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Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

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Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

 

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

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Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

Quer comentar?

 

Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Inovar e adaptar ou um passo em frente para a frustração

A enorme importância de ser eficiente e eficaz nas organizações ou de desenhar e implementar produtos e serviços que sejam eficientes e eficazes para os nossos consumidores e/ou utilizadores é sobretudo resultado da necessidade de obter respostas ou encontrar soluções que garantam a satisfação e fidelização desses mesmos consumidores e/ou utilizadores, também conhecidos por clientes.

Isto é sinónimo de sustentabilidade.

Quando por vezes nos iludimos com as curvas de crescimento rápido que algumas organizações apresentam frequentemente esquecemos (se estivermos interessados em bons exemplos) que o fator novidade é muitas vezes responsável por esses crescimentos não estruturados e não sustentáveis.

Nestes casos, pode acontecer que, facilmente fomos convencidos pelo facilitismo de satisfazer alguns quereres ou vontades próprias, em vez de definirmos corretamente os problemas ou ainda, em vez de responder às reais necessidades das pessoas.

É sempre em última estância de pessoas que se trata!

Para atingirmos níveis de eficiência (produzir ou atuar com um mínimo de desperdício, custo ou esforço) e eficácia (o poder ou capacidade de produzir determinado efeito), nas nossas organizações, temos de começar por criar dentro de nós uma preocupação dominante centrada nas pessoas.

Podemos e devemos falar da importância de processos e de sistemas nos resultados pretendidos pelas organizações mas não podemos esquecer os papéis desses maravilhosos atores que são os colaboradores de uma organização.

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Não raramente, ouvimos falar ou lemos, sobre a necessidade de inovar como forma de manter determinada organização em competição saudável com o mercado onde está inserida mas quase nunca nos interrogamos se de facto isso satisfaz as necessidades dos nossos utilizadores ou consumidores.

Grande parte das vezes não inovamos e vamos à procura apenas de coisas novas, isto é, novidades que não acrescentam valor e dessa forma expomos não só os destinatários da nossa ação mas também os colaboradores à frustração, ao desânimo e ao abandono das bandeiras e dos valores da organização.

Saber identificar os problemas da nossa organização deve ser o primeiro passo para o crescimento se isso significa sustentabilidade e bem-estar de todas as partes que compõem o sistema organizacional (gestão, colaboradores, parceiros, clientes etc.).

Manter um equilíbrio saudável entre a abordagem à resolução de problemas e a satisfação de colaboradores é um outro passo a dar quando procuramos inovar ou adaptar a organização a um novo contexto organizacional.

É relativamente fácil entender a necessidade desse equilíbrio se tivermos consciência da facilidade com que desenvolvemos caminhos novos só porque existem tendências que abraçamos de imediato ou só porque algumas boas práticas são recebidas de braços abertos sem termos em consideração a contextualização.

Estas situações dão origem normalmente a dois novos problemas, a saber:

Um, é a falta de controlo por parte da gestão e RH dos moldes de comportamentos que essas tendências transportam. Quer isto dizer que são precisos novos procedimentos e atitudes no trabalho, o que leva a uma nova aprendizagem de papéis e uma nova consciência nos limites de atuação.

Outro, é necessidade de analisar bem qual a capacidade de resposta que a organização tem para incorporar essas boas práticas de forma a poder satisfazer a necessidades reais dos clientes e manter o equilíbrio de satisfação e motivação dos colaboradores face a novas exigências em termos de competências.

Isto parece claro, se refletirmos um pouco e usarmos algum do nossos pensamento critico, verificamos que as pessoas, em situações de mudança, não podem ser vistas como simples objetos de modelos de processos de mudança.

As pessoas são o núcleo das mudanças nas organizações e tanto as elevam nos píncaros da competitividade como condicionam a sua existência nos diferentes ambientes organizacionais.

O que pensa disto?

 

As analogias em inovação

As pequenas e médias empresas, em grande parte do mundo global têm uma parte ativa na condução da inovação tecnológica e do desenvolvimento económico.

