até que pontos os meios justificam os fins quando verificamos que, por exemplo, existe falta de ética na forma como algumas subcontratações são realizadas.

Os seres humanos “têm uma tendência” para o exagero e muitas vezes sobreavaliam o quanto ético é o seu comportamento ou o quanto são íntegros.

Por isso até que os líderes vejam a sua conduta ética como essencial para alcançar as metas de negócios, muita água do rio passará por baixo da ponte.

Ética deveria ser sempre uma das margens desse rio quando os líderes precisam de tomar decisões e não um barco à deriva nessas águas.

Como é que as empresas conciliam a necessidade de obedecer às leis da velocidade dos mercados com a integridade na tomada de decisão?

Como é que se pode ter como princípio “jogar para ganhar” e demonstrar um comportamento ético irrepreensível?

Como é que se pode esmagar a concorrência sem que ninguém saia ferido com falta de ética?

Como é que se pode manter um clima de confiança com os colaboradores se os líderes os orientam para manipular os clientes?

“Com tanta ignorância sobre ética, vale a pena perguntar se é mesmo possível mudar a maneira como as empresas se comportam? É possível que as empresas éticas nasçam, não sejam feitas? Manzoni acredita que é possível tornar as empresas mais éticas, no entanto, é um processo longo e rígido que gira em torno da cultura organizacional. Para Manzoni, a cultura organizacional não é simplesmente sobre a mentalidade e os valores da empresa, mas sobre as ações e práticas. Ele cita Goffee e Jones:

A cultura resume-se a uma maneira comum de pensar, que impulsiona uma maneira comum de agir.” – Grace Segran

Parece que, enquanto a cultura organizacional levam um bom e determinado tempo a construir-se, os benefícios que lhe estão inerentes podem desaparecer rapidamente se não forem alimentados.

O que pensa disto?

 

Estratégia e cocriação

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que temos que aumentar o número de interações positivas em casa e no trabalho e reduzir as nossas interacções negativas.

Uma interação é uma espécie de acção que ocorre quando dois ou mais objetos ou coisas produzem efeito, um sobre o outro.

Se pensarmos numa situação tradicionalmente considerada de causa/efeito, facilmente chegamos ao conceito de interação através da ideia de um efeito de duas vias.

Frequentemente, os problemas estão ocultos numa rede infinita de causa/efeito.

Quem lida com as interacções das interacções nos sistemas, isto é, muitas combinações de interacções simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interacção tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes, isto é, toda ação tem uma consequência.

Para promover essas ações é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva. Se nós as tornarmos parte do nosso processo de organização e hábitos individuais, é mais provável, que as interações sejam positivas.

Precisamos de criar um plano de ação para atingirmos esse objetivo particular.

De acordo com Gary Hamel 90% das estratégias falham devido a uma fraca execução mas Roger Martin diz que para criar uma estratégia nós temos que interagir.

“Isso é realmente muito mais fácil do que parece. A minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas. As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objectivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operar, para construir e manter as competências chave?”

Como em qualquer situação de pergunta é necessária uma resposta para encontrarmos a nossa estratégia. Mas isso só não chega!

Não se trata de uma relação simples de causa efeito mas sim de interacções onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objectivos e na forma como vamos jogar. Não podemos pensar no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações e nem tão pouco podemos deixar de pensar como vamos jogar para lá chegar.

Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

A visualização das inteirações facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

O sistema tradicional de criação de valor centrado na empresa (que nos tem servido tão bem ao longo dos últimos 100 anos) está a tornar-se obsoleto. Os líderes precisam agora de um novo quadro de referência para a criação de valor. Na economia emergente, a concorrência irá centralizar nas experiências de cocriação personalizada, resultando no valor que é verdadeiramente único para cada indivíduo. Os autores ver uma nova fronteira na criação de valor emergente, repleta de novas oportunidades. Nesta nova fronteira o papel do consumidor mudou de isolado para conectado, de desprevenido para informado, de passivo para ativo. Como resultado, as empresas já não podem agir de forma autónoma, a projetar produtos, a desenvolver processos de produção, a elaborar mensagens de marketing e a controlar canais de vendas com pouca ou nenhuma interferência dos consumidores.

Armados com novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, os consumidores querem interagir com as empresas e, assim, cocriar de valor. O uso de interação como uma base para cocriação é o cerne da nossa realidade emergente. A experiência de cocriação do consumidor torna-se a principal base de valor.”

Será que a resolução de problemas passa fundamentalmente pela compreensão profunda das interações encontradas nos problema?

Integrar modelos

Ontem participei num jantar de um evento chamado “Jornadas de Empreendedorismo Diogo Vasconcelos” que decorreu durante todo o fim-de-semana.

