Currently viewing the category: "Inovação Aberta"

Nós sabemos (ou deveríamos saber) que os clientes são o juiz final da nossa atuação nos mercados e por isso mantermo-nos em constante contacto com eles é um passo para a inovação e por conseguinte para o sucesso da nossa organização.

Estar em constante contato com os nossos clientes significa observar como as pessoas experimentam, emocionalmente e cognitivamente, o mundo que as rodeia e a partir dessa observação iniciar o caminho para a satisfação das suas necessidades.

Dentro das organizações encontramos normalmente diferentes equipas que procuram identificar alterações significativas nos mercados onde as empresas desenvolvem a sua atividade porque estas indiciam muitas vezes a necessidade de novos modelos de negócio e de novas parcerias, onde a inovação aberta tem um papel crucial.

As parcerias entre as startups e as PME podem ser um bom exemplo dessas possíveis parcerias.

Aquelas equipas têm de recolher e absorver largas quantidades de informações, muitas vezes de natureza contraditória dando origem a perspetivas limitadas dos caminhos alternativos a seguir para satisfazer as necessidades dos clientes.

Para evitar esta “limitação” as organizações devem ser capazes de redirecionar o seu radar e identificar um número de pequenas coisas que normalmente não “saltam à vista”. Tal só acontece quando abordamos um negócio que não é o nosso ou quando permitimos olhares do exterior e nos distanciamos do nosso foco habitual.

Com frequência criamos um vazio quando pensamos que somos capazes de fazer tudo sozinhos ou ainda quando desistimos cedo demais em vez de procurar novas oportunidades ou em vez de criar novos cenários ou pensar em novos modelos de negócio.white_face_masks

Nós sabemos que o desconhecido é onde as organizações se sentem desconfortáveis mas também sabemos que os inovadores têm uma curiosidade incansável para explorar cruzamentos de ideias e preencher espaços em branco.

Por exemplo ao olhar para as novas tecnologias (redes sociais) devemos pensar nelas como facilitadoras da inovação e de novos modelos de negócio, e não como uma forma de tornar as coisas mais perturbadoras da disciplina empresarial.

Apesar das redes socias permitirem o desenvolvimento da colaboração que está no centro dos processos de negócio de hoje, a maioria das organizações ainda não aceita esta “verdade”.

Colaborar não é uma simples consequência de uma afirmação. Não basta dizer que se quer. É preciso ter coragem!

Colaborar requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios, face às exigências da constante torrente de mudança, não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra, ou adaptar modelos já existentes.

Colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam é um destino que as pessoas, que abraçam a interdisciplinaridade e que não têm medo de estar erradas, desejam (disso são exemplo as startups).

Hoje a facilidade das comunicações promove uma crescente especialização do conhecimento dando origem muitas vezes a focos de pesquisa e de trabalho muito diversificados mas que podem ser combinados de forma a encontrar soluções inovadoras apetecíveis a todas as partes interessadas.

Muitas vozes na mesma disciplina representam quase sempre o mesmo conhecimento e isso significa também um caminho rápido para os modelos de negócio já conhecidos e já experimentados.

A cocriação entre empresas pode dar origem a novos modelos de negócio mas estes não têm necessariamente de excluir os modelos que já existem. A coexistência de modelos de negócio pode representar para as PME (por exemplo) o caminho da sustentabilidade e do crescimento.

 

 

 

Um lado social

Eu penso que podemos dizer que muitas vezes, quando uma organização abre as portas ao exterior, nem que seja só para observar a concorrência, emerge um clima de insegurança ou medo na liderança ou na gestão.

As organizações viveram muitos anos num ambiente fechado sobre si mesmo e por isso as abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança e gestão que resultam em tensão.

Saber gerir essa tensão entre o controlo e a colaboração com o exterior e entre contribuições técnicas e de gestão ajuda a resolver os conflitos pessoais e organizacionais.

 “Para o tipo de gestor que acredita que é um desperdício de dinheiro ir à procura de ideias inteligentes da “multidão”, este é o tipo de evidências que desafia o ceticismo. Além disso, quando falamos às empresas como elas devem conectar-se com inovadores fora de seus negócios, encorajamo-los a solicitar ideias tanto nas indústrias independentes como nas adjacentes.” – Andy Zynga

Os membros da organização que desempenha esse papel de conexão, devem estabelecer a direção que os colaboradores devem seguir e têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das atividades que desejam ver realizadas.

Motivar pessoas e gerir recursos não são a mesma coisa e enquanto esta última apela a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em inovação aberta, a primeira requer uma predisposição para a iniciativa e a responsabilidade dos membros das organizações.

Isto significa que, passar de uma situação de análise de contribuições individuais de especialistas para equipas interdisciplinares com relacionamentos internos e externos requer uma liderança diferente muito baseada em competências sociais.

