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Todo nós já experimentamos sensações de desconforto que resultam de duas crenças contraditórias.

A existência de uma dissonância, sendo psicologicamente desconfortável, tende a motivar as pessoas a procurar alcançar consonância, isto é, a procurar uma zona de conforto.

Nas pequenas e medias empresas os executivos não negam a necessidade de inovar para serem competitivos, mas os riscos que isso possa comportar levam-nos para uma zona de desconforto.

A fim de reduzir essa dissonância, as pessoas podem procurar novas informações que contestam a conexão entre inovação e competitividade. Esta nova informação pode servir para reduzir o desconforto causado pela dissonância que a pessoa experimenta.

Phil Rosenzweig escreveu: “É possível acreditar honestamente que se tem uma estratégia de mercado vencedora quando, na verdade, não se tem. Às vezes, isso acontece porque as forças não controladas mudam. Mas, noutros casos, a causa é o pensamento não-intencional difuso.

Os economistas comportamentais identificaram muitas características do cérebro que muitas vezes são pontos fortes no nosso ambiente mais amplo e pessoal, mas que podem funcionar contra nós no mundo da tomada de decisões empresariais. Os piores ofensores incluem o excesso de otimismo (nossa tendência a esperar o melhor e acreditar demais em nossas próprias previsões e habilidades), ancorando (atando nossa avaliação de algo a um ponto de referência arbitrário), aversão à perda (enfatizando demais em evitar desvantagens e evitando os riscos que valem a pena), o viés de confirmação (ponderação excessiva de informações que validam as nossas opiniões), e o viés de campeão (atribuindo a uma ideia o mérito que é baseado na pessoa que o propõe).”

É relativamente fácil admitir que a nossa abordagem de negócios é formada por ilusões, erros de lógica e os julgamentos falhados que distorcem a nossa compreensão das verdadeiras razões que determinam o desempenho de uma organização.

Quando, por exemplo as vendas de uma empresa e os lucros são elevados, as pessoas concluem que essa organização tem uma estratégia avassaladora, um líder com visões extraordinárias, colaboradores plenos de talento e uma cultura excelente que prima, inclusive, pela inovação.

Mas quando os resultados não são tão bons, então o líder afinal não era tão bom, os colaboradores não colaboram e a cultura era fictícia.

O que acontece muitas vezes é que pouco mudou, mas a imagem criada anteriormente cria um efeito de aura, que não é mais que uma ilusão.

Na verdade, hoje existe uma preocupação com a qualidade da tomada de decisões confirmada com pesquisas que indicam que tendências cognitivas afetam as decisões estratégicas mais importantes tomadas pelos gestores das melhores empresas.

A título de exemplo, consideremos duas propensões cognitivas que são comuns e relevantes num contexto económico, onde a inovação é a palavra do dia:

– Excesso de confiança e dissonância cognitiva. Uma e outra podem trazer desconforto!

Ou talvez não.

Se por um lado, um indivíduo que tenha excesso de confiança sobrestima a precisão de suas informações privadas.

Por outro lado, a dissonância cognitiva acontece quando percecionamos uma incompatibilidade de elementos de informação que nos causa tensão e para nos libertarmos dessa tensão criamos a propensão para adquirir ou perceber informações em conformidade com um conjunto de coisas desejadas.

Se um consultor ou um analista emite uma previsão em privado favorável de lucros elevados a sua tendência para interpretar as informações subsequentes de forma a criar sustentação à informação previamente fornecida.

Há, contudo, um outro lado da moeda na dissonância cognitiva que Javier Santiso, professor da ESADE, traz e com muita graciosidade e pertinência.

“Mas talvez a chave para este reposicionamento de sucesso resida precisamente na capacidade do FMI para se regenerar e se subverter, ou seja, apresentam dissonância cognitiva e de inovação, não só por tolerar essa dissonância interna, mas também pela sua promoção.

Este é um feito de grande mérito, uma vez que, pública ou privada, nacional ou internacional, nenhuma das nossas instituições tendem a favorecer a dissonância. Muito pelo contrário, eles tendem a limitar o potencial disruptivo, inovador.

…A dissonância cognitiva é tão rara e preciosa como uma pérola branca. É fundamental para a promoção da inovação e para se reinventar a si mesmo.”

Provavelmente podemos ver o paralelo entre os processos de Dissonância Cognitiva, isto é, experimentar cognições incompatíveis e a necessidade de reduzir os sentimentos desagradáveis (agir para resolver o conflito) e a Tensão Criativa, isto é, experimentar a diferença entre a realidade num dado momento e resultado desejado (agir para criar algo reduz a tensão).

Nós não gostamos de ouvir a dissonância cognitiva dizer:

O que eu quero é isto…, Mas eu não tenho isto!

Para aliviar esse desconforto temos de libertar energia e recursos e pôr a criatividade a preencher as lacunas criadas por essa dissonância.

 

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Este texto é uma inspiração de um artigo meu já publicado neste blogue com o intuito de relembrar aprendizagens do passado.

 

 

 

 

 

 

A experiência acumulada ao longo da nossa vida é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles desafios pessoais e familiares ou desafios profissionais quando fazemos parte de uma organização.

Em qualquer destes ambientes há sempre momentos para aprender e momentos para desaprender.

Esse cúmulo de experiências é uma vivência que não se pode ignorar ou subestimar sem antes conscientemente percebermos a sua maior ou menor relevância na resolução de problemas.

Durante anos, de forma cíclica, aprendemos e reservamos a nossa sabedoria, mas há dois tipos de experiências que devíamos conciliar e utilizar no nosso dia-a-dia. Uma, a experiência baseada na experimentação que proporciona divertimento e aprendizagem e outra, a experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito que devemos partilhar, interagindo com outras fontes de saber.