É compreensível que a sua importância tenha sido ocultada pela sombra das empresas multinacionais de grande dimensão, facto salientado se pensarmos que as notícias e trocas de opinião naquela matéria quase sempre recaem em assuntos que dizem respeito a empresas como a Samsung, Apple ou IBM entre outras.

Se quisermos imaginar essas empresas de grande dimensão como sendo árvores de grande porte numa floresta densa, poderemos encontrar à sua volta, pequenas e médias empresas (plantas) que as alimentam e tornam possível a majestosa visibilidade de empresas como a Apple.

São as pequenas e médias plantas que mantêm vivas e robustas as árvores de grande porte!

Estes ecossistemas são uma boa analogia com a inovação aberta no que diz respeito à participação de cada empresa num processo de inovação de um produto ou serviço.

As PME precisam abraçar a inovação aberta principalmente por motivos relacionados com o mercado, tais como atender às exigências dos clientes (muitas vezes grandes empresas) ou manter-se em competição com os concorrentes.

Para sobreviverem, num ambiente de desigualdade de dimensão, as PME enfrentam grandes desafios que se traduzem em questões organizacionais e culturais, nomeadamente aqueles que são resultantes da necessidade de lidar com o aumento significativo de contactos com o exterior.

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito, o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito torna-se mais difícil expressar, transferir e absorver. A partilha de conhecimento tácito requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança necessárias ao apoio de qualquer falha que ocorra durante a partilha.

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A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas e nestas alturas os intervenientes têm de se empenhar para poderem lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Nós podemos analisar a inovação aberta sob várias perspetivas, mas todas elas se fundamentam na combinação de transferência de conhecimento e/ou tecnologia e absorção desse conhecimento.

Talvez a inovação aberta tenha iniciado o seu caminho com mais visibilidade através de grandes empresas capazes de perceber a necessidade de saltarem das suas fronteiras, mas as pequenas e médias empresas precisam de perceber que têm duas direções onde podem focar a sua atenção.

Por um lado as PME’s devem estar atentas à atividade das grandes companhias e procurar conhecer onde a sua ação e potencial inovador se podem encaixar.

Por outro lado elas podem ser recetoras de empreendedores de mais pequena dimensão e assim combinarem esforços para satisfazer as suas necessidades internas, seja para uso exclusivo ou seja para satisfazer necessidades de grandes companhias para as quais sozinhas não estavam habilitadas.

A noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão insridas.

Parece que há, cada vez mais, a necessidade de estabelecer parcerias em diversas fases do processo de desenvolvimento de novos produtos /serviços, não só pela questão do conhecimento /especialização, mas também devido aos custos e à gestão do risco.

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Valor e desejo

Inovar numa organização, através dos seus produtos ou serviços, pode produzir benefícios muito significativos se inovarmos no modelo de negócio.

A inovação pode permitir novas oportunidades em mercados em expansão, aumentar as margens através de novas formas de fazer negócios e melhorar a eficácia operacional através de uma utilização mais eficiente e eficaz dos recursos existentes.

A inovação emerge da base para o topo, em equipas que se formam por simpatias ou sinergias naturais e interagem sem terem de pedir autorização para o fazer.

As organizações precisam de líderes que aumentam o poder da colaboração, de gestores que facilitem o imprevisível e promovam o trabalho criativo de todos.

Cada organização é uma coleção de recursos exclusivos e capacidades que fornecem a base da sua estratégia e a principal fonte dos seus retornos.

Mas a inovação não é apenas inventar novos produtos e serviços. É também sobre o desenvolvimento de processos criativos e de novas formas de pensamento.

Inovação é pensar sobre as pessoas, sobre as coisas, sobre as relações entre elas e resolver problemas de novas maneiras. É construir um mundo melhor gerindo recursos e talentos!

A utilização eficaz dos recursos potenciais em matéria de inovação passa não só pelo inventário dos recursos disponíveis mas também pela avaliação desses recursos.

