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Uma grande parte das Organizações PME, preocupam-se em melhorar o que produzem e os processos que utilizam, isto é, fazer mais rápido e mais barato aquilo que têm para oferecer.

É uma cultura, imbuída de processos que visa, muitas vezes, a excelência na produtividade, na qualidade, em sistemas de melhoria contínua ou na estratégia de crescimento, mas que pode matar a inovação.

É uma cultura aprendida com as grandes empresas que se concentram sobre o passado, e que aplicam e replicam as coisas que foram provadas como símbolos de eficiência. Estas empresas trabalham com as coisas confiáveis e não abrem a porta ao que pode ser válido porque consideram que é na confiança da marca que está a sua vantagem competitiva.

Quando uma empresa trabalha numa solução para satisfazer as necessidades dos seus clientes, e só procura diminuir custos dessa exploração para além de oferecer pequenas melhorias e “novidades” incrementadas, corre o risco de caminhar no sentido contrário da passadeira rolante.

Se refletirmos um pouco, acabamos por concordar que, quer nas PMEs quer nas startups existem pessoas criativas ativas porque, neste tipo de organizações, há necessidade de muita criatividade para levar os negócios para o caminho do sucesso.

Talvez seja mais difícil encontrar a criatividade, nas grandes empresas e nalgumas PMEs, por causa da estrutura da organização e dos processos de negócio. A natureza da estrutura e dos processos tornam quase impossível ser criativo e atender as necessidades e quereres dos consumidores/utilizadores.

Para isso as organizações de pequena dimensão têm de pensar em trabalhar três variáveis (incentivar – falhar – combinar) quando se trata de experimentar com êxito novas ideias, diz Vijay Govindarajan.

Por um lado, é necessário que as empresas incentivem a experimentação constante, mas a experimentação de baixo custo. Por outro lado, uma organização que admite o erro é uma organização que está a crescer e, portanto, aprende com as falhas. Por último, é bom que a organização aprenda a combinar ideias falhadas de modo a formar novas ideias.

Contudo, só as ideias não chegam para trilhar o caminho da inovação. A inovação é a criação de valor através de algo novo e útil.

Existem três razões pelas quais as pessoas aderem à ideação. Um, ideação é fácil. Podemos entrar num quarto escuro e todos os tipos de grandes ideias virão até nós. Dois, a ideação não custa dinheiro. Podemos sentar-nos, simplesmente, no nosso escritório e pensar.

Três, só durante a execução vemos o conflito entre o velho e o novo. A execução não é apenas monótona e chata, demora muito tempo e gasta recursos. A execução cria conflito enquanto a ideação não.”

É bom, portanto, que nas pequenas organizações, haja alguém que possa mediar esses conflitos e facilite o desenvolvimento processos estruturados que possam levar a organização da ideação, através de prototipagem e feedback do utilizador/consumidor, às vendas.

Durante este período de execução, há que pensar em custos e perdas, em velocidade e qualidade, em lean e agile.

Tudo é importante nestes momentos de execução. A qualidade da pesquisa, a eficácia dos testes e o feedback do consumidor/utilizador, ou a forma como pensamos o desenho do nosso caminho e a forma como queremos crescer.

Só podemos crescer se o que produzimos ou entregarmos encaixar de facto, nas necessidades dos clientes ou se resolver um problema perfeitamente definido.

É bom lembrar que as empresas devem também explorar o terreno à volta dos problemas que ainda não têm uma solução conhecida.

Então… e o nosso caminho?

Uma abordagem à inovação mais estratégica possibilita:

Tomar consciência das tendências que possam afetar o nosso negócio;

Uma maior capacidade de assimilação (processo gradual de avaliação e absorção das melhores inovações, qualquer que seja a fonte) e melhor capacidade de ouvir a voz do cliente;

Melhor compreensão das oportunidades de espaços brancos e novos mercados;

Melhor compreensão das forças e fraquezas da organização.

Alinhamento dos colaboradores com os objetivos estratégicos;

Desenvolvimento de equipas dedicadas e fortalecimento da cultura da inovação na organização.

 

E finalmente para refletir!

