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A cultura de uma organização representa um conjunto muito bem articulado de crenças, valores, práticas, atitudes e comportamentos partilhados por toda a gente.

A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, e talvez por essa razão quando pretendemos a sua mudança, se a cultura é forte, enfrentamos uma gama razoável de obstáculos. Uma cultura forte numa organização dispensa o uso excessivo de regras e não se baseia na procura da permissão, caso contrário, bastaria alterar algumas regras se pretendêssemos uma mudança significativa.

Pelo facto de assistirmos à mudança, a uma velocidade realmente elevada, facilmente percebemos que a cultura de uma geração, construída ao longo de um determinado período de tempo, evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspetos nucleares se manterem estáveis.

Mas não é só a velocidade a que a mudança no meio ambiente ocorre, que pode pôr em causa uma cultura forte, também, a diversidade geracional e geográfica dos elementos de uma equipa, e ainda mais de uma organização, sendo uma realidade crescente, concorrem para a construção de uma nova e mais rica cultura.

No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização.

Assim, construir a cultura própria numa equipa passou a ser uma tarefa complexa, mas, sendo levada a cabo conscientemente e com respeito pelas diferenças dos seus elementos, chegamos a bom porto.

Acresce ainda um fator de instabilidade na criação de uma cultura de equipa forte, a que chamamos longevidade média das empresas, dando lugar a muitos episódios de curta duração, por exemplo, as baixas taxas de sucesso de startups. Também aqui surgem fenómenos naturais em culturas de equipa fortes frequentemente anulados pela extinção dos negócios das organizações recém-nascidas.

Sabemos também que, um dos grandes problemas que as organizações encontram, numa mudança de cultura da empresa, é a dificuldade sentida na construção de equipas, isto é, quando a mudança de cultura implica mais trabalho colaborativo em equipa, a resistência à mudança tende a aumentar.

Então como podemos facilitar o desenvolvimento de uma cultura de equipa?

Fortalecendo atitudes positivas. Nós sabemos que as más atitudes são fruto de experiências e acontecimentos no passado, mas as memórias dessas experiências podem ser reavaliadas dando origem a predisposições para ação construtivas.

Num ambiente de trabalho em equipa, as pessoas compreendem, acreditam e assumem que o planeamento, as decisões e as ações apresentam melhores resultados quando realizadas de forma colaborativa.

No entanto, para que os membros das equipas consigam atingir um verdadeiro nível de colaboração, e porque isso significa quase sempre a mudança, é preciso:

– Que os membros da equipa se sintam respeitados.

– Que os membros das equipas tenham abertura para fazer ajustes na articulação de diferentes valores, crenças e costumes que os seus membros apresentam.

– Que as pessoas entendam o porquê da mudança, seja de estratégia ou de procedimentos. É preciso querer fazer a mudança.

A única maneira de fazer mudanças é agir como uma equipa unida e isso é muito mais fácil quando se tem um bom líder.

– Que os membros das equipas estejam conscientes que, por vezes, a mudança numa organização exige a transferência de recursos de algumas áreas para outras.

A construção de uma cultura de equipa implica, por isso, uma avaliação do potencial de todos os elementos da organização de forma a facilitar a melhor combinação possível dos recursos existentes e/ou a integrar.

Como diz Susan Peters: “Definimos a experiência do colaborador simplesmente como a forma de olhar o mundo através dos olhos dos nossos colaboradores, mantendo-nos ligados e tendo consciência de seus principais pontos de contacto. No ano passado, nomeamos um Chefe de Experiência de Colaboradores e estamos a desenvolver uma estratégia para criar uma experiência de colaborador que tenha em consideração o ambiente físico em que nossos colaboradores trabalham, as ferramentas e tecnologias que permitem sua produtividade e aprendendo a alcançar o seu melhor desempenho. no trabalho. Tudo isso faz parte da evolução contínua de nossas capacidades de RH”.

Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e fatores motivacionais, bem como capacidades ou competências. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, a organização, fica capaz de gerir os seus talentos e com facilidade pode gerir energia, para desenvolver os projetos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.