Segundo Heidegger “fazer uma experiência significa que algo nos acontece…fazer uma experiência quer dizer, portanto, deixar-nos abordar em nós próprios pelo que nos interpela, entrando e submetendo-nos a isso.

Podemos ser assim transformados por tais experiências, de um dia para o outro ou no transcurso do tempo”

Hoje, ao refletirmos sobre o desempenho das organizações, verificamos que mesmo após processos, mais ou menos rápidos, de reestruturação com vista aos cortes de custos, é no sucesso da inovação que as organizações depositam anseios para recuperar níveis de rentabilidade aceitáveis.

Mas então quais são as condições ou ambiente adequados para fazer emergir o sucesso?

Alguns autores enfatizam o papel do conhecimento tácito como chave para alcançar sucesso de inovação.

O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, pela experiência, por oposição ao conhecimento explícito, isto é, o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma.

Se por um lado nós conseguimos aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, por outro lado partilhar o conhecimento acumulado quando fazemos parte de uma equipa, pode não ser tarefa fácil.

O trabalho em equipa baseado numa abordagem Design Thinking é um processo criativo e inovador que combina uma grande variedade de contributos interdisciplinares dos seus membros e alimenta o emergir de memórias emocionais.

É fácil constatar que grande parte desses contributos tem origem no conhecimento tácito.

É um conhecimento pessoal que é aplicado no pensamento e em ações, através de um design thinking/ doing, sem definições e sem elaboração de considerandos, mas que promove de forma clara uma interação colaborativa.

Nem todas as parcelas de conhecimento tácito são memórias com cariz emocional, mas muita informação implícita esta armazenada em nós tendo um papel de relevo na nossa tomada de decisão e na forma como ligamos pontos de vista e de conhecimento diversificado quanto ao contexto, dimensão ou assunto.

“O conhecimento tácito não é facilmente reconhecido ou reconhecível, mas pode ser um fator chave para melhorar a qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipa de gestão.”

Tomar uma decisão quando trabalhamos em equipa é um momento de precisão cirúrgica e é um momento em que ter a criatividade como aliada é útil. É uma ação que deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, mas que apela à colaboração de outras pessoas.

Assim, a forma como lidamos com essa informação, ao longo de muitos embates com uma imensidão de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento.

Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes. Isso porque, o conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

“Nós sabemos mais do que aquilo que somos capazes de dizer” (Michael Polanyi), e por isso somos capazes de pegar nesse conhecimento mais especializado que é muitas vezes tácito e através da partilha desenhar o nosso caminho rumo à criatividade. Isso implica uma compreensão dos antecedentes dos participantes nessas trocas, algo que só conseguimos adquirir através da empatia.

Combinar experiências e partilhar conhecimento interdisciplinar conduz à melhor das tomadas de decisão estratégica em inovação organizacional.

 

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Perguntas para um ponto de partida

Há organizações envelhecidas na paisagem dos negócios que lembram grandes blocos de pedra recobertos de fungos e líquenes que o tempo ajudou a criar. São organizações estáticas e até podem ter cor mas não são criativas e não evoluem.

Mas não é dramático que os blocos de pedra existam na nossa paisagem, desde que, haja escultores capazes de os transformar em obras de arte alvo de admiração de multidões. De outra maneira essas empresas podem transformar-se em obstáculos ao desenvolvimento dos ecossistemas e bem-estar das pessoas.

Na mesma paisagem também podemos observar espaços em branco à espera de empresas inovadoras, pequenas ou grandes mas ágeis e capazes de evoluir.

Uma nova empresa começa com um espaço em branco e a maior parte das vezes existe a necessidade de desaprender para poder preencher esses espaços. A vantagem de termos um espaço em branco é que, podemos começar algo sem ter um princípio bem definido que condiciona a nossa criatividade. Esse princípio poderá aparecer mais tarde.

A criatividade é um processo acessível a todos os seres humanos e inerente a qualquer disciplina ou acto da nossa vida diária.

A criatividade resulta do hábito de actuar, de pensar, de questionar e ser curioso, mas acima de tudo de ser persistente na procura de um sonho.

Os espaços em branco são particularmente propícios à resolução de problemas que podem passar pela criação de um novo negócio. Um espaço em branco é o ambiente ideal para uma dança entre o pensamento divergente e o pensamento convergente.

Quando nós trabalhamos um espaço em branco, o nosso pensamento divergente ocorre de uma forma espontânea, como um fluxo livre, de tal forma que são geradas muitas ideias rapidamente.

Face a um problema, por exemplo, a criação de um modelo de negócio, muitas soluções possíveis são explorados num curto espaço de tempo, e muitas conexões inesperadas são desenhadas nesse espaço.

É nesse espaço que, após o processo de pensamento divergente ter sido concluído, as ideias e informações serão organizadas e estruturados através do pensamento convergente. Tudo o que não interessa, isto é, toda a informação e todas as ideias não pertinentes são “riscadas” do nosso desenho ou substituídas por outras mais atraentes.

O que se passa com o espaço em branco é uma adição de ideias e informação sem ter necessariamente a preocupação inicial de um ponto de chegada.

Mas se nós estivermos numa organização semelhante a um bloco de pedra e quisermos transformá-la numa organização sustentável, então será melhor desaprendermos muito do que são as reorganizações conhecidas.

Essas organizações são normalmente organizações com muitos anos a acumular lixo em informação e processos de trabalho e todas essas grandes porções de material não útil devem ser retiradas. Devemos ter no entanto cuidado com o tipo de ferramentas que usamos para que a matéria seja removida de forma rápida e uniformemente e sem danificar o restante. Nestas alturas de limpeza é fundamental mantermos sempre a imagem do todo para não criar desequilíbrios.