Para conduzir estas equipas a grandes resultados poderíamos imaginar, nas organizações, um líder de excelência que combinasse o potencial externo com o interno de forma a maximizar os benefícios da conectividade que se traduz em maior diversidade e mais riqueza em conhecimento e criatividade.

DSCN0241a

Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar, as inovações parecem de curta duração e as organizações precisam de uma liderança forte que faça o barco navegar nessas águas tumultuosas.

São líderes fortes, aqueles que não fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou com sentimentos de culpa quando falham. São aqueles que têm comportamentos que valorizam os colaboradores e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis, o que eu penso que são, algumas das características de um timoneiro em inovação aberta.

– A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem-sucedidas.

– A capacidade de transmitir a sua imagem, isto é, o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem claramente e que gera confiança (Confiança é a pedra basilar em inovação aberta).

– A capacidade de gerar a perceção de que é honesto consigo próprio mas sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

– A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias, facilitando uma linguagem comum em inovação.

– A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, compreendendo profundamente as suas necessidades.

Usando plenamente todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, dando assim origem a um novo e mais rico ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

Quer comentar?

Inovação com mente aberta

 “A diversidade de conhecimento facilita todo o tipo de contribuições para os projetos de Inovação Aberta”

De alguma maneira podemos dizer que a diversidade de conhecimento, de experiências ou mesmo cultural, quando falamos de interações entre as empresas e o seu exterior, produzem facilmente novo conhecimento. Contudo este novo clima de interação pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta.

É fundamental, portanto, saber como é que as pessoas, quando inseridas em equipas, podem fazer contribuições substanciais de conhecimento e como podem combina-las dando origem a novo conhecimento, a novas ideias e à inovação aberta.

Mas quais são os problemas que estas pessoas enfrentam na troca de conhecimento?

Nas pequenas e médias empresas são as redes de trabalho que mais facilitam estas trocas de conhecimento e que proporcionam elevados índices de criatividade também. Mais que as redes formais estabelecidas pelas empresas, as redes informais catapultam as fronteiras do conhecimento das PME para limites surpreendentes.

As redes funcionam cada vez mais para as pequenas e médias empresas como um caminho para saber sobre oportunidades de negócios e sobre o seu potencial de intervenção fora das suas fronteiras.

Apesar de passados alguns anos desde que Henry Chesbrough cunhou o termo “Inovação Aberta”, os líderes e gestores das PME não demonstram ainda comportamento e práticas típicas de uma atitude exploradora ou de criação de redes de exploração de novos territórios ou ambientes.

trout7a

Não existe uma tendência ou uma vontade comum generalizada dentro das empresas para a dinamização da colaboração, seja na criação de produtos e serviços seja na sua comercialização, muito provavelmente porque não existe um clima de confiança capaz de promover essa colaboração.

Por ausência deste clima as empresas que integraram algum conhecimento sobre as novas oportunidades a partir das redes não saem do seu estado embrionário de construção da colaboração, e sentem dificuldade em visualizar uma diminuição de risco que a colaboração em rede apresenta.

A construção de confiança é uma questão vital e facilitadora para os negócios quando estabelecemos conexões em rede.

O primeiro passo é criar a confiança nos novos modelos dentro dos líderes e gestores e fazê-la expandir por contágio a todos os colaboradores.

Quando uma empresa já permitiu ou foi capaz de construir a confiança interna entre seus colaboradores, passo essencial para uma progressão num ambiente de inovação aberta, essa empresas conseguir os colaboradores da empresa ficassem imbuídos da ambição de ser inovador.

Parece ser hoje um facto irrefutável que a inovação não acontece sem conexões e sem redes e consequentemente, os colaboradores das empresas terão de enfrentar os mesmos desafios de confiança que os seus líderes ou gestores.

São conexões e são redes fruto de uma época de desenvolvimento tecnológico intenso onde as trocas de conhecimento associadas a tecnologias em falta ou excedentárias devem ser claras para que seja possível enfrentar esses desafios de confiança

Quanto mais evoluída for a tecnologia disponibilizada maior a credibilidade e maior a recetividade de terceiros.

Em regra, no caso português, temos uma forte ênfase na absorção”, diz a investigadora, explicando que a tendência, em Portugal, é que as empresas procurem usar tecnologias criadas fora da sua empresa e não usar as tecnologias excedentárias que têm para partilhar com outras. Isto torna o modelo de inovação português relativamente fechado quando comparado com países onde o desenvolvimento tecnológico é avançado.”

Mas a ajuda da tecnologia não é suficiente para aumentar os níveis de confiança em Inovação Aberta. É também necessário que haja uma maior colaboração e lugar à criação de uma linguagem comum, à transformação do implícito em explícito e à aquisição de significado e de propósito do projeto.