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O desenvolvimento de novas funcionalidades e uma maior produtividade da tecnologia pode ser a resposta que as organizações precisam   obter e dessa forma uma avaliação correta dos seus recursos, físicos e humanos pode mudar o valor do potencial existente na organização.

Isto significa que pode ser importante não afirmar apenas quais são as suas disponibilidades mas também avaliar o potencial delas.

A avaliação dos recursos internos permite uma equilibrada procura de recursos externos sem desperdícios de recursos financeiros e reconhecer a adequação dos recursos é importante no desenvolvimento de uma estratégia de inovação.

“Tecnologia ou conhecimento, que excede o que o mercado está disposto a pagar deixa de ser uma vantagem competitiva.” – Clayton Christensen

Mas que recursos (pessoas, recursos, tempo e informação) devem estar disponíveis para apoiar os esforços de inovação?

É curioso notar que, tanto o excesso quanto a falta de recursos disponíveis, podem inibir a inovação. Isto, porque por um lado, as organizações onde existem recursos em abundância, têm uma cultura conservadora onde a criatividade é tabu e por outro lado, nas empresas com escassez de recursos a compactação de custos inibe perspetivas inovadoras.

No entanto, fazer avaliações, não apenas afirmando a sua disponibilidade permite que as empresas com escassos recursos financeiros aumentam as suas possibilidades de desenvolver produtos e serviços inovadores.

A avaliação de recursos pode permitir, alimentando sempre o tipo de abordagem a desenvolver em inovação, o redesenhar continuamente e a sua adaptação às solicitações dos mercados.

Por exemplo, “o objetivo principal do lean design é usar componentes existentes e certificar-se que os desenhos finais são compatíveis com os processos existentes, para que os recursos da empresa possam ser aproveitados tanto quanto for possível.”

A capacidade de inovação, ou a capacidade de disponibilizar recursos para implementar inovações em processos, tecnologias ou outras, rapidamente e com eficácia e eficiência, mas sem criar grandes custos acrescidos, depende muito do conhecimento obtido na avaliação de recursos existentes na organização.

Mas para que esse conhecimento não seja apenas informação e possa portanto ser integrado no quadro de referência da organização é preciso ter em conta:

– O que determina quais são as componentes que promovem e as que inibem a adaptação às novas realidades.

– Qual a capacidade de inovação da organização enquanto sistema.

A mudança e a adaptação requerem inovação e isso significa fazer continuamente coisas diferentes e melhores. Mas nós sabemos que nem tudo o que é diferente é melhor, mas tudo o que é melhor é sempre diferente do que havia antes.

A inovação é a criação de algo novo com um valor extremamente desejado, mas quer o valor quer o desejo, são determinados pela intervenção dos utilizadores ou consumidores.

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Um lado social

Eu penso que podemos dizer que muitas vezes, quando uma organização abre as portas ao exterior, nem que seja só para observar a concorrência, emerge um clima de insegurança ou medo na liderança ou na gestão.

As organizações viveram muitos anos num ambiente fechado sobre si mesmo e por isso as abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança e gestão que resultam em tensão.

Saber gerir essa tensão entre o controlo e a colaboração com o exterior e entre contribuições técnicas e de gestão ajuda a resolver os conflitos pessoais e organizacionais.

 “Para o tipo de gestor que acredita que é um desperdício de dinheiro ir à procura de ideias inteligentes da “multidão”, este é o tipo de evidências que desafia o ceticismo. Além disso, quando falamos às empresas como elas devem conectar-se com inovadores fora de seus negócios, encorajamo-los a solicitar ideias tanto nas indústrias independentes como nas adjacentes.” – Andy Zynga

Os membros da organização que desempenha esse papel de conexão, devem estabelecer a direção que os colaboradores devem seguir e têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das atividades que desejam ver realizadas.

Motivar pessoas e gerir recursos não são a mesma coisa e enquanto esta última apela a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em inovação aberta, a primeira requer uma predisposição para a iniciativa e a responsabilidade dos membros das organizações.

