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A preocupação da gestão de uma organização é tratar os resultados do negócio e os processos de forma a criar sustentabilidade e conseguir uma vida longa e saudável para a organização.

Pode chamar-se a isto “fazer as coisas bem”!

De facto o processo pode parecer sustentável, mas falando-se de inovação, qualquer ideia nova que se desloca através de um processo tem poucas hipóteses de sucesso. Por um lado, nós sabemos que os executivos se sentem confortáveis com a gestão dos processos e não ficam muito envolvidos com os projetos e iniciativas criativas no âmbito dos processos.

Por outro lado é bom não esquecer que a liderança é sobre as pessoas, sobre propósitos e expectativas, ou seja, sobre as “coisas certas”.

Os líderes de uma empresa devem usar as mesmas práticas e ferramentas para definir o que é certo para cada processo de negócios como fazem para cada função. Estamos confortáveis ​​com líderes que organizam o negócio em torno de funções (por exemplo, TI, Finanças, RH, Manufatura, etc.) e pagando a gestores funcionais para o cumprimento de critérios acordados para o sucesso – normalmente definidos por uma combinação de comportamentos dentro de sua descrição de trabalho e Políticas organizacionais com métricas / expectativas em torno de recursos, finanças, capital, vendas, receitas, cotas mercado, desenvolvimento de novos produtos e / ou operações, etc. … Isso requer grande visão, persistência, motivação, síntese e análise – o que é claramente o trabalho dos líderes, não dos gestores”

A chave para uma boa liderança é a paixão, a urgência de atacar e resolver os problemas complexos que todas as organizações enfrentam, como por exemplo:

A cultura da indiferença – Os mais talentosos e inovadores, aqueles cujas habilidades são muito necessárias para ajudar a definir o negócio no rumo certo, já não estão presentes ou tornaram-se tão desencantados que não têm nada para dar.

O exílio ou isolamento – As novas ideias são quase sempre rudes e mal formadas quando são apresentadas a primeira vez. Isso leva as pessoas ao isolamento em silos organizacionais, o que é um dos maiores obstáculos à inovação.

O despontar da hostilidade  – Outros mostram a sua reação inicial a qualquer nova ideia de forma negativa, se não completamente hostil. Isto é particularmente verdade se a ideia ou projeto vem de alguém fora da sua própria organização.

 

Uma possível analogia para refletir:

Ao observar o comportamento da manada e os jogos de dominância que surgem provavelmente ficaremos chocados com o quanto os cavalos podem ser rudes. Eles perseguem-se um ao outro, rasgam pedaços de pele e, em seguida, eles põem-se a pastar e a coçar as costas uns dos outros. A chave para isso é que eles têm uma relação forte para começar, porque eles são membros do mesmo rebanho, eles brincam juntos e eles passam muito tempo juntos – é um tempo pouco exigente.

Agora pense sobre como os seres humanos normalmente interagem com os cavalos. Nós decidimos que hoje é quando vamos montar, só temos uma certa quantidade de tempo para que as coisas ficam alinhadas. Pega no cavalo, sela, leva-o para a arena para praticar qualquer coisa…com um cavalo bastante relutante. É interessante como rapidamente os cavalos esquecem quem os alimenta; Eles começam a sentir que nós só queremos uma coisa. Então, nós devemos é começar com o processo de pensamento. Pense sobre o que pode ser importante para o seu cavalo.”

Nas organizações, uma abordagem colaborativa para a inovação ajuda a fornecer a energia emocional e apoio de que precisam as novas ideias nos estágios iniciais. Para que tal estado de espírito se manifeste, deve tornar-se uma parte integrante da cultura da empresa.

Cada organização tem uma cultura singular que dirige a forma, o grau e a velocidade da sua responsividade, adaptabilidade e de inovação.

A cultura de uma organização, que consiste nos valores profundamente enraizados, crenças, filosofias, atitudes e normas operacionais, resume a forma “como as coisas são feitas”.

E nesse sentido devemos pensar em:

Criar um ambiente saudável em que a inovação possa florescer.

Observar os comportamentos de obstrução e clarificar os objetivos.

Promover o reconhecimento das atitudes positivas.

Quebrar os silos e incentivar a comunicação e colaboração na organização e fora dela.

Incentivar o vaivém de diálogo que é fundamental para ajudar a moldar a ideia em algo mais concreto, compreensível e realizável.

“É um erro sempre contemplar o bom e ignorar o ruim, porque fazendo isso os povos negligenciam os desastres. Há um otimismo perigoso do ignorante e do indiferente.” – Helen Keller

 

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Nota: Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Inovar e adaptar ou um passo em frente para a frustração

A enorme importância de ser eficiente e eficaz nas organizações ou de desenhar e implementar produtos e serviços que sejam eficientes e eficazes para os nossos consumidores e/ou utilizadores é sobretudo resultado da necessidade de obter respostas ou encontrar soluções que garantam a satisfação e fidelização desses mesmos consumidores e/ou utilizadores, também conhecidos por clientes.

Isto é sinónimo de sustentabilidade.

Quando por vezes nos iludimos com as curvas de crescimento rápido que algumas organizações apresentam frequentemente esquecemos (se estivermos interessados em bons exemplos) que o fator novidade é muitas vezes responsável por esses crescimentos não estruturados e não sustentáveis.

Nestes casos, pode acontecer que, facilmente fomos convencidos pelo facilitismo de satisfazer alguns quereres ou vontades próprias, em vez de definirmos corretamente os problemas ou ainda, em vez de responder às reais necessidades das pessoas.