A cultura de uma equipa cresce quando os colaboradores partilham práticas comuns, mas também quando cada um influencia a equipa através das suas atitudes e perceções únicas do ambiente em que está envolvido.

A cultura de uma equipa passa também pelo conhecimento generalizado do potencial energético dessa equipa.

A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que várias gerações coabitam nas equipas e nas organizações.

Entre os diferentes e possíveis elementos de uma equipa existem diferenças significativas de valores, crenças e tendências, mas há todo um universo de pontos comuns que servem de cola na construção de uma equipa vencedora.

 

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Onde estamos? Onde queremos ir? Como lá chegamos?

 

Em muitas organizações, as equipas são o resultado de um ajuntamento de pessoas que vão tentar comunicar e entender-se de forma a produzir algo com valor. Também normalmente as organizações esperam que essas equipas contribuam para um bem maior que é entregar valor aos seus clientes sendo que estes respondem fazendo com que as organizações ganhem algum dinheiro.

Estas pessoas passaram, a maior parte das vezes, por um processo de seleção bem estruturado que lhes conferiu o passaporte para o exercício de uma atividade que se irá desenvolver em conjunto com outras pessoas que possuem um leque de competências idêntico.  Podem variar no género, na idade, nos anos de experiência anterior ou até na língua materna, mas quase sempre possuem o mesmo selo de qualificação profissional (não é a mesma coisa que competência) e o mesmo título funcional. A diversidade de competências nas equipas deveria requerer uma atenção especial aos recrutadores das organizações.

Depois de aglomeradas as pessoas, por vezes com intervalos de entrada, significativos no tempo, espera-se que comecem a experimentar o ambiente de trabalho e permite-se um período de adaptação. Nalguns casos têm um acompanhamento de integração na organização, mas depois de um contacto inicial deixam de se relacionar com outras equipas e passam a tentar responder unicamente aos pedidos dos seus clientes internos.

Em alguns casos podem, inclusive, ter ajuda na facilitação do desenvolvimento de processos de negócio ou acompanhamento de mentores, mas quase sempre falta ajuda na construção de uma equipa coesa e com potencial de crescimento.

Este é o cenário que podemos vislumbrar nas organizações que crescem rapidamente ou noutras já com alguma dimensão. Contudo não é só nas organizações maduras que a construção de equipas se torna um problema. Com o surto de startups nos vários panoramas possíveis da vida económica, este problema de construção de equipas eficazes e eficientes (inclui capacidade de adaptação), agudizou-se. E porquê?

Porque, por um lado, há necessidade de respeitar e beneficiar de fatores como a inclusão e a diversidade e, por outro lado, porque se verifica um défice de talentos face à grande procura por parte das pequenas organizações que agora nascem e crescem. Isto faz com que, naturalmente, haja uma grande mobilidade de pessoas e como consequência seja difícil fazer com que as equipas atinjam a maturidade, a autonomia e a excelência.

Não é urgente nem importante resolver o problema da construção de equipas eficazes e eficientes. É imperativo!

Senão vejamos! Há várias razões para não vermos muitas startups a singrar no mundo organizacional que vão “desde ignorarem o feedback dos clientes até não terem a equipa certa…”. Contam-se ainda como causas para o insucesso a falta de paixão ou harmonia por parte dos seus elementos, “os desacordos entre os co-fundadores, ou entre a equipa da start-up, e os investidores” ou ainda “perder o foco” no projeto que desenvolvem.

A resolução do problema de construção de equipas tem necessariamente de passar por estes aspetos agora referidos no sentido de fazer com que todos os elementos das equipas participem nos esforços de adaptação e de preenchimento de lacunas detetadas.

A comunicação empática e constante com o mercado e com os utilizadores e/ou consumidores deve ser também um dos objetivos de qualquer equipa de uma organização, seja ela micro ou uma gigante multinacional. A satisfação das necessidades e dos quereres ou desejos dos clientes e utilizadores/consumidores é fundamental para gerar valor e, portanto, para garantir a sobrevivência das equipas e das organizações.