Podemos marcar linhas específicas usando ferramentas adequadas para medir uma área de trabalho a ser abordada (um espaço em branco) e criar novos caminhos ou proceder a melhoramentos e refinamentos necessários.

Acima de tudo o que eu penso que é importante é que “não há uma única direcção, nem um único processo ou única  metodologia para reinventar uma organização”.

Em alguns casos é necessária a adição, noutros casos a subtracção.

Está pronto para esse tipo de mudança?

Está pronto para fazer uma mudança dramática para melhorar o seu desempenho organizacional?  Aqui estão algumas perguntas para o desafiar a alcançar a sua oportunidade espaço em branco:

– O que nos permitirá vencer na maneira que nós queremos?

– Como saberemos quando estamos a ganhar desta maneira? Por exemplo, que evidência ou tendência existe que nos permite fazer esta afirmação?

– Como podemos influenciar os nossos resultados desejados de uma forma que agrega valor, é rara e é muito difícil para nossos concorrentes imitar? Por exemplo, que “alavanca” notável podemos puxar?

– Em que é que os nossos clientes têm de acreditar a nosso respeito que é diferente da forma como eles vêem nossos concorrentes?

– O que estamos dispostos a fazer que os nossos concorrentes não estão a fazer, a fim de ganhar? Por exemplo, qual é a nossa “dor boa”? “

Nós temos tendência para falar em criatividade com produtos e serviços, tecnologias e experiências e raramente falamos de criatividade em gestão ou no comportamento organizacional das empresas.

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À procura de novos caminhos

Ontem participei em mais um grande #innochat moderado por @DrewCM sobre o tema “Innovation’s Unintended Consequences” que pode ler aqui e que fez pensar porque este assunto é tão pouco debatido.

Drew começa o seu texto com:

“O poder da inovação é a capacidade de introduzir mudanças nos sistemas estáveis. Às vezes, essa mudança será fundamental e profunda. Quando nós trabalhamos para desenvolver e implementar as nossas inovações como nos preparamos para isso e para gerir fundamentais e profundas consequências não intencionais?”

Há algumas razões que são apontadas para não haver um debate mais amplo sobre este assunto!

São questões de investigação porque a investigação em em consequências não intencionais e indesejáveis é muito difícil, muito complexa e não há métodos confiáveis.

São questões políticas e eventualmente afectivas porque o debate pode incluir grupos de interesses dos promotores das inovações.

Eu penso que há sempre consequências involuntárias nas nossas acções.

Por vezes elas são benéficas e achamos que é somos pessoas sortudas outras vezes as consequências não passam de um pequeno aborrecimento. Por exemplo: Fornecer mosquiteiros para proteger as crianças e verificar que eles são usados como redes de pesca.

No entanto muitas vezes as consequências são maiores do que o problema que estamos a tentar resolver.

Outro exemplo: A introdução simples de lei que proíbe o emprego de jovens em fábricas têxteis nos países em desenvolvimento pode arrastá-las para a prostituição.

São apenas dois exemplos que não reflectem de facto a maior parte dos casos onde surgem consequências não intencionais mas que nos questionam sobre a forma de evitar essas consequências.

A grande imagem que surge actualmente sobre consequências não intencionais retrata toda a inovação à volta das tecnologias e segue percursos semelhantes.

As consequências da inovação intencionais tendem a ser concentradas:

– Desejadas e preferidas.

– Conduzem à adaptação.

– Improváveis mas possíveis.

Já as consequências não intencionais de inovação geralmente envolvem três resultados inesperados potenciais: Desejável, aceitável e indesejável. (adaptado de The Unintended Consequences of Technological Innovation)

 

“A tecnologia muitas vezes tem um impacto na nossa vida diária de maneiras que eram inesperadas pelos criadores da tecnologia. Um exemplo ocorre no campo da biotecnologia, onde o desenvolvimento de novos testes genéticos para a doença agora é combinada com uma crescente preocupação na forma como o indivíduo  lida com essa informação, como eles gerem oseu risco para determinada doença dados os resultados de teste, e que tipos de acções defensivas indivíduos tomam. Os exemplos menos dramáticos ocorrem com artefactos comuns, de torradeiras para teclados de computador, software para jogos e vídeo, para automóveis e seus componentes, mesmo em espaços, como casas e centros comerciais.

Como pode o design de artefactos incorporar uma perspectiva mais ampla do que a mera funcionalidade do artefacto que tentou abordar inicialmente?

Como podem as preocupações sobre o uso imprevisto ou consequências não intencionais da tecnologia ser incorporada directamente no pensamento do design original?

Como podemos projectar produtos que não são apenas centrados na necessidade, mas também focalizados na utilização, tendo em conta a forma como eles podem nos afectar ou mudar-nos individual e colectivamente? – Design Science

Os problemas ocorrem frequentemente quando aqueles que acreditam na tecnologia como um fim ignoram as normas sociais e culturais da sociedade em que a tecnologia está a ser introduzida.

“Uma pesquisa de fontes on-line usando um motor de busca Google revelou milhares de manchetes e artigos de notícias sobre Bluetooth, privacidade e mudança social, tais como:

• Países Árabes proíbem câmaras em telefones celulares.

• U.S. Secretário de defesa proíbe telefones com câmara no Iraque

• Japão proíbe celulares em banhos públicos

• Coreia do Sul exige “clicando em som e brilhantes luzes vermelhas” em todos os telefones celulares de câmara

• Juiz proíbe o uso de telefones celulares para captar imagens em tribunais, excepto nas áreas de média designados.