Quer comentar?

Este post foi originalmente publicado em Crowd Sourcing Week

 

Tagged with:
 

Pensar em…

Especialistas em negócios e governo falam sempre de economias de escala. Eles dizem que aumentando o tamanho dos projetos e instituições traz economia de custos. Mas o “eficiente” quando muito grande, não é tão eficiente. O tamanho produz benefícios visíveis, mas também riscos ocultos; aumenta a exposição para a probabilidade de grandes perdas.“

Por outro lado a “sabedoria convencional” diz que o pequeno é melhor no que toca a inovação e diz também que quanto mais pessoas estiverem implicadas no processo de inovação melhor será o resultado.

Nós sabemos que o contexto tem um papel fundamental na resolução de problemas mesmo quando abordamos os problemas de uma forma global. Mesmo que o problema comum a muita gente como a frequente falta de água potável nas áreas onde habitam, a solução possível passa sempre por uma definição clara do contexto e ecossistema.

Nos últimos anos temos assistido a um crescimento económico e de trabalho em algumas zonas do globo impulsionado pela inovação em grande escala e que está ligada às redes móveis de comunicação.

Parece ser verdade que a inovação é a principal fonte de novos empregos e ao mesmo tempo também parece ser verdade que são as pequenas empresas que geram a maioria dos postos de trabalho.

Temos assistido a uma verdadeira tendência de discurso centrada nos empreendedores e startups como forma de ultrapassar muitas das “crises” existentes na Europa e não só, o que me faz questionar a estrutura existente em muitas das empresas que deixaram de ser a origem de emprego e até de riqueza.

Será que chegou a hora de reestruturar o grande em redes de pequeno?

Será que poderemos estruturar as pequenas empresas em escala e com isso exponenciar resultados?

As estruturas de diferentes ecossistemas possíveis que emergem à volta de um núcleo de inovação (por ex.: Apple) são flexíveis independentes e resultam do potencial de extensibilidade aos diferentes contextos num mundo global.

 

A flexibilidade de pequenas infraestruturas é atraente porque dá às empresas a capacidade de implantar investimentos gradualmente ao longo do tempo, o que reduz ainda mais o custo e risco. “Se a demanda de uma cidade de eletricidade está crescendo, uma empresa de utilidade não tem que financiar uma fábrica gigawatt que pode levar quatro ou cinco anos para entrar em linha”, disse van Ryzin. “Pode-se, em vez disso, implantar plantas menores, conforme necessário.” Por sua vez, uma empresa não arca com os custos de construção de uma grande fábrica de imediato – uma fábrica que pode não operar a plena capacidade de imediato.”

Será que mudar de grande em tamanho para grande em número (mas pequeno em tamanho da infraestruturas) escala?

A par dos benefícios diretos na redução de custos de investimento e de risco (benefícios económicos consideráveis) é necessário criar novas molduras para calcular o retorno do investimento e que passa necessariamente pelo “cálculo” da eficiência e eficácia das organizações e do bem-estar e crescimento dos colaboradores dessas organizações.

Mantendo as equipas nucleares mais pequenas, há uma construção de espírito de equipa, uma liderança inovadora e reconhecimento de que os esforços têm valor e propósito.

Nós já passamos da era das grandes máquinas e grandes empresas para redes de pequenos computadores e já assistimos ao nascimento de sentimentos novos de independência e de responsabilidade nas organizações através dessa evolução.

Temos agora de atender mais às necessidades dos contextos diferenciados, das distintas capacidades dos diferentes ecossistemas e começar a criar novas alianças de empresas, mais abertas e inovadoras.

O espaço para um crescimento conjunto existe. Falta a vontade ou o acreditar na possibilidade.

A flexibilidade da infraestrutura de pequena escala é atraente porque dá as empresas a capacidade de implantar investimentos gradualmente ao longo do tempo, o que reduz ainda mais os custos e riscos…

Unidades menores também oferecem flexibilidade geográfica: podem ser usados juntos em um único local ou concentrados em torno de fornecimento chave ou fontes de demanda.

Iniciativas de inovação que antes foram manipulados por dezenas há uma década são agora executadas por apenas um punhado,” escreve Michael Schrage. Ele menciona o Google, Facebook e Apple entre os líderes inovadores que optaram pelo poder de pequenas equipas. A tendência não é apenas com empresas de tecnologia. A gigante Global pharma, GlaxoSmithKline, conta agora regularmente com equipas de apenas oito pessoas.”

Quer comentar?

Tagged with:
 

Preparar o futuro

Há cerca de um ano a discussão sobre o papel da PME em inovação aberta começou a intensificar-se e eu tive o prazer de ouvir e conversar com Stefan Lindegaard (@lindegaard) em Portugal num evento promovido pela COTEC-Portugal.