Fazer com que a diversidade de competências nas equipas seja uma realidade é um esforço que deve ser exigido a todos os membros das equipas. A criatividade e a resolução de problemas andam sempre de mãos dadas, por isso, quanto maior for o leque de pontos de vista maior será o número de pontos relevantes disponíveis para construir soluções pertinentes.

Então como construir uma equipa que percorra uma linha de aprendizagem não só com as boas práticas, mas também com os erros e que mantenha o foco na excelência enquanto cresce?

Para além da manutenção de todas as boas características já referidas (foco, diversidade, centrada nas pessoas, etc.) é importante que todos os elementos das equipas partilhem de forma consciente um senso de propósito individual, em equipa e organizacional.

“Um bom propósito organizacional exige a busca da grandeza no serviço aos outros.” – Bryan Walker, Diretor de Design da IDEO

Muitos de nós já tiveram a oportunidade de refletir sobre o benefício de ter um senso de propósito na nossa vida e como isso é fundamental para o nosso bem-estar. Não é importante a idade com que isso acontece, o importante é que aconteça.

A vida das pessoas torna-se mais harmoniosa e as organizações apresentam melhores resultados e melhor desempenho quando o propósito que as suporta nasce no interior e por isso é real.

Encontrar um propósito que possa ser um grito de guerra para sua equipa é um dos primeiros passos de como criar uma mudança transformacional na sua organização. Por que sua empresa existe além de ganhar dinheiro?”

 

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Skills in Open Innovation.

When we talk about Open Innovation, we spoke of the “intentional use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expanding markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market when they seek the advancement of their technology. “-Henry Chesbrough

Companies that want to use external ideas, naturally have a concern whether, who provides these ideas is possessed of certain competences.

Of course, one of those skills is the technical training, like that which is normally required for R & D. It is necessary to facilitate the communication processes and provide flexibility for innovation teams. There is a common language that is important and a necessary basis of trust.

For example, one of the major difficulties that arise in open innovation, when establishing protocols with universities is the ability to match the look of the business to academic look.

University researchers in general do not have the assets necessary to get the results of recent investigations to the development of a commercial product that is working by marketing and distributed by consumers.

In these circumstances, motivations and basic structures of the partners can lead to misunderstandings or to situations less clear. There may be submerged personal desires that are not exposed and that cause deviations in working together, your installed is a lack of confidence.

There are four dimensions of personal attributes or skills that should be dealt with Open Innovation.

The external and internal elements involved in innovation activities should open with the ability to overcome work irregular and sharp in terms of energy expenditure.

Although a term overused and transversal to any activity, pro-activity, i.e. the ability to translate intentions behaviors focused on the objectives, is also a key competence.

The elements must be persistent and to combine this attitude with the predisposition to ask many questions, not only to clarify procedures, but also to quickly collect the benefits of working together.

Teamwork requires strong leadership which specializes in the case of open innovation. The fields of norms and cultures are different and the leader should seek integrative processes, and there must be, by all the team members, a clear awareness of the need for balance.

The aim is to encourage the uptake of open innovation at all levels of the organization and abroad.

No matter the “background” of a leader of a team of innovation! The technical skills can be very important if we talk about R & D. A team leader needs a broad and deep structure of their “soft skills” such as skills for communication, conflict resolution, training, motivational skills the control of criticism, etc.

The technical skills are good to understand the environment where the team will work, but not essential for a team leader.

A team leader of innovation should be a captain, offsetting the weakness of someone with the forces of the whole. This happens by doing, not saying.

Often these innovation leaders see that their powers are nothing more than qualifications, lack of support from top managers and then the frustration can arise.

Therefore Lindegaard says: Innovation is a holistic activity that needs to be understood and embraced by everyone from the top to the bottom. For this reason, your innovation training initiatives should include top executives. In addition to building their knowledge of how innovation actually works, this will also help create a common language around innovation, one of the factors that is important for helping innovation work. – Why Top Executives Do Not Get Innovation – Innovation in Open Revolution – Stefan Lindegaard

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As competências em Inovação aberta.