• Professores proíbem celulares de salas de exame

• Detenções para homens que sub-repticiamente usam um telefone com câmara para fotografar até saias (Japan Times)

Não seria razoável estar a inovar um produto ou um serviço adequado a cada tipo de cultura ou ambiente específico, mas é possível prever que situações como as referidas acima aconteçam.

Então como podemos evitar consequências indesejáveis?

Eu penso que um processo de inovação depende fundamentalmente de interacções, como forma de obtenção de novos conhecimentos e de abstracções como forma de estabelecimento de padrões. Parece fundamental a existência de equipas interdisciplinares para estabelecer uma perspectiva abrangente das consequências da utilização de um produto ou serviço inovador.

Por isso o pensamento design encaixa no processo de inovação e vai mais longe desafiando o status quo porque os pensadores design podem resolver os problemas mais delicados através do pensamento integrativo em colaboração, usando a lógica de abdução, isto é, a lógica do que pode ser e não o que deve ser ou o que é.

Podemos encontrar um caminho, quer através da realização de protótipos, onde podemos prevenir muitas consequências de uso indesejáveis quer através da utilização de espaços brancos onde podemos combinar soluções com a cultura onde esses produtos ou serviços poderão ser disseminados.

Design thinking procura descobrir os desafios de implementação imprevistos e consequências não intencionais, a fim de obter resultados mais confiáveis de sucesso a longo prazo.

“As ferramentas de análise do mercado externo são bastante conhecidas. No entanto, no mapeamento de espaço em branco o objectivo é abordar o desconhecido. Você poderia até dizer a definição do “espaço branco” é que há poucas pegadas na areia.” – Idris Mootee

Esta é apenas uma possível página neste assunto. Quer deixar algumas notas sobre o que pensa disto?

Obrigado!

“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim na nossa atitude em relação a elas.” – Antoine De Saint Exupery

É verdade! Eu fiz uma busca de informação dominado pelo viés de confirmação, mas tentei encontrar opiniões contrárias e espero que consiga imaginar, a partir daqui, a construção de algo com sentido.

Eu penso que a melhor maneira de um empresa entender o que as pessoas querem é através de um processo de inovação aberta não descurando hipóteses de co-criação e isto porque normalmente as empresas nestas circunstâncias estão mais próximas dos consumidores / utilizadores. Mas para dar sentido às coisas que as pessoas possam querer o design é um óptimo caminho.

Observar as atitudes das pessoas com as coisas e conseguir transferir as suas experiências para um projecto criativo não se consegue dentro de uma sala ou combinando informação inscrita em questionários.

Este trabalho de inovação por parte das empresas nem sempre é fácil. Eric von Hippel dizia numa entrevista a “Deloitte Review” que “…Eles podem muito bem ver o exterior como um concorrente, um rival: “Se pedirmos a pessoas de fora para nos ajudar no nosso trabalho, os nossos gerentes podem pensar que somos dispensáveis. Não vamos fazer isso. Da mesma forma, pessoas de marketing de pesquisa que procuram as necessidades não atendidas do utilizador através de inquéritos e grupos de foco vêem que um monte de ferramentas suas está em risco de se tornar obsoleto se os usuários se tornam mais inovadores. E os advogados de patentes interna que é dito que o IP aberto pode ser mais útil do que as patentes – bem, não vamos mesmo lá. [Risos].”

Por isso a vontade de procurar fora o que é preciso é um desafio que as empresas têm de enfrentar e tornar claro aos seus colaboradores que são necessários e que desempenham um papel fundamental no novo modelo.

Os produtos e serviços que as empresas procuram lançar amanhã, salvo algumas opiniões discordantes, são construídos ou projectados com base em informações recolhidas junto dos consumidores / utilizadores, através de variados métodos tendo em vista diferentes finalidades, umas vezes com sentido outras vezes sem essa preocupação.

Henry Chesbrough no seu livro “Open Innovation Services:” diz: “Outro aspecto do avanço da inovação em serviços é mudar o papel dos clientes no processo de inovação. Em vez de tratar os clientes como consumidores passivos, muitas empresas estão agora a envolver clientes no processo de inovação. Em muitos casos, os clientes são realmente co-criação de novos produtos e serviços.”

Um dos problemas que Chesbrough coloca nesta integração de experiências dos clientes é a dificuldade em transferir esse conhecimento que é tácito e portanto fruto da experiência dos clientes. Aqui penso que uma abordagem de pensar design pode facilitar a transferência e simultaneamente entregar significado ao serviço / produto.

Mas existem bons exemplos de trabalho neste domínio, que aqui refiro, apenas como marca de possibilidade a considerar nos caminhos que as empresas queiram experimentar:

“Threadless teve sucesso, pedindo mais do que qualquer empresa de retalho moderno já pediu aos seus clientes – para a concepção do produto, para servir como força de vendas, para se tornarem os empregados. Nickell foi pioneiro num novo tipo de inovação. Ele não requer grandes orçamentos para a investigação ou o brilhantismo criativo – apenas uma vontade de continuar olhando para fora”.

Embora pareçam lineares as vantagens duma maior abertura ao exterior por parte das empresas quer em relação à criação conjunta com outras empresas quer em relação aos seus clientes e fornecedores há quem diga que não é dessa forma que encontramos significado nas coisas, como parece ser o caso de Roberto Verganti:

“E, o que aprendemos, é que a inovação radical e significado na verdade não acontecem usando os imperativos que todos nós sabemos. Inovação radical e significado não vêm de usuários. Não é apenas uma questão de ter um monte de ideias.”

 

Será que o significado está afinal nas coisas e não na nossa atitude em relação a elas?