Isto significa que, passar de uma situação de análise de contribuições individuais de especialistas para equipas interdisciplinares com relacionamentos internos e externos requer uma liderança diferente muito baseada em competências sociais.

Para conduzir estas equipas a grandes resultados poderíamos imaginar, nas organizações, um líder de excelência que combinasse o potencial externo com o interno de forma a maximizar os benefícios da conectividade que se traduz em maior diversidade e mais riqueza em conhecimento e criatividade.

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Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar, as inovações parecem de curta duração e as organizações precisam de uma liderança forte que faça o barco navegar nessas águas tumultuosas.

São líderes fortes, aqueles que não fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou com sentimentos de culpa quando falham. São aqueles que têm comportamentos que valorizam os colaboradores e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis, o que eu penso que são, algumas das características de um timoneiro em inovação aberta.

– A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem-sucedidas.

– A capacidade de transmitir a sua imagem, isto é, o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem claramente e que gera confiança (Confiança é a pedra basilar em inovação aberta).

– A capacidade de gerar a perceção de que é honesto consigo próprio mas sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

– A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias, facilitando uma linguagem comum em inovação.

– A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, compreendendo profundamente as suas necessidades.

Usando plenamente todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, dando assim origem a um novo e mais rico ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

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Do produto ao líder da organização

Quando era jovem adulto havia uma expressão que as pessoas, as que se juntavam nos mesmos grupos que eu, usavam para dizer que um de nós estava a mentir ou a inventar. Essa expressão era:

– “Conta-me histórias, que eu gosto!”

É com um sorriso na cara que hoje recordo essas reuniões e essas histórias. Havia um certo prazer em elaborar histórias convincentes mesmo para assuntos banais que hoje seria uma mina de ouro se o aplicássemos à transferência de conhecimento nas organizações.

Mesmo sabendo que a quantidade de conhecimento que armazenamos de uma forma geral diminui de valor, à medida que o tempo passa, contar histórias pode ser uma forma de validar esse conhecimento em novos contextos.

É importante contudo lembrar que a narração nem sempre funciona bem. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente a ser transmitida como acontecia com os meus amigos na adolescência.

A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda, mas o significado a extrair não pode ser adulterado.

Nas organizações contar histórias, envolve todas as partes interessadas no desenvolvimento de produtos ou serviços e não pode ficar pela descrição dos processos ou etapas de desenvolvimento.

Um produto é mais do que uma ideia, é mais que um site, e é mais do que uma transação ou uma lista de funcionalidades. Um produto deve fornecer um serviço que agrega valor para a vida de alguém por meio de satisfazer uma necessidade ou satisfazer um desejo ou experiência. A pergunta final, em seguida, é: O que identifica esse valor? Depois que o executivo ou as partes interessadas identificarem a ideia inicial, quem, na organização, garante que o produto e a experiência de entregam valor para o usuário? Talvez não é o gestor de produto, marketing, tecnólogo ou designer; Talvez o que precisamos é de um novo papel: o contador de histórias do produto.”

Um contador de histórias tem de ser alguém que inspira confiança, tem um propósito e não perde o significado dos elementos da história.

Nós sabemos que um elemento fundamental para o sucesso das relações entre as pessoas é a capacidade de criar uma história convincente. Contar histórias significa poder envolver a audiência, construir a confiança e clarificar centros de influência.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

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Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, gerando uma ação inspiradora, provocando a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e ajuda a abrir os caminhos da inovação.

As histórias movem-nos para a ação.

A ação requer riscos e é inovação. A nossa abertura para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas são suportadas pelos nossos valores.

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

As histórias podem moldar a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação.

As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

Entre as características compartilhadas pelos líderes inspiradores, uma das mais importantes é a capacidade de contar histórias. Uma história de apelo é muito mais eficaz no tocante a ouvintes e movendo-os para ação do que uma enciclopédia inteira dos fatos de frios, duros. De mitos e fábulas para anedotas pessoais, contar de histórias tem um poder único para criar conexões rapidamente. Pessoas se conectam com a energia emocional de histórias… a potente impacto de uma história persiste muito tempo depois de meros fatos e números que são rapidamente esquecidos (ou demitidos).”