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

As empresas que pretendem usar ideias externas, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico.

Os investigadores universitários de uma forma geral não possuem os activos necessários para levar os resultados, das recentes investigações, ao desenvolvimento de um produto comercial que é trabalho pelo marketing e distribuído pelos consumidores.

Nestas circunstâncias, as motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto, inatalando-se a falta de confiança.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como, deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação! As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc.

As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

Um líder da equipa de inovação deve ser um capitão, compensando a fraqueza de alguém com as forças do todo. Isso acontece fazendo, não dizendo.

Muitas vezes estes líderes de inovação vêem que as suas competências não passam de qualificações, por falta de apoio dos gestores de topo e então pode surgir a frustração.

Por isso Lindegaard diz: “A inovação é uma actividade holística que precisa de ser compreendida e abraçada por toda a gente deste o topo até à base. Por esta razão, as vossas iniciativas de formação devem incluir executivos de topo. A par de da construção do seu conhecimento de como a inovação funciona, isto também ajuda a criar uma linguagem comum à volta da inovação, um dos factores que é importante para que a inovação funcione.” – Why Top Executives Do Not Get Innovation – in Open Innovation Revolution – Stefan Lindegaard
O que acha?

 

Places of reflection

Open Innovation is now a very relevant subject to the management of innovation. However we have little empirical research on the international implementation of Open Innovation as well as assessments of the acceptance at regional levels.

As a starting point for reflection we should address some thematic areas which later give rise to broader contextual perspectives and contextual culture and geographical location, about Open Innovation.

Innovation involves more than just R & D.

Today, companies that conseguir innovative breakthroughs, using products focused on users, combined with cutting edge technologies and adaptability in organizational behavior and processes have a higher level of efficiency and profitability than its competitors. These companies not only provide a higher level of employment but they also contribute to regional and global economic growth.

This type of companies is not confined to R & D. Some industrial sectors that are not dedicated to the investigation also have a development in innovation through new channels or new business models.

If there is not sufficient internal innovation it is necessary to look abroad.

The move towards R & D internal to external streamlines connectivity and opens the door for large and small companies seeking outside its borders, keeping the company competitive and able to cope with uncertainty in an environment of constant change. The exterior is closer to reality – the users.

There are many cultural challenges to be faced abroad when looking new products and methods, but there is no other possible choice.

Intelligence and the collective knowledge

The collective intelligence is a powerful reality in the development of organizations. The convergence of various cognitive skills from the use of social networking tools internally and externally, creates new opportunities in business to accompany the change with a collective expertise that supports the principle that “the whole is greater than the sum of its parts”.

There are a path to development and open innovation is part of it with input from consumers and users.

Innovation is not restricted to a core group of designer’s affairs, or the validation of experts in the subject.

Ideas are rough diamonds and require cutting and management

In open innovation ideas that emerge can be valuable, but only if companies will possess skills and technology to work. This depends on good management of diversity of ideas available to receive or be offered. This includes management’s assessment of the ripeness of the ideas to meet when they should be integrated or waived.

The outside ideas can often be implemented more quickly and at lower cost from within.

New technologies and connectivity facilitated by social networks are excellent management tools, both in generation and in the development of ideas.

Innovating the innovation process

Somehow all companies have to innovate to be competitive. Some will make you better than others, either by trying the tips of online shoppers, new ways to rapid prototyping, and new physical environments for experimentation and testing, adjusting or reality of their time to the requirements of organizational maturity.

This means that more companies change the way they innovate, and spend more time to implement appropriate systems to do so. Good social interaction and creative thinking skills enable them to generate good ideas through the differences of perspective and opinion.

You have to take the difference as an opportunity to innovate, and it is maturity.

With the knowledge of the types of synergy when working in an environment of open innovation, innovation convergence between smooth and heavy (with origin in R & D) easily reach good results in innovation.

Human resources in innovation

Companies have to have people engaged in full-time innovation. There can be no half-time.