Verganti também diz: “Então, essa é outra vez um outro grande exemplo de design, pois não se trata, você sabe, não se trata de estilo. Na verdade, os gráficos do Nintendo são muito simples. Não se trata de tecnologia. A tecnologia dentro de um Nintendo Wii é muito mais simples, menos complicado do que o Xbox da Microsoft eo PlayStation da Sony. Trata-se de uma mudança de significado, e é uma mudança radical no significado. Estas são coisas que as pessoas não estavam pedindo, mas quando eles viram, eles se apaixonaram.”

Esta verdade do exemplo da Nintendo recorda-me a Apple ou o Ikea, (ver post) que também me trouxe dúvidas sobre o papel dos consumidores e a minha resposta a estas minhas dúvidas é:

– É importante que as pessoas encontrem significado na sua relação com as coisas.

– É importante que as empresas encontrem na relação com os seus clientes a forma de atribuir significado a essa relação.

– É importante que as organizações encontrem significado na sua actividade quer em direcção ao interior (colaboradores) quer em direcção ao exterior.

– É importante que as organizações contribuam para um mundo com significado.

É bem o tempo passado para começar a imaginar uma organização de uma forma radicalmente diferente – uma que dá um salto quântico além da estratégia, marketing e finanças numa galáxia inexplorada, inexploradas possibilidades económicas.

Aqui está o que eu acho que a organização – que podemos chamar, “A Organização com Significado” – pode parecer. É um aceno de cabeça – mas um passo além – da “aprendizagem organizacional” Peter Senge. Ela é construída não apenas para aprender (e depois fazer “negócio”), mas, mais profundamente, para redesenhar as fronteiras de prosperidade, fazendo coisas significativas que importa mais.”

Assim, o grupo de sabedoria. O trabalho do grupo de sabedoria seria, em primeiro lugar, para garantir que a organização é a criação de valor que é apreciado por todos os seus principais intervenientes – as pessoas, a natureza, o futuro, a sociedade. As responsabilidades do grupo seriam começar com a medição, monitorização e gestão desse valor – mas acabar com pastoreio, orientando e alimentando-a. O grupo faria a sabedoria, a empresa estava fazer coisas que importam para a nossa tetranetos, que nos enobrece, que desenvolve o nosso ser melhor, e que honra maior propósito da empresa.” – Umair Haque

Enquanto colaborador, o significado do meu trabalho, enquanto consumidor o significado da minha participação, enquanto empresário o significado da minha existência.

As minhas desculpas por um artigo tão extenso!

Enjoy it!

 

The Importance of Organizational Design and Structure by Gill Corkindale via @ralph_ohr

One of the wonderful things about being a coach is that I meet hundreds of executives who freely share their business and leadership challenges with me. As well as helping me understand how hard it is to run an organization, they show me how they are managing to adapt — or not — to changing organizational structures.

 

Invention without Commercialization = Extinction, not Innovation by Deb Mills-Scofield

My job at Bell Labs was to invent and create.  We dreamed up all sorts of wonderful solutions to problems that did and didn’t exist.  But how did we learn about these problems? Some we just thought up.  Some came from AT&T corporate product management & marketing. But few came from seeing customers firsthand, so we ended up using ourselves as ‘examples’ – not good.  AT&T corporate product managers and marketers were supposed to commercialize our inventions; to decide if it met the market needs or if there even was a need.  

 

Innovate like a Kindergartner by Peter Merholz

One of my most popular posts for hbr.org is “Why Design Thinking Won’t Save You“. It clearly struck a chord, as well over a year since it was posted, it still regularly gets picked up in the Twittersphere.

 

The Future of Design Consulting: 4 Business Models to Consider by design sojourn via @vanetuit

Over the recent Chinese New Year holidays, I met a very well traveled designer. We were discussing the pitfalls of running a design consultancy, and that conversation eventually led to consulting business models.

 

Are You Different on Purpose? By Bill Taylor

Roy Spence, one of the toughest-minded business thinkers I know, is a cofounder of GSD&M, the legendary advertising agency based in Austin, Texas. In a provocative and saucy book, It’s Not What You Sell, It’s What You Stand For

 

Welcome to the Age of Dilemma by Umair Haque

Another week, another potentially destabilizing global mini-crisis. This time, it’s (yet another) global food crisis: food prices are set to skyrocket and the FAO’s food price index is already spiking. It’s likely to ignite even more political instability and social turmoil — in layman’s terms, that’s riots, panics, protests, and violence.

 

HOW TO: Build & Maintain A Talent Community by Heather R. Huhman

A talent community is not a list of candidates on a web page or in a spreadsheet; it is an environment consisting of people who can share ideas for the purpose of career networking or social recruiting of candidates.

 

Because it is time you take Customer Service seriously.. by Wim Rampen

Despite the economic crisis, the rise of the “Social Customer” and the popularity of Customer engagement strategies through Social Media, I sometimes get the feeling that managers in Customer Services put in a lot more effort to ensure the company does not get bad press, or negative “buzz” in stead of providing a better then expected Customer service experience. We know companies do not always take Customer service seriously. I think though many managers of Customer Services should start taking their discipline a lot more serious than they are doing today..

 

I hope you have enjoyed this!

 

Have a great week!

 

Enjoy it!

 

The Art of Impossibility  by Umair Haque

Here’s a thought to chew on while you’re considering your new year’s resolution: if it’s not laughably impossible, hopelessly impractical, preposterously insurmountable—stop. Start over. You’re not doing it right.

The Neuroscience Of Music by John Lehrer

Why does music make us feel? On the one hand, music is a purely abstract art form, devoid of language or explicit ideas. The stories it tells are all subtlety and subtext. And yet, even though music says little, it still manages to touch us deep, to tickle some universal nerves.

Innovation – A New Match Between Need and Solution by Ralph-Christian Ohr

While revisiting some collected innovation readings, I recognized that it might be important to briefly emphasize again one “fundamental”: the distinction between needs and solutions.