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Um bom exemplo Cocriação  

A utilidade das coisas deveria ser um destino privilegiado da criação mas essas coisas frequentemente satisfazem os quereres das pessoas e nem sempre satisfazem as suas necessidades.

Ser criativo significa ter uma mente aberta para abranger todos os condimentos de uma boa criação. Uma mente aberta não se limita a criar coisas apetecidas ou chegar a conceitos de que se gosta.

Uma mente aberta procura criar algo com significado e com propósito.

Tradicionalmente a inovação surge em países desenvolvidos e depois é “exportada” para países “menos desenvolvidos”. Este percurso não traz o verdadeiro significado que a inovação deveria transportar e apenas serve na maioria das vezes para satisfazer o desejo dos mais afortunados ou a satisfação da vaidade de possuir as últimas novidades.

Esta abordagem hierárquica da inovação, dirigida por maestros das grandes empresas onde grandes talentos fazem vibrar os dotes técnicos e criativos está cada vez mais destinada a ser posta em causa.

Hoje criar longe de casa (sedes das grandes empresas) é um caminho possível que aproveita a arte do improviso para encontrar soluções que mais tarde, por um processo reverso, são adaptadas às necessidades das populações dos países desenvolvidos.

Criar fora do contexto das orquestras é como compor com instrumentos rudimentares e locais, fazendo mais com menos e depois fazer arranjos para instrumentos tradicionais e universais.

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Procter & Gamble, GE and PepsiCo, entre muitas outras já experimentaram com sucesso estas novas abordagens e outras experimentam ainda novos caminhos:

Mercados emergentes como África, Índia e China oferecem aos engenheiros ocidentais um grande campo de treinos de prática de simplicidade frugal. Por exemplo, Siemens, o gigante industrial alemão, está a usar suas equipas de I & D na Índia e na China para desenvolver soluções minimalistas que entregam maior valor aos clientes. Num caso, engenheiros da Siemens na Índia — trabalham em conjunto com seus colegas alemães — desenvolveram um Monitor Cardíaco Fetal que usa tecnologia de microfone barato, em vez da tecnologia de ultrassom mais cara. Este dispositivo médico “suficientemente bom” promete fazer cuidados de saúde de qualidade, alcançável e acessível a mais pessoas — não só em mercados emergentes, mas também nas economias desenvolvidas.”

Os tempos de crise ainda se fazem sentir, apesar de não ser com tanta intensidade como há alguns anos, e por isso, a forma como encaramos a inovação e os seus destinos deve continuar a ser repensada como uma “revolução incremental”, que vai solidificando formas de pensar e agir.

A inovação deveria significar gerar mais negócios e mais valor social, reduzindo significativamente o uso de recursos que são considerados escassos.

Inovar significa repensar completamente a maneira como alcançar um objetivo e, em alguns casos, isso pode significar a redefinição do objetivo que perseguimos.

Inovar significa adaptar o ambiente às novas exigências e necessidades desde os mais novos aos mais velhos.

Viver mais tempo é bom, mas é também um formidável desafio para os orçamentos públicos e privados, para os serviços públicos e para as pessoas idosas e suas famílias. Novas abordagens e soluções são necessárias urgentemente e você deve estar ciente delas. Comece hoje com ‘envelhecimento saudável e ativo’ e cuide da sua saúde”

Inovar significa chegar com uma nova ideia capaz de criar um mundo melhor e permitir criar filhos melhores num mundo em transformação.

Inovar significa ser capaz de criar soluções para os erros que a minha e outras gerações anteriores cometeram e ser também capaz de evitar que outras gerações comentam os mesmos erros.

Inovar significa criar ambientes de educação positivos, aplicando o presente a um novo contexto.

 Há medida que vamos avançando no nosso percurso de vida, vamos pensando em deixar algo, como testemunho da nossa presença, que possa servir para contar depois. Sejamos inovadores sem data limite!