Foi-me pedido que dissesse algumas palavras sobre comportamento das organizações tentando despertar nos jovens universitários alguma curiosidade sobre o papel das pessoas na resolução de problemas dentro das organizações.

Foram uma horas divertidas e muito curiosas as que se passaram nas mesas redondas desse longo jantar. Mas o que me pareceu ontem é que quando procuramos resolver problemas tudo se resume às pessoas:

Que competências, que papéis e qual a forma de nos organizarmos?

As organizações, muito pequenas ou grandes, que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de respostas aos desafios que lhes são colocados, têm de encontrar uma forma de descobrir soluções combinando os pontos relevantes do exterior com os do interior.

Quando pretendemos resolver um problema somos conduzidos pelos nossos hábitos de pensamento e parece não haver nada melhor que ter outras pessoas de várias disciplinas à nossa volta para o fazer.

Mas essa mesa redonda, onde todos lançam ideias e procuram integrar o conhecimento dos outros vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das formas de resolução o que faz com que um papel da liderança tenda a desenrolar-se num ambiente de tensão entre a análise e a intuição.

Ontem falava-se de relações inter-geracionais e da necessidade de as compreender e eu questionei alguns dos estudantes sobre as dificuldades que encontravam nesse relacionamento.

Pareceu-me evidente que todo o trabalho de aceitação de colaboração e partilha teria que ser facilitado para que as equipas apareçam naturalmente motivadas. Nessas jornadas havia mentores (outras gerações) e de outras disciplinas que interagiam com elementos dos grupos formados e era importante para mim perceber até que ponto os aspectos analíticos eram dominadores.

Com uma linguagem comum e retirando a dominância do pensamento analítico toda a organização dos grupos onde estive parecia enfrentar os desafios como oportunidades.

Agora imagine uma organização liderado por um pensador integrativo a motivar e a coordenar todas as equipas bem treinadas no equilíbrio dos pensamentos analítico e intuitivo!

Imagine o que pode ser, em vez do que deveria ser ou é!

O que me pareceu importante ontem foi despertar a necessidade de não ficar preso ao passado e procurar um equilíbrio entre aquilo que é provável que aconteça, dentro dos constrangimentos da lei, dos números e do ambiente, e aquilo que nós pensamos que pode ser, isto é, entre o previsível e o desejável.

A criatividade e a motivação saltaram para a mesa e a consciência dos conflitos construtivos emergiu! Ser empreendedor também é reconhecer dificuldades!

É fácil perceber que, uma empresa que não tem por hábito recompensar o que pode ser, sinta nos constrangimentos a adversidade em vez de oportunidade.

Estar constantemente a inovar a maneira de inovar, significa ter uma mentalidade de abertura constante a novas perspectivas e a novos desafios.

Esta abertura tanto se refere a ideias como a protótipos, na fase de desenvolvimento ou na comercialização questões que foram faladas durante o evento.

Mas uma das questões que debatemos numa das mesas foi, como fazer a escolha de modelos que eventualmente nos são apresentados sabendo nós que ele podem determinar a forma como nos organizamos como empresa.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos, mas principalmente para quem quer iniciara um negócio ou procura levar uma ideia nova até aos tão desejados consumidores ou utilizadores.

Deixar as coisas como estão, já não é solução, era a aposto dos cerca de sessenta estudantes universitários que estavam naquele jantar!.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência, seja ela curta ou longa (papel dos mentores e de empreendedores de sucesso que se juntaram no evento).

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações e por isso temos de pensar em como estabelecer as redes de trabalho.

Eu penso que a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões das  coisas e das pessoas entre si.

 

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Quando a arte o design e a ciência se encontram

 

Não há uma única maneira de ver o mundo e talvez por isso não há uma verdade absoluta, mesmo aquela que a ciência reclama.

“A minha tese é que a ciência moderna, particularmente a física, está sendo forçada, sob pressão de seus próprios avanços, a reconhecer que as verdades que ela oferece não são verdadeiras em absoluto, mas num sentido poético, que as suas leis são contingentes, que os seus factos são uma espécie de metáforas.” –  John Banville

Alguns de nós, provavelmente não em grande número, gostam de ver as coisas depois de olhar e de preferência de vários ângulos para assim tentar recolher uma imagem o mais fidedigna possível do que as coisas representam.

Outras vezes recorremos da imaginação, esquecendo tudo o que aprendemos, para construir algo próximo do desejado ou do que precisamos para resolver problemas e isso pode fazer a diferença. O resultado muitas vezes é arte, mas também pode ser ciência!

O truque que a arte faz é transformar o comum em extraordinário e voltar outra vez num piscar de olhos de uma metáfora. Aqui está Wallace Stevens, novamente, em linhas de seu poema Notas Para uma Ficção Suprema (1942):

 

“Você deve tornar-se um homem ignorante novamente

E ver o sol novamente com um olho ignorante 

E vê-lo claramente na ideia desse sol.”