É sempre em última estância de pessoas que se trata!

Para atingirmos níveis de eficiência (produzir ou atuar com um mínimo de desperdício, custo ou esforço) e eficácia (o poder ou capacidade de produzir determinado efeito), nas nossas organizações, temos de começar por criar dentro de nós uma preocupação dominante centrada nas pessoas.

Podemos e devemos falar da importância de processos e de sistemas nos resultados pretendidos pelas organizações mas não podemos esquecer os papéis desses maravilhosos atores que são os colaboradores de uma organização.

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Não raramente, ouvimos falar ou lemos, sobre a necessidade de inovar como forma de manter determinada organização em competição saudável com o mercado onde está inserida mas quase nunca nos interrogamos se de facto isso satisfaz as necessidades dos nossos utilizadores ou consumidores.

Grande parte das vezes não inovamos e vamos à procura apenas de coisas novas, isto é, novidades que não acrescentam valor e dessa forma expomos não só os destinatários da nossa ação mas também os colaboradores à frustração, ao desânimo e ao abandono das bandeiras e dos valores da organização.

Saber identificar os problemas da nossa organização deve ser o primeiro passo para o crescimento se isso significa sustentabilidade e bem-estar de todas as partes que compõem o sistema organizacional (gestão, colaboradores, parceiros, clientes etc.).

Manter um equilíbrio saudável entre a abordagem à resolução de problemas e a satisfação de colaboradores é um outro passo a dar quando procuramos inovar ou adaptar a organização a um novo contexto organizacional.

É relativamente fácil entender a necessidade desse equilíbrio se tivermos consciência da facilidade com que desenvolvemos caminhos novos só porque existem tendências que abraçamos de imediato ou só porque algumas boas práticas são recebidas de braços abertos sem termos em consideração a contextualização.

Estas situações dão origem normalmente a dois novos problemas, a saber:

Um, é a falta de controlo por parte da gestão e RH dos moldes de comportamentos que essas tendências transportam. Quer isto dizer que são precisos novos procedimentos e atitudes no trabalho, o que leva a uma nova aprendizagem de papéis e uma nova consciência nos limites de atuação.

Outro, é necessidade de analisar bem qual a capacidade de resposta que a organização tem para incorporar essas boas práticas de forma a poder satisfazer a necessidades reais dos clientes e manter o equilíbrio de satisfação e motivação dos colaboradores face a novas exigências em termos de competências.

Isto parece claro, se refletirmos um pouco e usarmos algum do nossos pensamento critico, verificamos que as pessoas, em situações de mudança, não podem ser vistas como simples objetos de modelos de processos de mudança.

As pessoas são o núcleo das mudanças nas organizações e tanto as elevam nos píncaros da competitividade como condicionam a sua existência nos diferentes ambientes organizacionais.

O que pensa disto?

 

Pensar em…

Especialistas em negócios e governo falam sempre de economias de escala. Eles dizem que aumentando o tamanho dos projetos e instituições traz economia de custos. Mas o “eficiente” quando muito grande, não é tão eficiente. O tamanho produz benefícios visíveis, mas também riscos ocultos; aumenta a exposição para a probabilidade de grandes perdas.“

Por outro lado a “sabedoria convencional” diz que o pequeno é melhor no que toca a inovação e diz também que quanto mais pessoas estiverem implicadas no processo de inovação melhor será o resultado.

Nós sabemos que o contexto tem um papel fundamental na resolução de problemas mesmo quando abordamos os problemas de uma forma global. Mesmo que o problema comum a muita gente como a frequente falta de água potável nas áreas onde habitam, a solução possível passa sempre por uma definição clara do contexto e ecossistema.

Nos últimos anos temos assistido a um crescimento económico e de trabalho em algumas zonas do globo impulsionado pela inovação em grande escala e que está ligada às redes móveis de comunicação.

Parece ser verdade que a inovação é a principal fonte de novos empregos e ao mesmo tempo também parece ser verdade que são as pequenas empresas que geram a maioria dos postos de trabalho.

Temos assistido a uma verdadeira tendência de discurso centrada nos empreendedores e startups como forma de ultrapassar muitas das “crises” existentes na Europa e não só, o que me faz questionar a estrutura existente em muitas das empresas que deixaram de ser a origem de emprego e até de riqueza.

Será que chegou a hora de reestruturar o grande em redes de pequeno?

Será que poderemos estruturar as pequenas empresas em escala e com isso exponenciar resultados?

As estruturas de diferentes ecossistemas possíveis que emergem à volta de um núcleo de inovação (por ex.: Apple) são flexíveis independentes e resultam do potencial de extensibilidade aos diferentes contextos num mundo global.

 

A flexibilidade de pequenas infraestruturas é atraente porque dá às empresas a capacidade de implantar investimentos gradualmente ao longo do tempo, o que reduz ainda mais o custo e risco. “Se a demanda de uma cidade de eletricidade está crescendo, uma empresa de utilidade não tem que financiar uma fábrica gigawatt que pode levar quatro ou cinco anos para entrar em linha”, disse van Ryzin. “Pode-se, em vez disso, implantar plantas menores, conforme necessário.” Por sua vez, uma empresa não arca com os custos de construção de uma grande fábrica de imediato – uma fábrica que pode não operar a plena capacidade de imediato.”

Será que mudar de grande em tamanho para grande em número (mas pequeno em tamanho da infraestruturas) escala?