Agora Lindegaard escreveu um livro FREE BOOK: Making Open Innovation Work que também pode ser adquirido aqui (Amazon) se preferir a versão em papel.

É um livro que vem não só responder a muitas questões mas também nos ajuda a arrumar as ideias quando abordamos a inovação aberta num ambiente de Pequenas e Médias empresas.

As PME têm algumas desvantagens estruturais quando se trata de abrir as portas à inovação. Muitas vezes não têm muitas das capacidades necessárias para identificar, transferir e absorver ideias externas e novas tecnologias de forma eficaz.

Na minha opinião e numa dimensão estrutural as deficiências mais importantes das PME colocadas pela inovação aberta parecem ser:

Reduzida capacidade de absorção. As PME de uma forma geral não demonstram capacidade de suportar recursos materiais e humanos dedicados para criar estruturas que identifique o conhecimento externo útil.

As tecnologias emergentes ou promissoras de outras empresas e Universidades não chegam ao conhecimento das PME.

Deficiente e incompleta integração. Mesmo quando elas são inicialmente identificadas e transferidas, raramente essas ideias externas e tecnologias são completamente formadas e integradas.

Os recursos humanos não têm os pré-requisitos necessários para compreender, absorver e explorar os resultados do trabalho das universidades. A comunicação faz-se com uma linguagem não comum aos interlocutores que dificulta a capacidade de absorção.

As PME são pouco atraentes como parceiros para as outras empresas. Os investigadores privilegiam as grandes empresas por estas serem mais prestigiadas ou optam por criar uma nova empresa.

Acresce a esse obstáculo o facto de as PME raramente terem os recursos disponíveis para fornecer apoio à investigação e, muitas vezes, não existe um processo de inovação institucionalizado e bem estruturado.

As PME são deficientes na captura de valor. Este tipo de empresas normalmente não tem o poder de mercado para capturar o valor dos conhecimentos e inovação obtidos externamente.

Apesar de tudo algumas PME conseguem travar lutas do tipo Golias e David, embora os resultados financeiros não sejam espectaculares.

Estes são alguns dos aspectos estruturais que ajudar a reflectir sobre a Inovação Aberta e as PME, mas Lindegaard de uma forma muito perspicaz coloca também no seu livro, a perspectiva da importância das pessoas nesta abordagem.

Uma Breve descrição:

“Grandes e pequenas empresas — você precisa abrir!” diz Stefan Lindegaard em “Fazer a Inovação Aberta Funcionar”, mas o que é exactamente a inovação aberta, e por que isso importa?  Inovação aberta é sobre ter a mentalidade e habilidades que permitem que as empresas façam a ponte entre recursos internos e externos e usem essa combinação para trazer novos produtos e serviços ao mercado mais rapidamente. Prático, envolvente e directo, o livro explora completamente a intersecção de inovação aberta entre grandes e pequenas empresas, explica quais as formas que a inovação aberta assume, discute as vantagens e lista os desafios que se colocam para empresas de diferentes tamanhos.

Olhando para problemas organizacionais e compartilhar ideias sobre como a inovação aberta impacta na gestão, ele também oferece dicas sobre como identificar as pessoas que têm o potencial para impulsionar a inovação aberta e usando estudos de caso, ilustra como a inovação aberta funciona com as pequenas empresas.  Lindegaard explica por que as grandes empresas precisam as pequenas empresas como parte dos seus ecossistemas de inovação aberta e sugere estratégias para construção e fazendo abrir parcerias de inovação funcionam quando os parceiros são de tamanho desigual — ele também inclui uma secção sobre o que fazer se as coisas dão errado numa parceria de inovação aberta. Finalmente, os leitores são mostrados como lidar com questões de direitos de propriedade intelectual e como usar ferramentas de média social para construir capacidades de inovação aberta e atrair parcerias.”

Este livro para além de ser uma oportunidade para todos nós alargarmos os nossos horizontes em inovação é uma demonstração extremamente louvável da sabedoria partilhada.

Obrigado Stefan!

Não se esqueça: Stefan Lindegaard está no Twitter @lindegaard, é o criador de 15inno.com

Leia : The Open Innovation Revolution: Essentials, Roadblocks, and Leadership Skills e

 Making Open Innovation Work by Stefan Lindegaard

 

Hierarquias e algumas competências chave

Eu penso que, nas empresas e até na nossa vida privada, seleccionar as melhores opções é sempre um grande desafio.

Face à mudança constante e consequente incerteza, a procura das melhores soluções para os problemas emergentes, não se pode circunscrever à zona interna das empresas e por isso elas têm de recorrer à colaboração com o exterior, privilegiando frequentemente a interactividade através das redes, nomeadamente num ambiente 2.0.