In open innovation concern should focus on maintaining an internal balance of satisfaction and motivation as the interactions with the external environment can be established and develop.

There is scope for a management culture of innovation that should be taken as a commitment of the entire company, respecting the cultures of the external systems and subsystems.

More than ever employees of companies aiming at the innovation should benefit from training to acquire new skills, enabling a common language and using similar methodologies. There is room for compatibility.

Any sugestion?

 

Lugares de reflexão

A Inovação Aberta é actualmente um assunto muito pertinente e novo ao nível da gestão da inovação. Contudo, existem poucas análises empíricas internacionais sobre a implementação da Inovação Aberta bem como apreciações sobre a aceitação a níveis regionais.

As a starting point for reflection should address some areas which later give rise to broader perspectives and contextual culture and geographical location, on open innovation.

A Inovação envolve mais do que apenas a I & D.

Hoje, as empresas que conseguem avanços inovadores, utilizando produtos centrados nos utilizadores, combinados com tecnologias de vanguarda e adaptabilidade no comportamento e processos organizacionais apresentam um nível de eficácia e rentabilidade superiores aos seus concorrentes. Estas empresas não só proporcionam um nível superior de empregos como contribuem para o crescimento económico regional e global.

Este tipo de empresas não se confina à I&D. Alguns sectores industriais que não são tão dedicados à investigação também apresentam um desenvolvimento em inovação quer através de novos canais, quer de novos modelos de negócio. — 

Se não é suficiente a inovação interna é necessário olhar para o exterior.  

O movimento no sentido da I&D interno para externo dinamiza a conectividade e abre portas para as grandes ou pequenas empresas, procurarem além das suas fronteiras, mantendo-as competitivas empresas e capazes de enfrentar a incerteza num ambiente de mudança constante. O exterior está mais próximo da realidade que são os utilizadores.

There are many cultural challenges to be faced abroad when looking for new products and methods, but there is another possible choice.

Inteligência e o conhecimento colectivo

The collective intelligence is a powerful reality in the development of organizations. The convergence of various cognitive skills, from the use of social networking tools internally and externally, creates new opportunities in business to accompany the change with a collective expertise that supports the principle that the whole is greater than the sum of its parts.

Existem um caminho para o desenvolvimento de que faz parte a inovação aberta com contribuição dos consumidores e utilizadores.

A inovação não se restringe nem, a um núcleo duro de criadores internos, nem à validação de peritos em determinada matéria.

Ideias são diamantes brutos e precisam de lapidação e de gestão

Em inovação aberta surgem ideias que podem ser valiosas, mas só o serão se as empresas possuírem habilidades e tecnologia para as trabalhar. Isso passa por uma boa gestão da diversidade de ideias disponíveis a receber ou a disponibilizar. Essa gestão engloba ainda a apreciação do estado de maturação das ideias para conhecer o momento em que elas devem ser integradas ou dispensadas.

As ideias externas podem, muitas vezes, ser executas mais rapidamente e com custos inferiores às de origem interna.

As novas tecnologias e a conectividade facilitada pelas redes sociais são óptimas ferramentas de gestão, quer na geração, quer no desenvolvimento das ideias.

 Inovar os processos de inovação

De alguma forma todas as empresas têm de inovar para serem competitivas. Umas fá-lo-ão melhor que outras, ora, experimentando as dicas de consumidores online, novos meios de fazer protótipos rápidos, e novos ambientes físicos para experimentação ou teste, ora adaptando a sua realidade de momento a exigências de maturidade organizacional.

Isto significa que mais empresas mudam a maneira como inovam, e passam mais tempo a implementar sistemas adequados para o fazer. Uma boa interacção social e habilidades de pensamento criativo permitem gerar boas ideias através das diferenças de perspectiva e de opinião.

É preciso encarar a diferença como uma oportunidade para inovar, e isso é maturidade.

Com o conhecimento dos tipos de sinergia possível ao trabalhar num ambiente de inovação aberta, a convergência entre inovação suave e pesada (com origem na I&D) facilmente se atingem bons resultados em inovação.