“Eles conseguiram resolver um longo mistério— eles são muitas vezes, mas não sempre, os mesmos que o resolveram há muitas décadas — e passaram décadas intermediárias refinando a heurística resultante num algoritmo. Eles lidam com o que é confiável — a reprodução confiável do resultado desejado novamente, na maior escala possível com o mínimo custo e com a mínima variação… ir e encontrar, no departamento de I&d e ver até que ponto eles estão, apenas, realmente a aprimorar e a refinar produtos existentes. Em muitos casos, o departamento de I&d afia e refina, sustentando uma inovação, em vez de construir um novo negócio.” – Roger Martin

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O caminho para um pensamento diferente tem de ser construído!

Num mundo onde se pode comprar uma camisa ou marcar uma mesa para jantar usando apenas uns dedos no écran, sem sair do sofá, gerir ou criar um negócio e não encontrar um caminho para a inovação envolvendo tecnologia, pode ser um pesadelo organizacional.

As formas como a maioria dos serviços são entregues hoje envolve tecnologia e um conhecimento profundo dos utilizadores finais e/ou consumidores.

Hoje não basta atingir níveis de eficiência e de qualidade excelentes para ocupar um lugar ao sol na economia local e muito menos se pensarmos em internacionalização. A inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação ou desenvolvimento de negócio.

A inovação é sem sombra de dúvida o fator competitivo mais relevante de hoje ou fator crucial para a sobrevivência de uma organização. Contudo nem sempre basta um ambiente organizacional que se cinja à inovação incremental e/ou melhoria contínua.

O mundo dos consumidores e utilizadores pede, não só a satisfação das suas necessidades, mas também dos seus quereres e das tendências dos ambientes onde estão inseridos. Mas atenção, são pedidos impregnados com algumas armadilhas.

Nas diferentes ondas de cooperação e de competição que as organizações procuram surfar, muitos responsáveis, em vez de desenvolverem uma identidade própria e, portanto, única, seguem o caminho do “copia e cola”, procurando imitar uma boa prática sem a necessária adaptação à sua geografia e à sua cultura, mas principalmente sem atenção à cultura dos seus clientes. Não nos podemos esquecer que o contexto é rei!

É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora.

Aprender a observar

Temos de praticar algumas competências de observação e desenvolver uma estrutura mental para abordar problemas. Temos de observar realmente e deixar de deduzir, induzir, concluir que…sem observar.

Para compreendermos as nossas organizações devemos observar atentamente o nosso ecossistema com os seus diferentes níveis de atuação, isto é, nível individual, grupo e organização sistema. Qualquer um destes níveis está repleto de interações e de entradas e saídas de informação que merecem a nossa observação. Interagimos de formas diferentes como colaboradores, fornecedores, clientes, etc.

 

Fazer perguntas

Se queremos pensar de forma inovadora precisamos de mapear esta interatividade de forma a tornar o conhecimento e o comportamento dos elementos de uma organização passível de “gestão” e fazer perguntas é um caminho que nos leva à criação de valor.

Fazer perguntas é também uma forma de clarificarmos as nossas respostas a um problema ou desafio que nos é colocado.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionar uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.– Christiane Drews

Hoje, já não tratamos a informação como um conjunto de pareceres recebidos de várias autoridades, cada uma em sua disciplina, para tomar uma decisão porque, não sendo permitido o conflito cognitivo entre essas entidades, o resultado esperado não será o mais desejado. Hoje é preciso criar espaço para ligar os pontos em comum e dar lugar à criatividade. Uma decisão não deve resultar de um somatório, mas sim da combinação das várias perspetivas possíveis.

E se…

É bom pensar, ou pelo menos tentar que assim seja, que cada pergunta que fazemos pode ser uma hipótese de trabalho e, portanto, possivelmente, o ponto de partida para alavancar a inovação organizacional.

Os valores do diálogo e de abertura, também promovidos pela Parceria para a Aprendizagem do Século XXI, envolvem a comunicação, a colaboração, o pensamento crítico e a criatividade, como as quatro competências-chave para o desenvolvimento da sociedade de aprendizagem, suporte inquestionável ao desenvolvimento de qualquer organização.

O pensamento crítico também referenciado no World Economic Forum Future of Jobs onde se apontam as 10 principais competências que serão necessárias para estudantes e trabalhadores no mundo digital e transdisciplinar de amanhã.