 

A Rationale for Pursuing Open Innovation by Stefan Lindegaard

CoDev 2011 is coming up next week in Scottsdale, AZ. As part of the effort to build exciting for the event, for which 15Inno.com serves as a media sponsor, they hosted a webinar last week entitled “Expanding Open Innovation Networks to Solve Difficult Technology Roadblocks.”

 

Passion and Plasticity – The Neurobiology of Passion by John Hagel

What if you could evolve and shape your brain in ways that help you to get better faster? What if you could unleash a virtuous cycle that connects passion, practice and performance? 

9 Practices for Cultivating Creative Aliveness by Michelle James

The following practices are not necessarily in a linear order, and you might go back and forth between them. It’s not as much about a sequence as it is about engaging and responding in the moment: sometimes listening receptively; others times creating it out actively.

Laser Focused Products Are More Emotional by Jorge Barba

This post isn’t about Steve Jobs, it’s about emotion and how to create it with your product.

 

Meetings and Bosshole Behavior: A Classic Case By Bob Sutton

One of the themes in Good Boss, Bad Boss, as well as some of my past academic research (see this old chapter on meetings as status contests), is that bosses and other participants use meetings to establish and retain prestige and power.

 

Powerful And Affordable Real Time Data Mining, Visualization And Interactions Are Powering Up A New Culture Act – And Enabling “Infovation”. By Idris Mootee

Just landed in Rhode Island and spendin the next 2 days in Providence, long working sessions ahead, expect to some productive knowledge exchange. The topic will be around where arts meets science, design meets technology.

 

The Chemistry of Storytelling Marguerite Granat

Stories are what make us human. I can’t think of an aspect of our lives that is not affected by them. We begin our young lives with lots of storytelling. I have fond memories of stories that I heard as a child, and I’m sure you do too.

Have a nice weekend!

Enjoy it!

 

Service Design meets (Social) CRM by Wim Rampen

This is part 2 in a short series on Service Design. I would recommend reading part 1 before reading this.

Recap: What is Service?

As I tried to explain a couple of days ago, I think Service Design is about designing for Service, not serviceS. Where I defined Services as:

 

Natural Innovation by John Steen 

A couple of weeks before Christmas I noticed something odd in the garden of my house in Brisbane. While I often see ants around the home, there were now large clusters of ants moving upstairs and taking their eggs with them. The folklore is that when this happens it means that we are in for a really wet spell of weather and I am on the record with Tim as making a prediction based on this.

 

Use constraints to fuel your creativity by Jorge Barba

Quickly think of as many white things as you can in ten seconds.  Now think of white things in your kitchen.  Did the more constrained prompt spark more ideas? Yes.

 

Lens Shifting: Leading Indicators for Innovation by Deb Mills-Scofield

Recently, my friend Jackie Hutter and I did a workshop on Leading Indicators for Innovation from 2 aspects: 1) how can you look around you for leading indicators of areas ripe for innovation; and 2) what are leading indicators in your innovation process itself. 

 

The art of innovation by Kate Oakley, Brooke Sperry and Andy Pratt via Ralph-Ohr (PDF)

 

How Children Perceive “Vintage” Technology – Design mind via Wim Rampen

Design is all about context. When that contextual information is removed, products can be very confusing. As designers we often see this when people are introduced to a new technology that is manifested in a design that breaks so strongly with tradition that they don’t know how to use it. We often try to build in affordances that allow them to relate their current technology to their new technology. Think of how the play button from your Walkman went straight to you Discman, then to your iPod, and as a digtal button on interfaces.

 

Communities of Passion…and com-passion? Raymond Campbell

The main challenges we faced was doing what seemed to be an impossible task for the group leading the effort and seeking the assistance of others to come alongside us…catch the same fire and enthusiasm to make this happen in such a short period of time.

 

The open innovation model – Ideas from Henry Chesbrough Ideas economy

 

Have a nice week!

(Texto em Português depois deste)

Do you have preference?

We can say that creativity is the basis where innovation is founded, but even this base requires some kind of construction.

We spend a lot of time collecting information and transform it into knowledge and frequently create new knowledge when we develop new perspectives when faced with a problem that arises.

But as new ideas arise we felt need for more information, thereby creating more knowledge and new perspectives emerge.

 

New ideas are stimuli for knowledge creation and foundations to raise the innovation.

This type of power, new ideas/new knowledge, where curiosity has a crucial energy role, makes from whom it serves  an expert in a particular matter. There is a process of growth but also refining that allows the construction of cognitive skills to identify the relevant elements in more complex issues.

It seems to be right, according to Amabile, that certain personality traits facilitate creativity, independence, tolerance to ambiguity or greater acceptance of risk. However any of us can improve their skills in these or other “areas” through training and workout.

There are more two factors that need to be considered for the construction of base of innovation:

The environment or context and motivation!

Intrinsic motivation, which involves the pleasure to perform a task and the sense of responsibility in executing are powerful levers for creativity whether it be during the design, preparation, incubation or implementation.

The environment can be both an inhibitor, when is characterized by the absence of risk or afraid to fail, as can be a facilitator when promoting interdisciplinarity and allows experimentation.

Suppose that our environment is fertile ground for spreading our ideas. From the moment that we sow should need to sprinkle with an interest equivalent to passion and feed them with constant curiosity.

If the environment is not favorable we have to prepare the ground, digging deep ignorance, removing obstacles and putting opening and knowledge inside.

When our seeds start to germinate we do research and gather information for treating plant properly to their growth. It is important that your growth corresponds to the desired result.

The whole preparation around an idea so that this becomes a solution, includes new hypotheses and knowledge of previous failures.