A par dos benefícios diretos na redução de custos de investimento e de risco (benefícios económicos consideráveis) é necessário criar novas molduras para calcular o retorno do investimento e que passa necessariamente pelo “cálculo” da eficiência e eficácia das organizações e do bem-estar e crescimento dos colaboradores dessas organizações.

Mantendo as equipas nucleares mais pequenas, há uma construção de espírito de equipa, uma liderança inovadora e reconhecimento de que os esforços têm valor e propósito.

Nós já passamos da era das grandes máquinas e grandes empresas para redes de pequenos computadores e já assistimos ao nascimento de sentimentos novos de independência e de responsabilidade nas organizações através dessa evolução.

Temos agora de atender mais às necessidades dos contextos diferenciados, das distintas capacidades dos diferentes ecossistemas e começar a criar novas alianças de empresas, mais abertas e inovadoras.

O espaço para um crescimento conjunto existe. Falta a vontade ou o acreditar na possibilidade.

A flexibilidade da infraestrutura de pequena escala é atraente porque dá as empresas a capacidade de implantar investimentos gradualmente ao longo do tempo, o que reduz ainda mais os custos e riscos…

Unidades menores também oferecem flexibilidade geográfica: podem ser usados juntos em um único local ou concentrados em torno de fornecimento chave ou fontes de demanda.

Iniciativas de inovação que antes foram manipulados por dezenas há uma década são agora executadas por apenas um punhado,” escreve Michael Schrage. Ele menciona o Google, Facebook e Apple entre os líderes inovadores que optaram pelo poder de pequenas equipas. A tendência não é apenas com empresas de tecnologia. A gigante Global pharma, GlaxoSmithKline, conta agora regularmente com equipas de apenas oito pessoas.”

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“O que pode ser” antecipa a mudança

“Vivemos em um mundo de pontuação com equilíbrio limitada, onde o futuro é menos uma extrapolação do passado e mais uma realização da inovação e novas ideias. Este é um mundo onde a capacidade de adaptação se torna vantagem. Novas combinações de tecnologia, concorrência e comunicações estão a causar mudança fundamental em instituições veneráveis e modelos de negócio centenários.” – Gary Hamel

A capacidade de adaptação é uma das mais importantes características humanas e estende-se agora às organizações não como uma forma de sobrevivência num mundo de perdedores mas como a sobrevivência vista como uma oportunidade para crescer e para a realização de uma vida melhor enquanto indivíduos e enquanto organizações.

Esta capacidade de adaptação consegue-se através da descoberta da aprendizagem com os erros.

Nós estamos sujeitos na nossa vida particular ou profissional a variadíssimos jogos em que as regras mudam “como quem muda de camisa” e o desafio que nos é sempre colocada é:

Ou nos adaptamos rapidamente e somos mais eficazes que a evolução das situações e podemos pensar num caminho para um futuro melhor, ou…!?

Encontrar respostas a estas questões significa examinar o “domínio da adaptabilidade” para encontrar pistas que nos conduzem a regras práticas úteis que nos ajudem a evitar um equilíbrio indesejado ou a falta de equilíbrio.

Agora imaginemos que nós e as organizações com quem colaboramos nos apresentamos com o seguinte “perfil”:

“Nunca nos refugiamos na negação.

Somos positivamente descontentes.

Jogamos sempre ao ataque e nunca na defesa.

Corremos para encontrar o futuro.

Somos implacavelmente otimistas.

Reinventa-mo-nos regularmente e à nossa indústria.

Captura mais do que o nosso quinhão de oportunidades do amanhã.

Frequentemente surpreendemos os nossos clientes e concorrentes.

… e fazemos tudo isso na ausência de uma crise.”

Esta é uma adaptação das palavras de Gary Hamel e através dela podemos olhar o nosso mundo individual como uma parte importante no desenvolvimento das competências organizacionais.

A maior falha de todas que podemos experimentar é a incapacidade de nos adaptarmos.

Ser capaz de se adaptar quer ao ambiente quer à velocidade exigida por ele é um desafio fundamental e uma possível fonte de vantagem competitiva para qualquer organização.

Não basta às organizações mais “velhas e pesadas” quererem ser semelhantes às startup ou serem resilientes e ágeis. As organizações têm de se adaptar a novos ambientes, a necessidades emergentes e a novas forma de estar no mundo dos negócios.

Nós vivemos numa economia em mudança rápida e de pressão constante entre todas as partes interessadas conduzem as organizações a reconsiderar e a reajustar continuamente os seus modelos de negócios.

Desta forma os modelos de negócios devem ser flexíveis e adaptáveis a mudanças vindas do mundo exterior e devem ser geridos com agilidade.

Reconhecer e compreender a necessidade de desenvolver uma capacidade evidente de adaptabilidade é a única forma que as organizações têm de atuar de forma eficaz face aos desafios que lhes são colocados.

À medida que o ritmo de mudança acelera, assim deve acelerar o ritmo de renovação estratégica. Na verdade, uma das questões mais importantes para qualquer empresa hoje é esta: estamos a mudar tão rápido como o mundo que nos rodeia? Muitas vezes, a resposta é não.”

As empresas vivem num mundo de “regras arcaicas” que facilitam uma postura para extrapolar o futuro com base no passado e não abraçam “o que pode ser”.

Não há dúvida que conhecer as regras é algo importante mas face a tão acelerada mudança e evolução, saber quando as quebrar é fundamental para a uma saída da caixa com êxito.