Esta colaboração envolve diferentes estratégias, cedendo algumas qualidades para beneficiar com o acolhimento de outras. Isto significa que uma empresa antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização:

- Qual a dimensão de abertura na colaboração?

- Quem decide, isto é, quem selecciona as melhores opções?

A questão da cedência coloca-se quando estamos inseridos em redes de colaboração planas onde os parceiros em igualdade, partilham o poder de decidir os assuntos chave.

No entanto, apesar de nas redes de colaboração mais hierárquicas existir algum grau no poder de decisão, é importante encontrar respostas a algumas questões:

Quem decide quais são os problemas mais importantes e como podem ser resolvidos?

O que é que constitui uma solução aceitável e qual deve ser implementada?

As redes mais abertas, sem menosprezar outras possibilidades e tendo em conta que viver numa ilha ou em silos, pode custar a sobrevivência de uma empresa, apresentam algumas vantagens:

Para ale de existir a possibilidade de atrair um grande número de pessoas com propostas de soluções sem haver necessidade de os seleccionar para identificar os melhores contribuintes, o não conhecer essas pessoas pode ser uma vantagem.

No entanto se uma organização opta por um modelo aberto mas com uma estrutura hierárquico forte, ela precisa saber que o resultado só é efectivo se a avaliação das ideias for um custo baixo e se participar na apresentação dessas ideias for um processo fácil.

No mesmo sentido, a organização deve estar consciente que a estrutura hierárquica que possui, tem capacidade para definir os problemas e avaliar as propostas de solução.

O facto de uma organização trabalhar em rede de colaboração implica um ajuste ou reorganização nos recursos financeiros e não financeiros para atrair contribuições externas. É necessário identificar as tendências na formação de recursos humanos e gestão de competências e sensibilizar para a necessidade das contribuições das pessoas.

As redes são de facto a única saída viável para as empresas e a conectividade é imprescindível para se ter consciência da forma de estar e ser do mundo exterior às organizações.

Michael Schrage, do MIT tem uma expressão muito curiosa que demonstra o poder das redes:

“As redes tornam a cultura e a política organizacional explícitas.”

Nós sabemos que um organograma geralmente reflecte o poder e a política da organização e na literatura sobre este tema, vários conceitos são propostos para medir a hierarquia de uma rede, tais como o directório da hierarquia, a lei de escala para os aglomerados de nós, os componentes da hierarquia, graus, etc.

Estas medidas podem dizer-nos a existência e a extensão da hierarquia numa rede, mas isso só é útil para definir competências de decisão, porque se as conexões estão distribuídas aleatoriamente, surge o problema da reconstrução quando precisamos replicá-la.

E para que as redes tornem a cultura e a política organizacional explícitas, não podemos deixar de pensar que a confiança, transparência e autenticidade são a cola que mantém tudo isso junto. Sem isso a rede não é verdadeira.

Qualquer que seja o modo que uma organização escolha para desenvolver a sua actividade, dentro dos cenários aqui propostos, importa identificar algumas competências exigíveis para um processo de colaboração eficaz.

As organizações têm de ter uma aptidão organizacional especial, isto é, uma cultura de abertura, capacidades dinâmicas para a mudança organizacional, estrutura e processos organizacionais efectivos e um reforço tecnológico adequado.

“O conhecimento externo só pode ser reconhecido, acedido e assimilado quando as empresas desenvolvem novas rotinas e mudam a sua estrutura organizacional e cultura para facilitar o processo de inovação aberta.” (Dalander and Gann, 2007)

As rotinas desejadas ou hábitos salutares de colaboração implicam que a liderança das organizações tenha um conjunto de competências fortes, tais como:

A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem sucedidas.

A capacidade de construir um sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem e que gera confiança.

Uma forma de comportamento que gera uma percepção de que é honesto, consigo próprio e, sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias.

A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, reconhecendo profundamente as suas necessidades.

Quando no uso da plenitude todas estas características, esses líderes de inovação conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, criando assim um novo ecossistema.

A mudança que muitas vezes o crescimento acarreta, principalmente nas pequenas e médias empresas, reclama uma atitude forte e colaborativa que pode origem à mudança da própria liderança.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

Quer comentar?

 

  

A expansão da interdisciplinaridade na inovação

Hoje mais do que nunca, construir uma efectiva contactos interpessoais com os outros colaboradores da empresa e uma diversidade de pessoas fora dela é fundamental para agarrar as oportunidades de negócio e transformá-las em inovação sustentável.

Para se ser persuasivo, ser capaz de influenciar para a colaboração, sem usar o poder ou o dinheiro é necessário desenvolver competências de comunicação e de relacionamento com outras pessoas com conhecimentos em domínios que não os nossos.

Um trabalho eficaz só se consegue com apoio e disponibilidade para colaborar das outras pessoas dentro e fora da empresa.