Até 2020, essas competências devem incluir a capacidade de resolver problemas complexos, pensamento crítico, criatividade, capacidade de coordenação com os outros, negociação, flexibilidade cognitiva ou inteligência. É uma questão de pensar de forma diferente, pensando de forma mais colaborativa, criativa, interdisciplinar, seja na pesquisa acadêmica, no ensino ou com vista a uma integração profissional em empregos do futuro que ainda são desconhecidos e estão para ser inventados. A tendência é para a reflexividade sonora sobre formas de pensar, ser e fazer, aprendendo a aprender com agilidade ao longo da vida e resolvendo problemas num mundo em rápida mutação e não simplesmente acumulando uma lista interminável de conhecimento disciplinar.”

Agora pensemos de maneira diferente! Antes de comprar uma startup procuremos inovar dentro da nossa organização. Cruzemos as competências e os conhecimentos dos colaboradores da nossa organização e criemos a oportunidade.

 

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Os problemas são ativos e não ficam parados à espera de soluções. Os problemas causam sempre um impacto maior ou menor num determinado ambiente.

Como pode algo ser considerado um problema quando nós ainda não podemos identificar o que está errado ou, pelo menos, não tão bem como deveria estar identificado?

Nós sabemos que os problemas não têm sempre soluções adequadas disponíveis e que as situações desfavoráveis não são necessariamente problemas a identificar.

Numa organização, é relativamente fácil verificar que as pessoas têm tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar os problemas.

Uma das razões porque as pessoas evitam ir à procura e encontrar problemas é a facilidade com que essas pessoas depois se podem descartar deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque, aquele problema específico, exige uma bordagem de outra especialidade ou porque ultrapassa os limites das suas funções ou responsabilidade.

Será que, numa organização, a dimensão de um problema é dada pelo impacto da solução que procuramos?

Se o problema é grande significa que afeta um universo grande de pessoas?

É bom relembrar que antes de passarmos à construção de soluções possíveis no âmbito da inovação organizacional devemos mergulhar com paixão no problema, identificando todo o seu meio ambiente e delimitando com precisão todos os seus contornos e detalhes.

Encontrar problemas significa identificar as características do problema, incluindo a sua localização e as consequências da sua existência. Isto significa que precisamos saber se todas as partes interessadas na organização e fora dela compreendem de forma clara e precisa o problema.

Identificar a causa raiz de um problema a partir dos dados identificados pela análise das informações qualitativas e quantitativas é fundamental para garantir que a causa real do problema é compreendida. Quando isso acontece estamos no bom caminho.

Para encontrar o bom caminho temos de procurar problemas para poder identifica-los e encontrar soluções criativas. Se a nossa atitude for proativa em vez de reativa, iremos naturalmente tomar a iniciativa de procurar, ou antecipar problemas, mudanças, tendências e oportunidades de melhoria e/ou inovação.

Uma das possíveis formas de abordagem é, na organização, pedir aos colaboradores das equipas dedicadas, a um problema ainda não definido, que, de forma individual, anote os problemas específicos com os quais se depara e que estejam relacionados com o seu desafio inicial.

Por outro lado, com facilidade, numa organização, reconhecemos colaboradores que estão constantemente a ver problemas em todo o lado e, apesar, de nos parecer um comportamento pessimista, isso pode ser traduzido numa atividade importante e benéfica na identificação de problemas organizacionais de sistemas, processos, produtos ou serviços.

Que problemas vamos encontrar?

Diferentes pessoas podem ser diferentes ângulos de observação. Cada ângulo pode ser uma percepção diferente e transformar-se em diferentes problemas.

Numa equipa é sempre bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-ativas e saber apreciar diferentes abordagens cognitivas entre os colaboradores das equipas ou da organização.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências de atuação, todos os momentos de um processo criativo são beneficiados.

A definição do problema também requer uma visão combinada do problema resultante das várias perspetivas, bem como uma sucessão longa de perguntas sobre o porquê do problema. Ao procuramos as respostas às nossas perguntas devemos evitar todo o tipo de julgamentos ou juízos na definição do problema.

Está na altura também de deixar aquelas belas formas de raciocínio dedutivo com base nas experiências passadas e de fazer uma rutura criando alicerces, para a construção de um equilíbrio possível entre aquilo que é realizável, aquilo que é desejável e que é economicamente viável.

Será que as soluções que iremos apresentar aos clientes e utilizadores/consumidores satisfazem a necessidade de um trabalho específico bem feito?

Tentar saber se uma solução não trás consigo mais uma série de problemas é um desafio constante. Quais são as consequências da nossa proposta?