Imaginar o quebrar as regras deveria ser um exercício regular dos responsáveis das organizações. Não estamos a falar de falta de ética ou moral no desenvolvimento de qualquer atividade pois estas são a garantia de sustentabilidade das empresas.

Adaptabilidade deveria significar para as empresas uma capacidade de imaginar um futuro onde criar opções é mais eficaz  do que escolher entre opções apresentadas.

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. À medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração atual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante.

Esta forma de estar não é seguramente compatível com a necessidade de adaptação constante das empresas.

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A atenção focada nas armadilhas!

As organizações quando recrutam os seus colaboradores deveriam fazer três tipos de perguntas antes de decidirem contratá-los:

És capaz de fazer isto?

Há um conjunto de competências que a organização precisa de ter como existentes no perfil do candidato.

És capaz de conectar-te?

Há exigências nos padrões de comunicação que são fundamentais para o bom funcionamento da organização.

És capaz de crescer?

As organizações esperam que o seu investimento nos colaboradores produza retorno através do aumento da competência e da produtividade.

Estas parecem ser aspirações legítimas por parte das organizações, mas naturalmente que por parte dos colaboradores também existem aspirações, necessidades e razões.

Katy adorava o seu trabalho, gostava da sua equipa e não se importava ficar até tarde para ajudar. O que estava a incomodar  Katy era algo inteiramente diferente. Muitas vezes, Katy confessou, chegava tarde aos eventos dos seus filhos porque uma reunião tinha sido excessivamente longa, sem nenhum motivo importante que não seja as reuniões tendem a ser longas. E ela odiava que os seus filhos a vissem chegar tarde. Para Mayer, isto não fazia sentido. Ela instituiu uma regra à medida de Katy. Se Katy lhe dissesse antecipadamente que tinha que sair às quatro para chegar a um jogo de futebol, então Mayer asseguraria que Katy sairia às quatro. Mesmo se houvesse apenas cinco minutos para uma reunião acabar, mesmo que o Co-fundador da Google Sergey Brin, ele mesmo, estivesse a meio de uma frase e esperasse uma resposta de Katy, Mayer diria “Katy tem de ir”, e Katy iria sair pela porta e responder às perguntas por e-mail, depois deas crianças estarem na cama mais tarde.”

As organizações precisam de líderes atentos e conscientes das necessidades dos clientes mas acima de tudo, precisam de líderes preocupados com as necessidades dos seus colaboradores e com a realidade em evolução.

Este texto que transcrevi em cima tem referências muito fortes a vários aspetos do “comportamento organizacional” (ao nível individual e de grupo) e mostra como é fácil cair nas armadilhas dos “desejos organizacionais” que nós inconscientemente criamos, amplificamos e nos quais acabamos por cair.

Marissa Mayer foi alertada para os perigos e para as consequências dos desequilíbrios organizacionais e passou à ação.

Nas grandes organizações, e mesmo nas médias organizações, o culto das reuniões pode ser um bom exemplo de muitas disfuncionalidades e é com certeza também um bom termómetro da agilidade das organizações e do cuidado que depositam na gestão dos talentos.

Contudo reunir já não significa ficar preso numa qualquer sala e deixar a família ou os amigos desconectados da nossa presença e amizade.

Maslow em meados do século passado introduziu a “Hierarquia das necessidades” que explicava a motivação das pessoas para satisfazer determinado tipo de necessidades.

Hoje a auto realização, para muitos, traduz-se na possibilidade de escolher onde, quando e como trabalhar e que ferramentas usar.

Talvez não seja muito diferente das premissas enunciadas por alguns artífices do princípio do seculo XX ou dos artistas da Renascença, mas é uma realidade que as novas tecnologias e a mobilidade trouxeram.

Hoje as organizações devem começar a preocupar-se com as pessoas que querem participar na construção do seu modo de trabalho.

“De acordo com um relatório diferente da Cisco, mais do que a metade de 2800 estudantes universitários e jovens trabalhadores pesquisados em 14 países dizem que não podem viver sem a Internet e citam como “parte integral das suas vidas”…

Daqui para frente, os trabalhadores vão esperar conectar, compartilhar e trabalhar de forma colaborativa a partir de casa, de um café, de um aeroporto, no local de um cliente e até mesmo num trem. Redes melhoradas, robustas, otimizadas elevam a conectividade com a Internet para a “Hierarquia das Necessidades” que Abraham Maslow identificou quase 70 anos atrás.”

E se por acaso as nossas perguntas iniciais tiveram respostas positivas, teremos que, enquanto organização, ser competentes na satisfação das necessidades mais básicas de quem trabalha.

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As armadilhas chamadas desvios cognitivos

Duas das funções mais comuns das equipas de gestão de topo são fazer sentido do ambiente e decidir sobre que direção tomar no que diz respeito aos esforços de inovação da organização. Primeiro, as equipas de gestão de topo são responsáveis pela pesquisa e análise do ambiente para novas oportunidades e mercados ou significativas alterações existentes no mercado da empresa. A equipa deve recolher vastas quantidades de informações, muitas vezes de natureza contraditória…

Segundo, as equipas de gestão de topo, são responsáveis por decidir que direção uma organização leva seus esforços de inovação. Estas decisões normalmente abrangem quais novos mercados para ser inserida ou saída, que novas tecnologias para prosseguir, como alocar recursos para projetos de inovação, que tipo de portfólio de projeto deve ser implementado e como devem ser gerenciadas, riscos e incertezas.”