Há uns anos atrás muitos de nós pensávamos que o futuro do nosso trabalho se traduzia numa grande especialização e de preferência quase exclusiva e de facto foi assim durante algum tempo. Bons salários, gratificações, promoções e os postos mais importantes eram absorvidos pelas pessoas moldadas em “I” (especialistas). Agora são as pessoas em forma de T que as tendem a absorver esses lugares e se ainda não estamos lá é a hora de começar a percorrer o caminho para lá chegar.

Mas não são só os empregadores que valorizam competências de relacionamento interpessoal e comunicação, conjuntamente com as técnicas e de um pensamento estratégico e de gestão de projectos quando se aborda a questão da inovação.

Henry Chesbrough diz: “Num mundo de inovação aberta, os especialistas estão disponíveis para a colaboração através de uma variedade de mecanismos, de modo que eles não precisam fazer parte de sua folha de pagamento, a fim de ajudá-lo a inovar…

Num mundo de inovação aberta, onde há uma riqueza de ideias úteis e as pessoas inteligentes, a capacidade de integrar essas peças disponíveis em soluções eficazes que agregam valor é tremendamente importante…

Desenvolver uma cultura que procura e recompensa aqueles gerentes com habilidades de integração, para tirar o máximo proveito de ambas as ideias internas e externas. Este é o talento chave para lutar num mundo de inovação aberta.”

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

“O valor do pensamento multidisciplinar é aquela que muitos têm aflorado nos últimos anos. Isso inclui os pensadores em forma de T defendido por Bill Moggridge na IDEO, e o pensador I-com-um-serif em forma introduzida por Bill Microsoft Research Buxton, através do direito à colaboração entre os departamentos, funções e disciplinas que constituem actividade cruz verdadeira disciplinar. Isto, creio eu, é a formas que a inovação emerge em nossos tempos diabolicamente complexo.” Helen Walters

Pensar em pessoas em forma de t para inovação interdisciplinar é uma perspectiva atraente para os colaboradores das empresas assim como uma obrigação para organizações inovadoras.

Quer comentar?

Do falhanço à inovação aberta

 

É um desafio o que Clay Maxwell (@bizinovationist no twitter) sugeriu! Comentar “Today’s Innovation Can Rise from Yesterday’s Failure”.

Este artigo de Vijay Govindarajan em co-autoria com Jay F. Terwilliger e Mark H. Sebell vem na sequência de um outro já mencionado aqui onde se pode ler que “Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.”

O que os autores referidos sugerem é apesar de muitos esforços feitos em inovação terem falhado as oportunidades não se extinguiram com o tempo. Pelo contrário a mudança a que estamos sujeitos transporta também novas oportunidades de mercado, novas vontades e novas competências.

Falhar não significado deitar fora todo o investimento realizado! Falhar pode significar parar no momento certo!

O momento certo para reflectir nos novos modelos de negócio, para reorganizar a empresa, para reavaliar os investimentos realizados e transformá-los em plataforma de lançamento de inovação inserida num novo contexto e com recursos disponíveis mais significativos e menos dispendiosos.

O que antes não era viável hoje pode ser, e as ideias ou conceitos podem ser ajustadas às novas realidades.

Para aprender com as falhas é necessário compreendê-las e os autores no artigo referido em cima apontam um modelo para rever as falhas do passado e delas retirar a estratégia de inovação a implementar.

“Compreender essa estrutura fornece às empresas uma oportunidade para rever as falhas do passado, compará-los às realidades de hoje, e mais rapidamente e eficientemente alavancar os conceitos que “falharam” no passado.” HBR

 

 

É na intersecção da vontade corporativa, das oportunidades de mercado e das competências que emerge a nova estratégia de inovação que pode passar por um enquadramento em novas circunstâncias.

Mudam-se os tempos mudam-se as vontades. Os conceitos que falharam no passado não são inúteis.

Henry Chesbrough diz : “com a inovação aberta , podemos criar uma nova divisão do trabalho de inovação, que pode apoiar o investimento em inovação no futuro. Se eles abrirem os seus processos de inovação para utilizar o trabalho dos outros, por um lado, e compartilhar seu próprio trabalho com os outros, por outro lado, a inovação pode prosperar, uma vez mais. Se eles são capazes de o fazer, mais ideias estarão disponíveis para eles, para consideração, e muitos mais caminhos para ideias internas não utilizadas vão surgir para desbloquear o seu potencial económico latente à medida que vão ao mercado.”

As empresas têm agora novos espaços para alianças com o exterior que podem permitir conquistar novos mercados ou mercados que eram inatingíveis até então o que pode significar novos modelos de negócio, isto é, um modelo de negócio aberto para a criação de valor e para a captura de valor no âmbito das alianças estabelecidas.