Procuremos escutar o que ainda não foi dito porque isso significa antecipação e um lugar de destaque em inovação.

Saber observar é tão importante como ser observado! Afinal de contas nós e eles fazemos parte do mesmo mundo!

 

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Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. A inovação continua a ser, sem sombra de dúvida, um dos fatores competitivos mais relevantes de hoje.

Quando as empresas seguem a tendência do “copia e cola” num novo contexto em detrimento de uma identidade própria, portanto, única, estão a seguir o caminho do negócio no parque de diversões. É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora nos produtos, nos serviços e nas metodologias de trabalho.

A inovação nas organizações não tem de ser apenas incremental, por exemplo num produto ou serviço nuclear ou só disruptiva quando surgir um hackathon capaz de fornecer um cenário antes inimaginável.

A inovação nas organizações não tem de ser em produtos ou serviços e pode ser em metodologias de trabalho, em modelos de negócio ou experiências dos colaboradores.

A inovação nas organizações deverias responder à satisfação de necessidades de todas as partes interessadas, clientes, parceiros, colaboradores e gestão.

Numa tradição (nem por isso inovação) que já perdura há alguns anos, as organizações são vistas como entidades sistémicas, e para as compreender devemos percorrer os diferentes níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Aqui há sempre um ponto de entrada e um ponto de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, uma abordagem à inovação nas organizações deverá de ter um foco maior na interação e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação, que as redes internas e externas, formais e informais dessa organização proporcionam.

No exercício da sua atividade as organizações devem facilitar essas interações de forma a direcionar o conhecimento e o comportamento dos elementos da organização para a inovação, seja ela incremental, disruptiva ou ambas.

O tratamento dos dados que possa resultar em informação para tomar uma decisão já não pode ser um conjunto de pareceres de várias autoridades diferentes, cada uma em sua disciplina ou silo.

As tomadas de decisão não devem resultar de um somatório de opiniões, mas sim da combinação dos vários pareceres. Selecionar os aspetos relevantes e fazer a diferença, criando valor, conduz ao pensamento inovador.

Hoje a ciência de dados é um campo interdisciplinar e os cientistas de dados têm competências básicas em muitos domínios adjacentes à sua especialidade tais como engenharia, gestão de produto, matemática, gestão de negócio, etc.

Como um exemplo, um princípio fundamental da ciência dos dados é que as soluções para extrair conhecimento útil a partir de dados devem considerar cuidadosamente o problema na perspetiva do negócio. Isso pode parecer óbvio no início, mas a noção está subjacente a muitas escolhas que devem ser feitas no processo de análise de dados, incluindo a formulação de problemas, escolha de métodos, avaliação de soluções e formulação de estratégias gerais.”

Esta verdade pode parecer útil apenas para as grandes empresas, mas não é!

Se é verdade que as grandes empresas são as grandes beneficiárias destes processos de análise de dados também é verdade que a noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão inseridas.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.” – Christiane Drews

Para encontrar essa resposta é preciso reconhecer a necessidade de um esforço conjunto onde haja colaboração e criação de saber oque pode levar-nos à diferenciação entre equipa interdisciplinar e multidisciplinar que não sendo muito consensual tem mais visibilidade por exemplo na área da saúde.

O que está em causa, são questões de território do saber e da sua fundamentação.

Enquanto as “equipas” multidisciplinares produzem quase sempre somatórios de conhecimento para terceiros, as equipas interdisciplinares apresentam uma vantagem que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir as intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As equipas interdisciplinares podem ser vistas como estruturas proporcionadoras de ambientes que:

– Permitem a abertura a novos desafios.

– Permitem pensar acerca do impensável.

– Favorecem a perspetiva do contrário.

– Favorecem a dúvida criativa.

– Abrem caminho à ousadia.

– Abrem caminho à confiança.

– Favorecem o diálogo.

A inovação possui agora um “guarda roupa” disponível para as empresas que só a construção do futuro permitirá conhecer os limites.

De mindset em mindset as equipas interdisciplinares estão lá. Do design thinking na resolução de problemas ao agile no “job to be done”, da inovação incremental à inovação disruptiva, da definição de necessidades do cliente à melhoria contínua, das metodologias de trabalho à construção da inteligência coletiva ou das ciências de dados à criatividade do marketing.