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Estratégia para lugares ao Sol

Quando eramos meninos, eramos criativos, pequenos génios que facilmente davam respostas surpreendentes que enchiam os lugares de espanto. Nessa altura não tínhamos ainda o conhecimento suficiente para transformar essas ideias em algo com valor e dessa forma podermos transformar-nos em “startup kids”.

Muitas dessas pessoas cresceram e transformara-se em empreendedores de sucesso, outros estão a dar seguimento a grandes projetos como gestores de topo e há ainda alguns que falharam mas estão agora a aprender a lidar com algumas armadilhas dos negócios.

Hoje fala-se muito em inovação, fazem-se incursões tímidas com modelos ditos de sucesso e com as melhores práticas importadas e muitas vezes face às primeiras desilusões ou adversidades reorganizam-se serviços, inventam-se talentos e contratam-se salvadores.

Fazemos tudo isto, mas esquecemo-nos que as pessoas são uma parte extremamente importante no funcionamento e no sucesso das organizações.

“As pessoas não nascem com a capacidade de inovar. É uma prática de gestão estruturada que é ensinada e aprendida” – Geoff Tuff

Muitas vezes as organizações ou os seus responsáveis sonham com um espaço de transformação e reúnem bagagens e pessoas para a grande travessia sem pensarem em estratégia (o que quer que seja que isso signifique), isto é, sem responderem a algumas perguntas como sugere Roger Martin:

“1. Qual é a sua aspiração para vencer?

2. Onde vai jogar?

3. Como vai ganhar?

4. Quais os recursos que devem estar no local?

5. Quais são os sistemas de gestão necessários?

As respostas a estas perguntas são as escolhas fundamentais que cada líder deve fazer para criar uma estratégia de sucesso. Não se enganem sobre isso, a estratégia é a escolha; é um conjunto de escolhas sobre o que você vai fazer, e o que não deve fazer, por forma a criar vantagem sobre a concorrência.”

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Eu penso que as empresas, quando afloram a inovação como uma forma de criar competitividade e sustentabilidade, devem procurar seguir as palavras de Socrates “conhece-te a ti mesmo” e só depois partirem para as expedições ao núcleo da organização, às adjacências ou às iniciativas transformacionais como refere Michael Zacka num artigo em Huff Post.

Para se tornar numa empresa sustentável (a inovação permite atingir esses patamar) uma organização deve procurar ganhar um lugar ao sol utilizando a diferença como marco territorial.

Por exemplo a P&G na sua declaração de propósito, diz: “nós forneceremos produtos e serviços de qualidade superior e valor que melhorem a vida dos consumidores do mundo. Como resultado, os consumidores vão nos brindar com liderança de vendas, lucro e criação de valor, permitindo que os nossos colaboradores, os nossos acionistas e as comunidades onde vivemos e trabalhamos, prosperem.”

As organizações precisam de evitar lançar-se impulsivamente para caminhos para os quais podem não estar preparados. Para uma organização “se conhecer a si própria” é necessário ter consciência do valor dos seus recursos, dos seus talentos, da sua posição, do território onde está inserido e do seu potencial de desafio.

Uma organização para se lançar no mundo da inovação deve pensar para além do imediato das coisas, produtos ou serviços, e procurar a diferenciação na resolução de problemas através da satisfação das necessidades, da eficácia e dos sentimentos de bem-estar.

Uma organização deve pensar em inovação como um todo, recorrendo á colaboração e partilha de forma consistente e abrangente.

Uma organização deve procurar criar o maior número possível de soluções alternativas aos problemas identificados e selecionar as propostas mais relevantes para o momento, para o contexto delimitado e com a disponibilidade de recursos existente ou com viabilidade de investimento.

Uma organização deve ser capaz de interpretar as necessidades, as vontades e os desejos dos seus clientes e potenciais cliente por forma a antecipar os seus pedidos, evitar as suas reclamações e acima de tudo por forma a ocupar o lugar com melhor “exposição solar”.