As estratégias de criação de valor geram benefícios que são compartilhados pelos parceiros de aliança, enquanto as estratégias de captura de valor determinam como esses benefícios colectivos são divididos entre os parceiros.

Para Henry Chesbrough “um modelo de negócio executa duas importantes funções: ele cria valor, e capta uma parte desse valor. Ele cria valor através da definição de uma série de actividades a partir de matérias-primas até o consumidor final que irá produzir um novo produto ou serviço com valor a ser adicionado ao longo das várias actividades. O modelo de negócio de captura valor através do estabelecimento de um recurso único, activo, ou posição dentro desse conjunto de actividades, onde a empresa goza de uma vantagem competitiva.”

Os caminhos emergentes que a inovação aberta proporciona quando encarados com a vontade renovada dos dirigentes das empresas podem traduzir-se na revitalização das “velhas ideias ou conceitos” e na consequente rentabilização do trabalho já realizado.

Mas isto, na minha opinião, só será possível se de facto essa vontade representar uma nova postura por parte dos gestores das empresas:

- Predisposição para compreender as condições em que os erros ocorreram. Aceitar os erros como alavancas para inovar.

- Adaptação das paixões às novas realidades. O ambiente dos sonhos pode evoluir.

- Criação de novas competências face ao desenvolvimento de mercados e de novas tecnologias. A mudança traz quase sempre resistências.

Nas empresas pode haver dois tipos de portfolios que importam para aqui e agora, o do falhanço e o das alianças. Ter consciência (conhecimento e compreensão) de quais foram as iniciativas que falharam e ter conhecimento das possíveis alianças pode resultar em criação e captura de valor.

Combinar portfolio de falhanço com portfolio de alianças ou parcerias pode ser um novo caminho para agarrar novas oportunidades.

“A única maior razão para que as companhias falhem é que eles sobre investem no que é, como oposto ao que poderia ser.” Gary Hamel

Serviço de design aberto e Inovação

Já quase todos nós experimentamos a aquisição de produtos cujo principal acessório era um manual de instruções e nalguns casos estes fomentaram o negócio de formação para se conseguir utilizar esses produtos cabalmente.

Entregar produtos sem um serviço amigável parece não ser mais a aposta preferida das empresas. Mais do que entregar produtos agora importa pensar em entregar serviços bem projectados.

Na minha opinião, isto significa que começa a haver uma grande preocupação dirigida às necessidades dos utilizadores ou consumidores, o que é de aplaudir.

Hoje é possível combinarmos as competências organizacionais com as necessidades reais dos clientes para desenvolver novas soluções para os seus problemas. No entanto isso levanta desafios organizacionais de mudança para os quais é importante estar atento de forma a abandonar o pensamento dominante no século vinte e fazer uso de um processo mais aberto, interactivo e colaborativo.

 

Há quatro conceitos fundamentais sugeridos por Henry Chesbrough que irão acelerar o movimento de inovação de serviço mais aberto:

  1. “Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado por “commodity”.
  2. Convidar os clientes para co-criar para gerar inovação (novas) experiências que valorizam e recompensam.
  3. Use serviço de inovação aberta para o ajudar a transformar sua empresa numa plataforma para que outros possam construir.
  4. Transforme seu modelo de negócio com o Serviço de Inovação abertas para lucrar com a construção de um modelo de negócio da plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.”

Parece ser verdade que muitos conceitos de inovação aberta são facilmente aplicáveis ​​aos serviços e na minha opinião muitos dos conceitos de Design de Serviços também podem ser combinados com Inovação aberta.

 

Design de serviço é uma estrutura útil para manter a perspectiva do mundo exterior dos utilizadores ou consumidores como o elemento principal na selecção e elaboração de ideias para inovação.

 

O potencial de inovação não está exclusivamente no foco interno em tecnologias disponíveis ou recursos de uma empresa.

 

Quando olhamos para os serviços através da jornada do consumidor ou utilizador encontramos interacções significativas entre si, como o prestador de serviços e os seus colaboradores, os seus clientes e outras partes interessadas, e podemos verificar como eles estão envolvidos num processo ou uma série de processos, ou a cadeia de valor. Essas interacções podem ser imaginadas, construídas e implementadas acrescentando valor a todas as partes envolvidas.

 

“A prática do Design de serviço foca a integração colecção dinâmica de elementos de serviço dentro da jornada de um cliente em torno de uma qualitativa e integrada experiência do utilizador. Para ser capaz de fornecer isso, os recursos organizativos distribuídos precisam de ser combinadas para criar um serviço de oferta ideal .

Semelhante a Inovação aberta, a abordagem do Design de serviço alinha as decisões estratégicas dentro de um projecto com as metas de negócios mais amplas da organização.” – Elsevier

 

 

Quer a inovação aberta quer o design de serviço são processos interdisciplinares que requerem especialistas de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo do projecto.