Num mundo de decisões constantes, se nos deparamos com problemas complexos e muitas vezes não estruturados, ao procurarmos a sua resolução temos de ter consciência se estamos ou não à altura da sua resolução.

Geralmente vale a pena o esforço despendido para tentar transformar um problema mal estruturado num ou mais problemas bem estruturados, mas mesmo com os mais competentes e diligentes esforços, de uma forma geral, parece haver diferenças residuais irreconciliáveis.

Isto porque, uma pessoa que percebe o mundo de uma forma multidimensional e flexível, ao mesmo tempo que considera diversos pontos de vista, e mesmo assim, ainda consegue integrar todas as informações numa única perspetiva tem uma vantagem acrescida em relação a quem tende a rejeitar informações que não cabem dentro das rígidas estruturas preestabelecidas.

Quando as equipas de gestão de topo têm a capacidade para processar as informações que não estão bem definidas e são internamente consistentes, tais como os conhecimentos relevantes para problemas mal estruturados, as suas principais funções parecem ser exercidas sem esforços especiais ou atenção especial às armadilhas da nossa mente.

Algumas das armadilhas mais comuns no nosso pensamento quando tomamos decisões na resolução de problemas ou construção de cenários e hipóteses passíveis de experimentação ou não, podem, não sendo abordados conscientemente, levar-nos por direções erradas.

Por exemplo, quando enfrentamos um determinado problema ou situação nós temos tendência para aceitar informação que confirma as nossas crenças ou hipóteses e não consideramos informações contraditórias.

Nós corremos o risco ainda de termos comportarmos de forma semelhante aos outros quando estamos em grupo mesmo quando pensamos de forma diferente. É um desvio de conformidade.

Uma das armadilhas mais comuns dos decisores, principalmente quando minimizam a importância da complexidade dos assuntos ou problemas é a incerteza do meio ambiente onde esses problemas, decisões ou cenários se encaixam. A ilusão de que face ao passado as situações são previsíveis pode resultar em decisões catastróficas.

Os cenários são isso mesmo. São a possibilidade de algo ser ou não ser possível!

Os problemas, especialmente os complexas, muitas vezes têm várias soluções e estas precisam ser cuidadosamente considerados antes da tomada de decisões. É particularmente importante fugirmos do desvio de confirmação e considerar informações de diferentes fontes que fortaleçam ou enfraqueçam um cenário ou uma ideia.

Embora não exista um peso que determine qual destes desvios pode ser mais prejudicial para a nossa tomada de decisão parece ser verdade que a ilusão positiva ou desvio de otimismo é um fator a considerar quando tomamos decisões que envolvem problemas complexos.

A ideia básica é que quando as pessoas julgam as suas hipóteses de conseguir um bom resultado — conseguir um grande emprego ou ter um casamento bem sucedido, crianças saudáveis ou segurança financeira — eles estimam as suas chances para ser superior à média. Mas quando eles contemplam a probabilidade de que algo ruim vai acontecer (um ataque cardíaco, um divórcio, uma multa de estacionamento), a estimativa é que as suas chances são inferiores aos de outras pessoas.”

Mutas vezes quando pensamos em resolver problemas, pensamos em criatividade, mas normalmente não nos referimos especificamente a nenhuma das suas possíveis formas.

Assim criatividade pode surgir sob a forma de uma solução de um problema ou uma descoberta, mas também pode referir-se à construção de um conjunto de conceitos que representam os dados existentes, em determinado momento, e a uma organização, de uma forma que ilumina e aponta para novas direções.

Quando as pessoas tentam integrar as suas origens de conhecimento diversificado, em soluções que aproveitem as sinergias, é a intersecção de um conjunto complexo de fatores de diversos domínios que dará a resposta.

Peter Drucker escreveu: “O líder moderno é mais como um maestro de orquestra”.

Os maestros não podem tocar os instrumentos melhor do que os membros da orquestra. O seu valor reside na sua capacidade de conduzir os músicos para um grande desempenho. Os maestros são ricos em complexidade conceptual.

Da mesma forma, um líder hoje utiliza essa capacidade para orientar diversos especialistas num processo que produz o sucesso de um projeto.

A complexidade dos problemas modernos não pode ser gerida através da soma de esforços individuais. Ela requer pessoas de diversas origens e de diversos níveis para trabalhar em conjunto, o que naturalmente exige grandes esforços de trabalho em equipa.

E se pegarmos num dos problemas complexos que se nos deparam hoje e o desconstruirmos, sem nunca perdermos a imagem do todo, estamos a dar o primeiro passo para a sua resolução.

Esse trabalho inclui a necessidade de imersão no espaço do problema, por meio de pesquisa, observação e reflexão a par de uma vontade de tocar deliberadamente as conexões aparentemente absurdas.

É para essas conexões que uma especial atenção é requerida.

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Comportamento organizacional

Quando a nossa consciência diminui em termos qualitativos, a nossa comunicação deteriora-se e a nossa capacidade para reavaliar continuamente as competências de que precisamos e rapidamente colocar juntos os recursos adequados para as desenvolver e atualizar diminui também.

A necessidade de recarregar as energias é uma “realidade” que pode ser extrapolada para as organizações porque as organizações dificilmente têm consciência de si próprias, isto é, dificilmente têm um conhecimento aprofundado e estruturado de si próprias, como seria desejável.

As organizações são espaços em que muitos seres humanos interagem simultaneamente e por essa razão são entidades complexas cujo comportamento que não pode ser explicado por modelos simples e alguns enunciados de características próprias.