Os recursos humanos em Inovação

As empresas têm de ter pessoas que se dediquem à inovação em tempo integral. Não pode haver lugar a tempo parcial

Em inovação aberta a preocupação deve centrar-se em manter um equilíbrio interno de satisfação e motivação à medida que as interacções com o ambiente externo se estabelecem e desenvolvem.

Há lugar a uma gestão de cultura de inovação que deve ser assumida como um compromisso de toda a empresa, respeitando as culturas dos sistemas e subsistemas externos.

More than ever employees of companies aiming at the innovation should benefit from training to acquire new skills, enabling a common language and using similar methodologies. There is room for compatibility.

 

Dê sugestões!

A seguir: O futuro é mais barato com Inovação aberta.

eLiderança!

“A liderança mediada pelas tecnologias de informação pode apresentar os mesmos resultados que a liderança presencial e naturalmente mais eficazes com a utilização de interacções virtuais.” Avolio e Kahai

As diferenças mais significativas prendem-se com as implicações de “sentir a presença do líder” e com o que isso acarreta na percepção dos processos de comunicação, nomeadamente o tipo de discurso quanto à sua riqueza de conteúdo, intensidade e velocidade.

Inovar a liderança!

Mas não será por aí que a eficácia de um líder deixará de se fazer sentir. Outras características estarão presentes como o relacionamento com as equipas e a confiança.

Os novos líderes devem procurar desenvolver as suas competências, nos novos ambientes, de forma a manterem os níveis de confiança elevados e facilitarem a motivação intrínseca.

 

De facto, a e-liderança não é muito diferente de qualquer outra forma de liderança eficaz, excepto que em e-liderança não existe outra opção, que não seja “ser muito bom líder”.

A liderança mediada pelas tecnologias de informação, exige um alto nível de liderança transformacional, face à riqueza de natureza participativa do mundo em interacção. E esse mundo é, composto pelas  organizações, as do líder e as outras, os consumidores ou utilizadores e a interligação entre o líder e o seguidor com a intervenção do mundo oculto entre os dois.

A nova liderança tem de voltar a aprender e, deve ter consciência que, segundo Jonathan Ive, 90% das empresas, que têm problemas on-line, são criados pela gestão e não pela tecnologia.  

De facto a idade da internet criou a necessidade de um novo paradigma para a formação de competências e para a aprendizagem – o de aprender a aprender.

Para integrar a gestão e a tecnologia, aprender a aprender implica também aprender a desaprender o passado e algumas teorias de gestão e de práticas que já não são adequadas ao mundo global e podem mesmo, ser destrutivas para as organizações.

Porque o novo mundo, baseado nas interacções e conectividade é, um sistema de colaboração, o estilo de liderança necessário é de colaboração total. O líder tem de ser um facilitador dos subsistemas humano e tecnológico face ao novo cliente integrado no próprio sistema.

Como dizia Norman Chorn num artigo intitulado”Criando Valores Femininos as Organizações ” argumenta que, os valores femininos, “valores de comportamento colaborativo, exploratório de tomada de decisão e uma atitude de abertura à aprendizagem, estão mais alinhados com o desenvolvimento integrado, das capacidades multifuncionais da organização moderna “

Os consumidores e/ou utilizadores esperam lealdade por parte das organizações e nesse sentido a liderança terá de ser verdadeira, resultante de colaboração e com produtos e serviços adequados às suas necessidades.

As questões que se levantam, prendem-se coma adaptabilidade das organizações e com a capacidade transformacional dos seus líderes.  

Será que houve evolução do “estilo” de liderança capaz de alinhar com a evolução tecnológica e com a conectividade?

Será que facilita ou a liderança que desenvolve só complica?

Comente!

Interdisciplinaridade em Inovação

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos.

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas.

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”.

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão.

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença.

Interdisciplinaridade

Pensar design força a interdisciplinaridade. Pensar em grupo força o constrangimento.

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde.

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica.

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia. Na fase de inspiração as equipas são reduzidas em número e são elas que desenham a estrutura global.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa.