Observation and reflection are now extremely useful.

All the information we collect begins to self-organize them inside us and we are freed from the tutelage of logic to be able to find solutions.

Our seed try now the various environmental conditions where is installed.

Finally when the fruit is ripe it is time to test it. It is time for emotions, to taste the flavor, smell the aroma and assess the weight.

The idea was developed as the solution, and now the product is recognized as being viable or not. There is a need to test.

It is also desirable and should know now if there are conditions for its implementation. Some moments are inopportune so it is important to verify the existence of serious impediments.

Our thoughts came from the problem until the project that is the vehicle that carries the idea from concept to reality.

 

Often the ideas (seeds), do not follow a normal path nor linear as presented here.

What are the biggest obstacles to the development of our ideas?

 

Will the ideas survive better in cognitive greenhouses ?

 

What do you think?

 

Ideias ao natural e ideias em estufa

 

Tem preferência?

Podemos dizer que a criatividade é a base onde a inovação assenta, mas mesmo essa base requer algum tipo de construção.

Nós passamos muito tempo a recolher informação e a transformá-la em conhecimento e com frequência criamos novos conhecimentos quando desenvolvemos novas perspectivas face a um problema que nos surge.

Mas à medida que novas ideias surgem sentimos necessidade de mais informação, criando assim mais conhecimento e novas perspectivas emergem.

As novas ideias são estímulos para a criação de conhecimento e fundações para erguer a inovação.

Este tipo de alimentação, novas ideias / novo conhecimento, onde a curiosidade tem um papel energético crucial, faz de quem se serve dela, um perito numa determinada matéria. Há um processo de crescimento mas também de refinação que permite a construção de competências cognitivas para identificar os elementos relevantes em problemas mais complexos.

Parece ser certo, de acordo com Amabile, que certos traços de personalidade facilitam a criatividade, como a independência, a tolerância à ambiguidade ou uma maior aceitação do risco. Contudo qualquer um de nós pode melhorar as suas competências, nestas ou noutras “áreas” através de formação e treino.

Há ainda dois factores que importa considerar para a construção da base da inovação:

O meio ambiente ou contexto e a motivação!

A motivação intrínseca, que envolve o prazer de executar uma tarefa e o sentido de responsabilidade na execução são alavancas poderosas para a criatividade seja ela na fase de concepção, preparação, incubação ou realização.

O meio ambiente tanto pode ser um inibidor, quando se caracteriza por ausência de risco ou medo de falhar, como pode ser um facilitador quando promove a interdisciplinaridade e permite a experimentação.

Suponhamos que o nosso meio ambiente é um terreno fértil para semear as nossas ideias. A partir do momento que as semeamos há que necessidade de as regar com um interesse equivalente à paixão e nutri-las com curiosidade constante.

Se o ambiente não for favorável teremos que prepara o terreno, cavando fundo a ignorância, removendo obstáculos e colocando abertura e conhecimento no seu interior.

Quando as nossas sementes começam a germinar há que fazer pesquisa e recolher informação para tratar a planta de forma adequada ao seu crescimento. É importante que o seu crescimento corresponda ao resultado desejado.

Toda a preparação à volta de uma ideia de modo a que esta se converta em solução, inclui novas hipóteses e conhecimento de falhas anteriores.

A observação e a reflexão são agora extremamente úteis.

Toda a informação que recolhemos, começa a auto-organizar-se dentro de nós e ficamos livres da tutela da lógica para poder encontrar soluções.

A nossa semente experimenta agora as diversas condições ambientais onde se instalou.

Finalmente quando o fruto está maduro é altura de o testar. É altura das emoções, de provar o sabor, sentir o aroma e avaliar o peso.

A ideia foi desenvolvida como a solução e agora produto é reconhecida como sendo viável ou não. Há necessidade de testar.

Ela é também desejável e importa saber agora se existem condições para a sua execução. Alguns momentos são inoportunos por isso é importante verificar a existência de impedimentos sérios.

O nosso pensamento veio do problema até ao projecto que é o veículo que transporta a ideia desde o conceito até à realidade.

Muitas vezes as ideias (sementes), não seguem um percurso normal nem linear como o aqui apresentado.

Quais são os maiores obstáculos ao desenvolvimento das nossas ideias?

Será que as ideias sobrevivem melhor em estufas cognitivas?

O que acha?

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(Texto em Português depois deste)

Appeal to innovation in time tradition

 

There is no shortcut to excellence!

Excellence is built with the regular something great level and must not refer to an isolated event.

Traditionally excellent is something that seems a paradox when we talk about innovation, but innovation and tradition are two aspects which are almost always present in everything we do.

Today there is clearly a high level of technology production and new products are characterized by a continuous research in materials and design.

Innovation is essential if we want to be able to produce the products that are always in tune with the change, be this caused by new generations or by new needs of older generations. However there is a risk that innovation becomes an end in itself if not supported by strong roots in traditions.

It might be the tradition which transmits safety or souvenir brought by repeating gestures or moments. In many cases the tradition is messenger of serenity and tranquility and nurtures comfort zones that silently hold.

“One tension we all face is how to reconcile respect for the past with the desire to making the world a better place. There is an inherent conflict: we use traditions to honor the past and stay connected with who we were. But if innovation is change, it means breaking with the past to make things better. And rarely do people agree on which traditions should be broken and how to break them, or them.”- Scott Berkun

To reinterpret traditions often requires a lot of hard work with creativity, and this work is more likely to happen in regions or cities where cultures come together or merging or elsewhere where those seeking innovation are not obliged to make a great effort for others to enjoy or understand their new ideas.
Seem to be really large clusters of confluence of cultures that facilitate creativity and implementing new ideas. Csikszentmihalyi believes that a creative outlet comes from many sources and not just a single mind.