Uma organização consciente, é aquela que examina continuamente em si, o compromisso de tornar-se tão consciente quanto possível e possui a vontade coletiva de estar vigilante, o compromisso coletivo para a evolução contínua e a coragem coletiva de agir.

Numa organização consciente, qualquer elemento que dela faz parte dá um sinal de alerta, quando um qualquer elemento da sua cultura não é consciente e toda a organização se prontifica a retificar a zona afetada e torná-la mais consciente.

“As empresas também devem estar alerta para o ambiente em mudança e adaptar as suas estratégias de planeamento e desenvolvimento da força de trabalho para garantir alinhamento com requisitos de habilidade futura.   Os profissionais estratégicos de recursos humanos poderão ter de reconsiderar os métodos tradicionais para identificar as competências essenciais, bem como para selecionar e para o desenvolvimento de talento.  Ao ter em conta as perturbações suscetíveis de remodelar o futuro irão melhorar a capacidade das empresas para garantir talento que a organização tem e renovar continuamente as competências necessárias para a sustentabilidade das metas de negócios.  Uma estratégia de força de trabalho para sustentar as metas de negócios deve ser um dos mais importantes resultados de profissionais de recursos humanos e deve envolver a colaboração com as universidades para encontrar aprendizagem ao longo da vida e requisitos de competências.” – Future Work Skills

Quando falamos de talentos nas Organizações falamos de pessoas que estão em contato constante com as fontes do saber o que se traduz em aprendizagem ao longo da vida quer como indivíduos quer como organização aprendente.

Neste sentido o que as organizações devem aprender é a viver em harmonia com as artes e com as humanidades para serem capazes de abraçar a complexidade, diversidade e ambiguidade como desafios capazes de gerar emoções e alegrias.

A pesquisa em Artes e Humanidades dá-nos um plano de fundo que nos permite entender os efeitos complexos de mudança na sociedade. Exemplos incluem o acesso ao conhecimento da experiência histórica, a compreensão de línguas e culturas estrangeiras e a capacidade de usar soluções relacionadas para resolver problemas sociais.

A pesquisa de Artes e Humanidades também pode comunicar e traduzir a ciência para públicos gerais, por exemplo, usando imagens para comunicar informações complexas relacionadas com a saúde para os pacientes, ou explicar o impacto das alterações climáticas no público em geral.”

Esta convivência, com as artes e humanidades, permite-nos desafiar o pensamento convencional, isto é, pode libertar o nosso potencial criativo e pode também pode fornecer uma compreensão do contexto histórico dos “factos” e um enquadramento cultural em que os sistemas, a sociedade e a economia funcionam.

Quando a convivência com a arte, nas organizações, não se resume a uma visita esporádica a um museu e passa a ser parte integrante do desenvolvimento profissional, a compreensão dos diferentes valores culturais que nos rodeiam, passa a ser uma realidade.

“Quando falamos de organizações falamos de:

1 – Pessoas

2 – De sentimentos como parte da organização.

3 – Da estética e da sua importância para as experiências humanas.

4 – De histórias das organizações e de contar histórias.

5 – De escrever e da importância da escrita.

6 – De fazer a diferença e de pensamento crítico.”

Adaptado de Jerzy Kociatkiewicz

Estes pontos são muito provavelmente, o mais importante na abordagem que poderemos fazer às competências, à consciência ou às práticas organizacionais.

Ao relacionarmos as pessoas e a arte aflora-se o poder da estética no comportamento das pessoas. Todas as ações humanas têm um potencial estético e para sermos bem-sucedidos nas nossas ações e comunicar com eficácia com os outros temos de recorrer a essa dimensão.

Ao combinarmos ou ao explorarmos o mais subjetivo e singular, em oposição a geral e objetivo, que foi considerado por muito tempo ser a ciência, estamos a criar uma nova dimensão de valorização das organizações.

Os seres humanos são intensamente reflexiva e curioso sobre si mesmos, sobre o que eles são e de onde eles vêm, sobre como viver no mundo e sobre a natureza e origens da cultura que eles criaram para si…

A investigação Artes e Humanidades representam a dimensão auto consciente e profissional da nossa reflexividade e curiosidade nessas áreas. É a deliberada e dedicada atividade que gera, compila, analisa, sintetiza e propaga os nossos mais profundos insights sobre quem somos, de onde podemos ter vindo, e as expressões culturais que nós trabalhamos para nós mesmos. Enquanto a pesquisa de Artes e Humanidades faz uma contribuição vital para a inovação, a criatividade e o sucesso de muitos grandes setores da economia… ela também tem um papel muito mais fundamental em que assenta a qualidade de vida e, consequentemente, a bem-estar da sociedade.”

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Reinventar a economia criando uma nova cultura de inovação

“O Fórum Econômico Mundial formou um Conselho Agenda Global em valores na tomada de decisão (da qual sou membro) em resposta à atual crise económica para realinhar nossa mentalidade coletiva e desenvolver abordagens práticas para uma economia mais moral. Ele desenvolveu uma agenda ambiciosa para ajudar organizações a traduzir os valores humanos em práticas e comportamentos que fortalecem as nossas instituições e um impacto positivo sobre o estado do mundo. Novos desafios exigem novas abordagens, e esperamos que com esta hackathon como ponto de partida, nós ligar a tecnologia e as comunidades criativas num diálogo permanente e construtivo sobre como a tecnologia e tecnologia especialmente social, podem mudar o comportamento empresarial.