Esta potencialidade que existe em nós de aprender a aprender e que muitas vezes passa por desaprender, quando posta em prática, leva-nos até ao domínio da criatividade e inovação. Ser capaz de ver o que ninguém viu e que no entanto parecia tão simples.

Esta capacidade que tantas vezes surge numa serendipidade e outras vezes é fruto de trabalho de pesquisa e de metodologias cuidada tanto nos pode levar à arte como à ciência e cada uma delas nos pode levar à inovação.

“Não estou a defender que a arte é maior do que a ciência, mais universal nas suas preocupações, e mais sábia no seu triste reconhecimento dos limites do conhecimento humano. O que estou a propor é que, apesar das profundas diferenças entre elas, a um nível básico a arte e ciência são quase tanto como serem indistinguíveis. A única diferença significativa que eu posso ver entre as duas é que a ciência tem uma extensão de práticas em tecnologia e a arte não.” –John Banville

Mas se aquilo que descobrimos ou criamos ao interagir com os outros, pode ser a semente de algo a que acrescentamos valor e que tem significado para ambos, então estamos provavelmente a presenciar um encontro entre a arte a ciência e o negócio.

Um artista é livre para escolher se quer ser responsável perante a sociedade ou não – onde, como designers, por definição, estamos sempre a tentar fazer as coisas melhor…

Os designers podem satisfazer as nossas necessidades humanas através de uma inovação tecnológica utilizável ​​e excitante para nós… A primeira vez que eu, pessoalmente, entendi este conceito foi quando eu comprei meu primeiro Macintosh. Foi a primeira vez que eu senti que tinha um animal de estimação. E é isso que os designers realmente fazem: transformam os objectos em algo que faz parte da sua vida…

Certamente as pessoas diferentes têm diferentes especialidades e eu nunca colocaria um designer na liderança da pesquisa do câncer assim como eu não iria deixar os cientistas projectar meu telemóvel.

É a comunicação entre diferentes áreas e profissionais que conta.” Paola Antonelli

Muitos cientistas de hoje são tão diferentes dos cientistas que conhecíamos no passado. Eles escutam música, eles cometem erros e eles pensam em termos de responsabilidade ética.

Muitos artistas têm um sentido de responsabilidade social que outros antes não tinham.

Muitos designers hoje pensam como designers e têm a seu lado outros pensadores design que não são designers.

E para colher os frutos destas capacidades diferenciadas, devemos deixar que cada um conheça a sua liberdade e as suas limitações, tanto mais que hoje as empresas que abraçam a inovação procuram mais quem saiba pôr em prática os conhecimentos adquiridos mas sempre com o uso da criatividade.

Só assim se podem resolver problemas complexos.

O que acha?

Negócios e Pensar design

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, pode ser de qualquer pessoal. Eventualmente é dos designers quando estes assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas.

Pensar design faz sentido quando falamos em acrescentar valor a um produto ou serviço e esse valor é percebido pelo utilizador ou consumidor.

Nas organizações sejam elas com fins lucrativos ou não existe uma combinação equilibrada de competências que quando postas em prática provocam um fluxo de criação de valor que beneficiará toda a gente. A montante da organização, dentro da organização e a jusante.

Quando falamos em pensar design nas empresas verificamos que há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Algumas competências sugeridas por entrevistados:

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Embora Verganti diga que deve se deva deixar de centrar nas pessoas e se deva procurar fazer surgir uma elite que trate dos problemas globais, o conceito de centrado nas pessoas, para mim é entendido como, não só pensar nas necessidades expressas com a empatia por conduta, mas também identificar as necessidades ocultas ou não sentidas.

As organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de pensar design, isto é, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença. Mas essas organizações têm necessidades que importa trazer à luz do dia.

Pensar design é uma maneira de pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios temem o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos apresentados em MBAs ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Se por um lado, as pessoas decisoras no mundo dos negócios têm de alargar as suas competências a novas possibilidades, por outro lado os pensadores design terão também de sair dos silos e criar um novo mundo no constrangimento da gestão dos negócios.

A imagem acima refere-se a um contexto identificado mas parece-me não ser incorrecto extrapolar aqueles dados para um horizonte mais alargado.

Parece ser fácil entender que a percepção do mundo dos negócios ainda é uma miragem para muitos designers, mas se realmente estes querem ser realizar intervenções profundas ao nível dos negócios terão de adquirir competências de gestão e de negociação.

Sendo o storytelling um instrumento fundamental para o pensar design fica por esclarecer esta falta de competência assumida em comunicação.

Talvez a sua história seja diferente! Talvez o seu contexto não seja este!

Vale a pena reflectir!

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?