 

 

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Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

HS

Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

 

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

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Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

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Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Inovar e adaptar ou um passo em frente para a frustração

A enorme importância de ser eficiente e eficaz nas organizações ou de desenhar e implementar produtos e serviços que sejam eficientes e eficazes para os nossos consumidores e/ou utilizadores é sobretudo resultado da necessidade de obter respostas ou encontrar soluções que garantam a satisfação e fidelização desses mesmos consumidores e/ou utilizadores, também conhecidos por clientes.

Isto é sinónimo de sustentabilidade.

Quando por vezes nos iludimos com as curvas de crescimento rápido que algumas organizações apresentam frequentemente esquecemos (se estivermos interessados em bons exemplos) que o fator novidade é muitas vezes responsável por esses crescimentos não estruturados e não sustentáveis.

Nestes casos, pode acontecer que, facilmente fomos convencidos pelo facilitismo de satisfazer alguns quereres ou vontades próprias, em vez de definirmos corretamente os problemas ou ainda, em vez de responder às reais necessidades das pessoas.

É sempre em última estância de pessoas que se trata!

Para atingirmos níveis de eficiência (produzir ou atuar com um mínimo de desperdício, custo ou esforço) e eficácia (o poder ou capacidade de produzir determinado efeito), nas nossas organizações, temos de começar por criar dentro de nós uma preocupação dominante centrada nas pessoas.

Podemos e devemos falar da importância de processos e de sistemas nos resultados pretendidos pelas organizações mas não podemos esquecer os papéis desses maravilhosos atores que são os colaboradores de uma organização.

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Não raramente, ouvimos falar ou lemos, sobre a necessidade de inovar como forma de manter determinada organização em competição saudável com o mercado onde está inserida mas quase nunca nos interrogamos se de facto isso satisfaz as necessidades dos nossos utilizadores ou consumidores.

Grande parte das vezes não inovamos e vamos à procura apenas de coisas novas, isto é, novidades que não acrescentam valor e dessa forma expomos não só os destinatários da nossa ação mas também os colaboradores à frustração, ao desânimo e ao abandono das bandeiras e dos valores da organização.

Saber identificar os problemas da nossa organização deve ser o primeiro passo para o crescimento se isso significa sustentabilidade e bem-estar de todas as partes que compõem o sistema organizacional (gestão, colaboradores, parceiros, clientes etc.).

Manter um equilíbrio saudável entre a abordagem à resolução de problemas e a satisfação de colaboradores é um outro passo a dar quando procuramos inovar ou adaptar a organização a um novo contexto organizacional.

É relativamente fácil entender a necessidade desse equilíbrio se tivermos consciência da facilidade com que desenvolvemos caminhos novos só porque existem tendências que abraçamos de imediato ou só porque algumas boas práticas são recebidas de braços abertos sem termos em consideração a contextualização.

Estas situações dão origem normalmente a dois novos problemas, a saber:

Um, é a falta de controlo por parte da gestão e RH dos moldes de comportamentos que essas tendências transportam. Quer isto dizer que são precisos novos procedimentos e atitudes no trabalho, o que leva a uma nova aprendizagem de papéis e uma nova consciência nos limites de atuação.

Outro, é necessidade de analisar bem qual a capacidade de resposta que a organização tem para incorporar essas boas práticas de forma a poder satisfazer a necessidades reais dos clientes e manter o equilíbrio de satisfação e motivação dos colaboradores face a novas exigências em termos de competências.

Isto parece claro, se refletirmos um pouco e usarmos algum do nossos pensamento critico, verificamos que as pessoas, em situações de mudança, não podem ser vistas como simples objetos de modelos de processos de mudança.

As pessoas são o núcleo das mudanças nas organizações e tanto as elevam nos píncaros da competitividade como condicionam a sua existência nos diferentes ambientes organizacionais.

O que pensa disto?

 

As analogias em inovação

As pequenas e médias empresas, em grande parte do mundo global têm uma parte ativa na condução da inovação tecnológica e do desenvolvimento económico.

É compreensível que a sua importância tenha sido ocultada pela sombra das empresas multinacionais de grande dimensão, facto salientado se pensarmos que as notícias e trocas de opinião naquela matéria quase sempre recaem em assuntos que dizem respeito a empresas como a Samsung, Apple ou IBM entre outras.

Se quisermos imaginar essas empresas de grande dimensão como sendo árvores de grande porte numa floresta densa, poderemos encontrar à sua volta, pequenas e médias empresas (plantas) que as alimentam e tornam possível a majestosa visibilidade de empresas como a Apple.