Esta necessidade de mudança de comportamento, para “reinventar o negócio,” é urgente, tendo em conta o crescente número de vozes que observam uma crise do capitalismo e procura a sua transformação fundamental.” –  Tim Leberecht

Reinventar o negócio é inovar a gestão, a liderança e inovar a forma de estar como um todo.

Eu penso que a reinvenção do negócio tem que impactar também na liderança e nos gestores dada a falta de confiança que se instalou em muitas organizações e que facilmente se traduz em falta de esperança num futuro mais sustentável e amigo.

A confiança é um pilar fundamental da cultura de inovação.

A confiança é uma via de dois sentidos e as organizações (os seus gestores), com outras formas de gerir que não seja o comando e controlo, posição tão característica de alguns talentos que assumem a liderança dos negócios, desenvolvem redes de colaboração facilitadoras da confiança entre todos.

Quando dentro de uma organização existe uma rede que assume o papel do trabalho de inovação, todos os indivíduos conectados à rede geram suas próprias ideias, realizar experiências e participam na transferência de conhecimento. Desta forma a confiança instala-se, o autoconhecimento desenvolve-se e o talento é usado em favor da organização e não em favor de posições individuais.

“Numa cultura de inovação, a rede é incorporada no trabalho de todos os dias: para estimular a geração de ideias, os testes a essas ideias como impacto limitado de experiências, a partilha dos resultados destes testes, o dimensionamento de experiências bem-sucedidas e a recombinação de ideias, experiências e testes um com o outro para estimular a criação de ainda mais ideias. Os utilizadores individuais não vão apresentar ideias para outras pessoas experimentarem. Em vez disso, eles partilham ideias que com que eles próprios pensam fazer experiências ou ideias que eles já experimentaram.”

É uma cultura de inovação onde alinham a necessidade do desenvolvimento de formas de estar como a colaboração com a capacidade (talento) e responsabilização de todos os elementos da organização.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa bem-sucedida, encalha e começa a listar os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para tirar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais comprometidos, mais animados para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Não parece difícil imaginar que uma empresa que, para além de ser criteriosa nas suas contratações, promove o desenvolvimento de trabalho colaborativo cresce e consolida a sua força no mercado.

O que acontece é que os conjuntos dos talentos em colaboração se transformam num “engenho” altamente produtivo e criativo.

Mais ainda, quando uma empresa, ou os seus líderes, conhecem como funcionam essas redes formais e informais de talentos, eles têm acesso à sua energia vital e poderão geri-la de acordo com o interesse comum.

Questões relacionadas com valores e ética são assimiladas por todos sem intervenção de clausulas de exclusão como pode acontecer em estruturas hierárquicas rígidas.

Com a ascensão do “talentismo”, a necessidade de uma real compreensão dos valores humanos comuns que conectam pessoas e organizações está a tornar-se cada vez mais importante. Transparência, inclusão, empoderamento individual e capacidade de resposta organizacional são cruciais na nutrição do tecido social empresas e na facilitação da colaboração e empatia. Contudo, o desafio permanece:

Como podemos traduzir esses valores no dia-a-comportamento empresarial e em experiências concretas, pessoais?

Como podem as empresas tornar-se organizações abertas que aproveitam e constroem o capital social, tanto dentro como fora dos seus limites institucionais?”

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Os problemas da complexidade de algum senso comum

Ao olharmos para dentro das organizações o que vemos são pessoas e dizemos que as empresas têm vida e manifestam emoções através dos seus representantes, mas se olharmos para a sua aparência com facilidade dizemos que são estruturas racionais e sem coração.

Muitos líderes e gestores das organizações, para o exercício da sua função, concentram-se no lado racional, prático, em métricas e análise de dados do passado e com frequência não o fazem procurando o equilíbrio com o lado humano das organizações, isto é, as pessoas e as relações que estas promovem entre si.

Um lado racional que muitas vezes se refugia na pretensa “complexidade” da gestão dos negócios e rejeita a transparência da simplicidade.

“A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo. “ – John Maeda.

Para mim esta noção de simplicidade é extremamente útil como um guia quando pretendemos construir algo de verdadeiramente novo e com valor.

Nós podemos entender a simplicidade como sendo uma perceção que temos de uma experiência e que não reside necessariamente no produto ou no serviço que essa experiência encerra, isto é, parece existir em algum lugar um carácter único que nada tem a ver com o que seria previsível ou com o senso comum.

O senso comum é constituído por um conjunto de crenças e conhecimentos adquiridos na nossa cultura que origina uma visão explicativa do mundo (das coisas e de alguns perfis das pessoas) e que são geralmente aceites sem serem questionadas ou comprovadas. O senso comum é importante para explicar os processos cognitivos e o modo como as pessoas os usam para formular juízos, interagir com os outros e perceber o meio que os rodeia.

No entanto há um senso que não sendo comum é extremamente importante para o sucesso das empresas pela sua característica de singularidade, falamos do “senso incomum”, que significa compreender as suas crenças sendo consistentemente e distintivamente diferente”.

“Quando o jovem, arrojado piloto correio aéreo, Charles Lindbergh decidiu entrar no concurso para um voo transoceânica para Paris, ele teve um sonho muito além de ganhar o dinheiro de desafio. Tal como os irmãos Gross, Lindbergh foi motivado por impulsionar a aviação como um meio de transporte seguro que também significaria grande oportunidade para a humanidade. Quando ele declarou que ele iria entrar no concurso como um piloto de solo em um avião monomotor usou coragem e um impressionante senso incomum para realizar seu sonho.”