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A embalagem das ideias

De cada vez que ouço falar em crise económica (em Portugal acrescente-se a crise financeira), ouço falar em retomar na necessidade de alavancar a nossa capacidade criativa.

Essa deve ser uma capacidade que não se resume à criação de “coisas” novas mas também à criação de valor para todas as partes interessadas e à criação de novas formas de distribuir o valor criado.

Mas de onde vêm as ideias?

Como investir em inovação quando o momento é de crise?

Como criar produtos inovadores e serviços que possam transformar a nossa posição no mercado e garantir a sustentabilidade dessa posição?

“No entanto, a nossa pesquisa também revelou que não existe nenhuma correlação entre o desempenho financeiro e os processos particulares que as empresas utilizam na geração da ideia e fases de conversão de ideias. Em geral, as empresas continuam a depender de um conjunto de métodos de longa data, de confiança para conseguirem ideias novas. O método mais comum, por uma margem substancial, foi “observações direta dos clientes,” classificada como número um por 42% de todos os entrevistados. A “pesquisa de mercado tradicional” ficou em segunda um pouco distante, 31 por cento. Nós também olhamos para os tipos de redes externas para onde as empresas se viraram na fase de ideação; novamente, o mais comum foi falar para os clientes, seguido por trabalhar com parceiros de canal.

Finalmente, quando perguntado que mecanismos internos as companhias usavam, a maioria dos entrevistados apontaram para ” Campeões de inovação “— pessoas atribuídas a coordenar a captação, desenvolvimento e promoção interna de novas ideias, seguido de “colaboração multidisciplinar” entre diferentes unidades de negócio.”

Já não é surpreendente mas mantém-se curioso o facto de as empresas cada vez mais darem importância ou ouvidos às vozes dos clientes. Essa atenção que as empresas prestam às necessidades dos consumidores e utilizadores é conduzida muitas vezes por redes de natureza diversa incluindo as redes sociais. São na sua maioria redes externas às empresas.

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As redes internas parecem ser mais poderosas, por usarem mais filtros e serem mais decisórias, que as redes globais mas nem sempre conduzem pelo melhor caminho.

Para que as necessidades dos utilizadores e consumidores sejam transmitidas e traduzidas com fiabilidade é importante que as empresas e as suas redes internas não produzam ruído na informação recebida.

Costuma-se dizer que “quem conta um conto acrescenta um ponto” e esta nossa tendência para transformar relatos acaba por complicar e iludir a criatividade dentro das organizações. A definição dos problemas é fundamental para um bom início no caminho da resolução, principalmente quando a embalagem para a nossa solução se chama simplicidade.

“Estes resultados contam uma história clara de uma crescente necessidade e procura de simplicidade no Reino Unido. Vivemos num mundo cada vez mais complicado e as marcas que ajudam a simplificar as nossas vidas estão ganhando não apenas carinho do consumidor, mas também uma maior parte de nossa carteira. Superar a complexidade é o novo desafio de marca. “

As empresas têm de propor produtos e serviços que os seus clientes querem e não aqueles que os criadores gostavam de apresentar.

Num contexto organizacional, temos tendência, ao tentar resolver problemas complexos, a colocar pressão sobre nós mesmos, ou reunir um monte de dados, que provocam um ruído estrondoso no nosso cérebro.

Importa a simplicidade, sinónimo de agilidade de processo e de rapidez. A simplicidade facilita a aprendizagem e permite a abrangência da população a que se destina o serviço ou produto e promove a elegância.

Numa época em que os excessos de tudo ainda são muito visíveis é bom lembrar as palavras de Matthew E. May:

“Há três escolhas críticas inerentes a cada decisão difícil nos negócios, trabalho e vida:

1 – O que perseguir, versus o que ignorar?

2 – O que guardar, versus o que deixar de fora?

3 – O que fazer, versus o que não fazer?

A maioria de nós concentra-se apenas na primeira metade de cada uma dessas opções — raramente nos focamos na segunda metade.”

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