São as pequenas e médias plantas que mantêm vivas e robustas as árvores de grande porte!

Estes ecossistemas são uma boa analogia com a inovação aberta no que diz respeito à participação de cada empresa num processo de inovação de um produto ou serviço.

As PME precisam abraçar a inovação aberta principalmente por motivos relacionados com o mercado, tais como atender às exigências dos clientes (muitas vezes grandes empresas) ou manter-se em competição com os concorrentes.

Para sobreviverem, num ambiente de desigualdade de dimensão, as PME enfrentam grandes desafios que se traduzem em questões organizacionais e culturais, nomeadamente aqueles que são resultantes da necessidade de lidar com o aumento significativo de contactos com o exterior.

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito, o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito torna-se mais difícil expressar, transferir e absorver. A partilha de conhecimento tácito requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança necessárias ao apoio de qualquer falha que ocorra durante a partilha.

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A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas e nestas alturas os intervenientes têm de se empenhar para poderem lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Nós podemos analisar a inovação aberta sob várias perspetivas, mas todas elas se fundamentam na combinação de transferência de conhecimento e/ou tecnologia e absorção desse conhecimento.

Talvez a inovação aberta tenha iniciado o seu caminho com mais visibilidade através de grandes empresas capazes de perceber a necessidade de saltarem das suas fronteiras, mas as pequenas e médias empresas precisam de perceber que têm duas direções onde podem focar a sua atenção.

Por um lado as PME’s devem estar atentas à atividade das grandes companhias e procurar conhecer onde a sua ação e potencial inovador se podem encaixar.

Por outro lado elas podem ser recetoras de empreendedores de mais pequena dimensão e assim combinarem esforços para satisfazer as suas necessidades internas, seja para uso exclusivo ou seja para satisfazer necessidades de grandes companhias para as quais sozinhas não estavam habilitadas.

A noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão insridas.

Parece que há, cada vez mais, a necessidade de estabelecer parcerias em diversas fases do processo de desenvolvimento de novos produtos /serviços, não só pela questão do conhecimento /especialização, mas também devido aos custos e à gestão do risco.

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Valor e desejo

Inovar numa organização, através dos seus produtos ou serviços, pode produzir benefícios muito significativos se inovarmos no modelo de negócio.

A inovação pode permitir novas oportunidades em mercados em expansão, aumentar as margens através de novas formas de fazer negócios e melhorar a eficácia operacional através de uma utilização mais eficiente e eficaz dos recursos existentes.

A inovação emerge da base para o topo, em equipas que se formam por simpatias ou sinergias naturais e interagem sem terem de pedir autorização para o fazer.

As organizações precisam de líderes que aumentam o poder da colaboração, de gestores que facilitem o imprevisível e promovam o trabalho criativo de todos.

Cada organização é uma coleção de recursos exclusivos e capacidades que fornecem a base da sua estratégia e a principal fonte dos seus retornos.

Mas a inovação não é apenas inventar novos produtos e serviços. É também sobre o desenvolvimento de processos criativos e de novas formas de pensamento.

Inovação é pensar sobre as pessoas, sobre as coisas, sobre as relações entre elas e resolver problemas de novas maneiras. É construir um mundo melhor gerindo recursos e talentos!

A utilização eficaz dos recursos potenciais em matéria de inovação passa não só pelo inventário dos recursos disponíveis mas também pela avaliação desses recursos.

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O desenvolvimento de novas funcionalidades e uma maior produtividade da tecnologia pode ser a resposta que as organizações precisam   obter e dessa forma uma avaliação correta dos seus recursos, físicos e humanos pode mudar o valor do potencial existente na organização.

Isto significa que pode ser importante não afirmar apenas quais são as suas disponibilidades mas também avaliar o potencial delas.

A avaliação dos recursos internos permite uma equilibrada procura de recursos externos sem desperdícios de recursos financeiros e reconhecer a adequação dos recursos é importante no desenvolvimento de uma estratégia de inovação.

“Tecnologia ou conhecimento, que excede o que o mercado está disposto a pagar deixa de ser uma vantagem competitiva.” – Clayton Christensen

Mas que recursos (pessoas, recursos, tempo e informação) devem estar disponíveis para apoiar os esforços de inovação?