Ser diferente significa não ser óbvio e causar espanto, isto é, encontrar significado em algo em que apenas alguns acreditam.

Mas nós sabemos que a gestão tradicional das empresas, com tantos problemas para resolver no mundo, mais parece refugiar-se na “complexidade” e nas coisas irrelevantes do que na simplicidade e no significado.

Contudo, apesar do “senso incomum” de algumas pessoas levar à realização de proezas extraordinárias e à inovação é muitas vezes no resultado da combinação da simplicidade e do “senso comum”, como diz Shawn Parr, que se encontra a resolução de muitos problemas.

“Eu acredito que as maiores oportunidades podem ser percebidas e os desafios mais complexos podem ser resolvidos usando uma combinação poderosa de simplicidade, bom senso e determinação. Esta lente de senso incomum é o que Guy costumava ensinar o que são, na minha opinião, as mais importantes lições contidas em encantamento:

– Faça negócios pessoais. Investa tempo para conectar-se com as pessoas com que quem trabalha.

– Gerencie as expectativas do público. Seja o seu chefe ou a sua esposa, entenda o que as pessoas querem.

– Planeie e prepare. Desenhe o que sucesso parece antes de iniciar.

– Seja um contador de história incrível. Faça as histórias que você acha interessantes, relevantes e memoráveis.

 – Seja você. Acima de tudo seja autêntico, apaixonado e empenhado.”

Se nós “subtrairmos o óbvio e acrescentarmos o significativo” estamos a fazer emergir a simplicidade e isto pode significar que a opinião geralmente aceite sobre a melhor maneira de fazer algo entre um grupo de pessoas e numa determinada situação, adquire significado diferente entre cada uma das pessoas.

Aquilo que nós acreditamos ser a fonte da diferença significativa é a plataforma de construção de uma cultura de sucesso das empresas onde colaboramos.

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Pensar nas pessoas e no seu ambiente

“O futuro pertence aos empresários que colocam as pessoas e o planeta antes do lucro a curto prazo” – Richard Branson

Quando as empresas desenvolvem a sua atividade com o foco nos lucros a curto prazo põem em cima da mesa a qualidade do seu jogo. Elas não se preocupam com o campeonato e apenas querem o resultado de um jogo.

Este estado de espírito dominante da liderança e que é facilmente contagiado a toda a organização, resulta muitas vezes da contratação de talentos de eleição que na sua curta passagem pelas empresas eventualmente asseguram resultados assombrosos mas não a sustentabilidade da organização.

O futuro é o resultado de um campeonato e não de um jogo e como dizia Michael Jordan “O talento, ganha jogos, mas inteligência e trabalho em equipa ganham campeonatos.”

Parece ser verdade que nesta longa transição da “idade do emprego” para a idade dos projetos e do empreendedorismo, a maioria das empresas se esqueceu do seu importante papel de prazo alongado que é zelar pelas pessoas e pelo meio ambiente.

Estar atento às necessidades das pessoas e trabalhar para a construção de um equilíbrio saudável e sustentável é um desafio que só as novas gerações de empreendedores parecem querer agarrar.

Criar negócios a pensar no futuro é cuidar das pessoas e da natureza.

Os novos empreendedores são pessoas que desafiam o status quo e quebram as regras e rejeitam muitos dos pressupostos graciosamente oferecidos pelos representantes das empresas tradicionais.

Criar negócios e quebrar as regras ou quebrar as regras e criar negócios pode ser uma nova dança na interação das pessoas.

“Acho que temos de subverter as regras. Se as instituições, como o Prêmio Nobel Douglass North, uma vez famosamente as descreveu, são as “regras que moldam a interação humana”, então, as regras são quebradas. Você sabe disso, e eu sei disso: se você jogar pelas regras de hoje, você provavelmente vai acabar falido, solitário, miserável, explorado e vazio. Quando as regras são quebradas, nunca jogue pelas regras. Talvez você deva andar longe dessa a hipoteca subaquática. Talvez esse grau não tem que ser em algo “empregável”, como as finanças – e talvez, se você empurrar, não tem que levar quatro anos para terminá-lo. Talvez você não tem que se casar, nem tem que ter um emprego “,” comprar duas minivans e um McMansion, preenche-lo vistosamente de coisas que você nunca vai usar, e chamar a isso uma vida. Talvez seja apenas por quebrar as regras tristemente quebrados que você pode reescrever umas melhores.

Acho que temos de investir de forma diferente. Se o futuro parece incerto ou desolado, talvez, isso tenha a ver com aquilo que nós não consideramos parte da “economia” – amor, confiança, propósito, paixão, de crescimento humano – como o que fazemos: o dinheiro, máquinas, e coisas brilhantes que reveste os corredores beges. Talvez seja a hora de investir no material macio – as pessoas, experiências, ideias, o seu próprio capital humano, social e intelectual – em vez disso.” – Umair Haque

A tremenda procura das coisas brilhantes não é com certeza o melhor caminho para a construção de um futuro com qualidade de vida e nós sabemos que “O sonho de bem-estar de alguns não é sustentável para todos”.

Seja no papel de empresário, seja no papel de consumidores ou utilizadores, está na hora de redefinir a nossa capacidade de investir no futuro proporcionando novas e melhores experiências sempre a pensar no bem-estar das pessoas e no sucesso do equilíbrio deste planeta.

A transição da escola do lucro rápido e fácil para a escola do bem-estar duradouro e sustentável faz-se com um estado de espírito aberto e de crença no potencial das pessoas.

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