 

Mas é importante referir que nem sempre é fácil ou possível fazê-lo, dadas as características particulares de algumas intervenções.

 

“A Inovação aberta e Design de serviço como campos especializados de trabalho cruzam-se, mas eles não são necessariamente a mesma coisa. Inovação não é sempre sobre a prestação de serviços para consumidores. Pode também, por exemplo, ser sobre como melhorar os processos de fabrico ou modelos organizativos internos. Nesse caso inovação aberta implicaria envolver profissionais utilizadores líderes, mais do que consumidores. Design de serviço por outro lado não é sempre sobre inovação. Ele também pode, por exemplo, ser sobre melhorias incrementais para os serviços existentes. Neste caso a pesquisa de cliente iria estar centrada em uso médio actual desses serviços.” – Elsevier

 

Penso que há no entanto aqui um campo bastante largo de inovação a explorar, seja nos processos seja nos serviços ou nos serviços derivados de produtos.

 

Dê o seu contributo. Partilha as suas ideias e as suas leituras!

Obrigado!

 

As ofertas de hoje e as de amanhã

As novas ofertas de produtos e serviços a que temos assistido, vão desde as inovações incrementais até às radicais mas passando pelas evolucionistas.

A cada vez maior necessidade de pensar mais em serviços e de desenvolver trabalho nessa área faz com que o funil das ideias inverta um pouco o seu aspecto. É preciso criar espaços abertos onde a criação encontre mais sentido e isso coloca uma questão:

Como criar novos modelos para deixar as comunidades melhor do que elas estão quando entramos?

Uma das formas de o conseguir é levando essas comunidades a interagir com as empresas produtoras e fornecedoras de serviços através da co-criação.

Por quê?

Henry Chesbrough diz “”Temos estado presos num contexto de produto por muito tempo” no nosso modo de pensar a inovação”… Precisamos de ” Voltar a conectar com as actividades económicas dominantes da sociedade mais ampla”, isto é, compreender a importância dos serviços e do seu potencial como uma verdadeira fonte de diferencial competitivo.”

Colocando o foco nas necessidades não satisfeitas ou não articuladas do consumidor / utilizador e fazendo a integração destes de forma aberta e interactiva, tornámo-los o aspecto central na teia de co-criadores e actividades de co-criação.

A co-criação é uma colaboração criativa entre diversos parceiros para definir, clarificar e realizar visões que forneçam valor num sentido mais profundo do que tem sido habitual.

A co-criação é acima de tudo colaboração. Quando falamos em co-criação falamos da forma como se pode trabalhar em conjunto para resolver problemas, combinar perspectivas e abordagens diferentes a um problema.

Isso pode envolver a colaboração dos consumidores / utilizadores para encontrar resultados, a partir de uma estratégia de comunicação que envolve produtos, serviços e experiências.

Eu penso que a grande alteração de sentido e que o torna mais profundo é a noção de valor que a co-criação implica.

A co-criação atribui o valor de contexto no sentido das coisas ao implicar os utilizadores e o seu ecossistema na criação de algo novo.

A contextualização do serviço ou produto torna-se mais visível.

Passa a haver uma dimensão emocional “mais próxima da natureza pessoal de cada um” que é reflectida pela oportunidade de colaboração versus co-criação = autoria = propriedade.

Este valor deve ser percebido e trabalhado pelas empresas reconhecendo o papel das pessoas envolvidas em co-criação.

“- Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado pelos “commodity”.

- Convide os clientes para co-criar inovação para gerar (novas) experiências que eles valorizarão e recompensarão.

- Use Inovação aberta de Serviços para ajudar a transformar a sua empresa numa plataforma onde os outros possam construir.

- Transforme seu modelo de negócio com Inovação aberta de Serviços para lucrar com a construção de um modelo de negócio de plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.” Henry Chesbrough

Neste processo de transformação de negócio é sempre útil pensar design, porque o design oferece um espaço de encontro natural para a tecnologia, o pensamento de negócios e os valores das pessoas.

“No processo de design, há uma exploração do contexto de fundo, das necessidades do utilizador e das opções de execução em relação à empresa, bem como ao consumidor…, os designers têm uma compreensão holística e trabalham com ferramentas visuais, o que lhes permite criar imagens que sejam capazes de lidar com a complexidade e, portanto, útil em um contexto estratégico. “Jorgen Rasmussen

Esta componente, pensar design, na co-criação parece-me trazer vantagens acrescidas principalmente quando as necessidades das pessoas não estão devidamente articuladas ou estão ocultas.

As evidências do valor criado e percebido são realçadas quando pensamos design.

Quer comentar? Que caminhos há que percorrer?