É curioso notar que, tanto o excesso quanto a falta de recursos disponíveis, podem inibir a inovação. Isto, porque por um lado, as organizações onde existem recursos em abundância, têm uma cultura conservadora onde a criatividade é tabu e por outro lado, nas empresas com escassez de recursos a compactação de custos inibe perspetivas inovadoras.

No entanto, fazer avaliações, não apenas afirmando a sua disponibilidade permite que as empresas com escassos recursos financeiros aumentam as suas possibilidades de desenvolver produtos e serviços inovadores.

A avaliação de recursos pode permitir, alimentando sempre o tipo de abordagem a desenvolver em inovação, o redesenhar continuamente e a sua adaptação às solicitações dos mercados.

Por exemplo, “o objetivo principal do lean design é usar componentes existentes e certificar-se que os desenhos finais são compatíveis com os processos existentes, para que os recursos da empresa possam ser aproveitados tanto quanto for possível.”

A capacidade de inovação, ou a capacidade de disponibilizar recursos para implementar inovações em processos, tecnologias ou outras, rapidamente e com eficácia e eficiência, mas sem criar grandes custos acrescidos, depende muito do conhecimento obtido na avaliação de recursos existentes na organização.

Mas para que esse conhecimento não seja apenas informação e possa portanto ser integrado no quadro de referência da organização é preciso ter em conta:

– O que determina quais são as componentes que promovem e as que inibem a adaptação às novas realidades.

– Qual a capacidade de inovação da organização enquanto sistema.

A mudança e a adaptação requerem inovação e isso significa fazer continuamente coisas diferentes e melhores. Mas nós sabemos que nem tudo o que é diferente é melhor, mas tudo o que é melhor é sempre diferente do que havia antes.

A inovação é a criação de algo novo com um valor extremamente desejado, mas quer o valor quer o desejo, são determinados pela intervenção dos utilizadores ou consumidores.

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Um lado social

Eu penso que podemos dizer que muitas vezes, quando uma organização abre as portas ao exterior, nem que seja só para observar a concorrência, emerge um clima de insegurança ou medo na liderança ou na gestão.

As organizações viveram muitos anos num ambiente fechado sobre si mesmo e por isso as abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança e gestão que resultam em tensão.

Saber gerir essa tensão entre o controlo e a colaboração com o exterior e entre contribuições técnicas e de gestão ajuda a resolver os conflitos pessoais e organizacionais.

 “Para o tipo de gestor que acredita que é um desperdício de dinheiro ir à procura de ideias inteligentes da “multidão”, este é o tipo de evidências que desafia o ceticismo. Além disso, quando falamos às empresas como elas devem conectar-se com inovadores fora de seus negócios, encorajamo-los a solicitar ideias tanto nas indústrias independentes como nas adjacentes.” – Andy Zynga

Os membros da organização que desempenha esse papel de conexão, devem estabelecer a direção que os colaboradores devem seguir e têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das atividades que desejam ver realizadas.

Motivar pessoas e gerir recursos não são a mesma coisa e enquanto esta última apela a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em inovação aberta, a primeira requer uma predisposição para a iniciativa e a responsabilidade dos membros das organizações.

Isto significa que, passar de uma situação de análise de contribuições individuais de especialistas para equipas interdisciplinares com relacionamentos internos e externos requer uma liderança diferente muito baseada em competências sociais.

Para conduzir estas equipas a grandes resultados poderíamos imaginar, nas organizações, um líder de excelência que combinasse o potencial externo com o interno de forma a maximizar os benefícios da conectividade que se traduz em maior diversidade e mais riqueza em conhecimento e criatividade.

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Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar, as inovações parecem de curta duração e as organizações precisam de uma liderança forte que faça o barco navegar nessas águas tumultuosas.

São líderes fortes, aqueles que não fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou com sentimentos de culpa quando falham. São aqueles que têm comportamentos que valorizam os colaboradores e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis, o que eu penso que são, algumas das características de um timoneiro em inovação aberta.

– A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem-sucedidas.

– A capacidade de transmitir a sua imagem, isto é, o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem claramente e que gera confiança (Confiança é a pedra basilar em inovação aberta).

– A capacidade de gerar a perceção de que é honesto consigo próprio mas sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

– A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias, facilitando uma linguagem comum em inovação.

– A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, compreendendo profundamente as suas necessidades.

Usando plenamente todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, dando assim origem a um novo e mais rico ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

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