In a multicultural environment it is possible that an innovator is supplied with symbolic rules of a culture, which can be the result of interception of various cultures and create an ecosystem receptive to the validation of the product that created it.

The traditions were news and were evolving, albeit slowly, over the years. Today you can see a table where cigars and cigarettes were replaced by notices “no smoking” and conversations at table exchanged by queries in portable or mobile phones.

However, to preserve, some traditional flavors, it is often necessary look for innovation.

While one of only a handful of wholesale specialty butchers nationwide that continues to hand-fabricate fresh hanging meat, Master Purveyors – the 53-year old family owned and operated supplier of fine meats and more – adds 21st century innovations

The new enclosed temperature controlled loading dock enables an unbroken cold chain for products, assuring an industry standard-setting degree of food safety.  The new $50,000 lighting installation will yield a brighter, whiter light level for Master Purveyors’ brigade of 50 butchers and packers to execute their precise portion control and custom cuts, while significantly reducing the plant’s carbon footprint.

Founded in 1957 by Sam Solasz, Master Purveyors’ success has been predicated on an unwavering dedication to quality and the personalized service that only a family business can provide.   At 81, Sam continues to contribute his expertise to the company daily – taking special pride in personally grinding meat for clients – while his two sons, Scott and Mark, direct the operation that delivers millions of pounds of product annually to clients nationwide.” PRLog

In this season of traditions is good to remember flavors and images of joy, but many families financial evolution entails consumption which in one way or another call for innovation.

Do you want to comment?

 

Um misto de tradição e inovação.

Apelar à inovação em tempo de tradição

Não há nenhum atalho para a excelência!

A excelência constrói-se com a realização regular de algo de grande nível e não se deve referir a um acontecimento isolado.

Tradicionalmente excelente é algo que parece um paradoxo quando falamos de inovação, mas a inovação e a tradição são dois aspectos que estão quase sempre presentes em tudo que fazemos.

Hoje há claramente um alto nível de produção de tecnologia e os novos produtos são caracterizados por uma investigação contínua em materiais e design.

A inovação é fundamental se queremos ser capazes de apresentar os produtos que estão sempre em sintonia com a mudança, seja esta provocada por novas gerações ou por novas necessidades das gerações mais velhas. Contudo corremos o risco que a inovação se torne um fim em si mesmo se não for apoiada por fortes raízes em tradições.

Pode ser a tradição que transmite segurança ou a lembrança trazida pelo repetir de gestos ou momentos. Em muitos casos a tradição é mensageira de serenidade e tranquilidade e alimenta zonas de conforto que silenciosamente guardamos.

“Uma tensão que todos nós enfrentamos é como conciliar o respeito pelo passado com o desejo de tornar o mundo um lugar melhor. Existe um conflito inerente: nós usamos para honrar as tradições do passado e ficarmos conectados com quem nós éramos. Mas se a inovação é a mudança, significa romper com o passado para fazer as coisas melhor. E raramente as pessoas concordam em que as tradições devem ser quebradas e como quebrá-las, ou reinterpretá-los. – Scott Berkun

Muitas vezes reeinterpretar as tradições, exige muito trabalho duro em criatividade, e esse trabalho é mais provável que aconteça em regiões ou cidades onde as culturas se unem ou se fundem, ou ainda noutros lugares onde quem procura a inovação não seja obrigado a fazer um grande esforço para que os outros apreciem ou compreendam suas novas ideias.

Parecem ser de facto os grandes aglomerados de confluência de diversas culturas que facilitam a criatividade e a implementação de novas ideias. Csikszentmihalyi considera que uma saída criativa surge a partir de muitas fontes e não apenas de uma única mente.

Num ambiente multicultural é possível que um inovador seja fornecido com regras simbólicas de uma cultura, que pode ser o resultado da intercepção de várias culturas e que criar um ecossistema receptivo à validação do produto que criou.

As tradições começaram por ser novidades e foram evoluindo, embora lentamente, ao longo dos anos. Hoje é possível ver uma mesa onde os charutos e os cigarros foram substituídos por avisos de proibido fumar e as conversas à mesa trocadas por consultas em portáteis ou telemóveis.

Contudo, para preservar, alguns sabores tradicionais, muitas vezes é necessário recorrer à inovação.

 
Enquanto apenas um de um punhado de açougueiros especialidade grossista nacional que continua a fabricar à mão carne pendurada fresca, Mestre Purveyors – a família de 53 anos fornecedora de proprietária e operadora de carnes finas e muito mais – acrescenta inovações do século 21

 

A nova doca de carga fechada de temperatura controlada permite uma cadeia ininterrupta de frio de produtos, assegurando uma indústria grau de normalização da segurança alimentar. A instalação da nova iluminação de $ 50.000 fornecerá um mais brilhante, um nível de luz mais branca para a brigada de 50 açougues e frigoríficos Master Purveyors para executar a sua precisa porção controle e cortes personalizados, reduzindo significativamente a pegada de carbono da planta.

Fundada em 1957 por Sam Solasz, o sucesso Master Purveyors “foi baseada numa dedicação inabalável com a qualidade e o serviço personalizado que apenas uma empresa familiar pode oferecer. Aos 81 anos, Sam continua a contribuir com sua experiência diariamente para a companhia – tendo orgulho especial em pessoalmente moer carne para os clientes -, enquanto os seus dois filhos, Scott e Mark, dirigem a operação que permite entregar milhões de quilos do produto por ano para clientes em todo o país.” PRLog

Nesta época de tradições é bom recordar sabores e imagens de alegria, mas a evolução financeira de muitas famílias acarreta consumos que de uma forma ou de outra chamam pela inovação.

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