Energia e direcção

Design motivacional é um processo de organização de recursos e procedimentos para promover mudanças na motivação. Contrasta com as carismáticas palestras motivacionais e workshops cujos objectivos são, em grande parte, na área da excitação emocional e baseados numa mistura de experiências pessoais, princípios psicológicos e intuição.

O design motivacional é sistemático e aponta para princípios e processos replicáveis.

No trabalho quotidiano procura-se muitas vezes e eficiência em vez da eficácia, o que pode traduzir uma diferença significativa no ambiente organizacional.

A eficiência refere-se à economia no uso do tempo de trabalho, materiais e outros recursos. Geralmente, não é vista como sendo relativa aos aspectos motivacionais de aprendizagem, excepto de forma negativa.

Se numa actividade formativa ou de aprendizagem se faz uso ineficiente de tempo e recursos pode tornar-se aborrecido ou irritante para os colaboradores da organização.

A eficiência da entrega não aumenta o interesse intrínseco dos colaboradores na actividade.

Eficácia, no entanto, é considerada como incluindo a motivação. O argumento é que a formação não pode ser eficaz se não é atraente para os colaboradores. Esta eficácia resulta da satisfação de:

Necessidade de um trabalho com significado.

Necessidade de ser responsável pelos resultados.

Necessidade de feedback da realização.

Para aprofundar esta abordagem existem vários modelos para o design motivacional, centrados nas pessoas, no ambiente, na interacção ou o chamado “autocarro”, embora este último possa não ser considerado um modelo. (Ver John M Keller – Florida State University)

Motivação é criação de energia e direcção do comportamento humano

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Mudança de comportamento ou novos comportamentos?

 O foco na mudança de comportamento deve ser orientado para a aprendizagem de novos comportamentos.

Numa estrutura tradicional os recursos humanos tem como um dos seus objectivos integrar a formação na actividade profissional dos colaboradores da organização.

Em tempo de mudança é necessário que não o deixe de fazer.

Cientes de que um comportamento aprendido é moldado por uma abordagem intrínseca e por motivações evasivas, à medida que mudam os estímulos assim muda o comportamento, os RH devem facilitar essa aprendizagem alinhada com a estratégia da empresa ou organização.

Não é possível aprender um comportamento complexo de uma vez. Em vez disso, o processo deve ser construído ao longo do tempo por peças simples.

Qualquer novo comportamento é difícil de concretizar.

Os colaboradores receiam mostrar os seus resultados. Um clima facilitador torna-se urgente e a utilização de “empowerment” do riso ou humor torna-se útil. Fazer os outros rir e rir de si próprio sem nunca rir dos outros. Existem algumas técnicas para dar poder ao humor.

[slideshare id=1781806&doc=introtobehavioraldesign-090728144656-phpapp02]

Nem sempre as “regras” e a “moral” são aliadas da aprendizagem.

Um resguardo desse ambiente pode promover criatividade. A criatividade não é só de alguns, ela precisa é, de um meio ambiente favorável, para se desenvolver, qual colónia de bactérias. Também a aprendizagem necessita de um meio rico que pode ser implementado pelos RH. Não basta um lanche de confraternização, é necessário um banquete de motivação.

Um dos caminhos que os RH devem começar por indicar na condução dos recursos é a combinação da intuição com a razão.

A inovação, fundamental para a capacidade competitiva de uma empresa e do seu negócio, necessita dessa combinação. Poder descobrir caminhos que ultrapassam a razão, com atitudes menos explicáveis mas fundamentadas numa experiência não perceptível, pode ser um acto inovador.

Aprender uma nova forma de tomar decisões. Fazer coincidir aquilo a que se aspira com o que é possível.

A Web 2.0 para o departamento de RH pode ser vista como um conjunto de serviços interactivos, cujo correio é a Web, que permitem aos colaboradores o assumir maior responsabilidade pela sua própria experiência dentro da organização.

Ainda em fase de transição, para que seja bem sucedida, é importante que os RH percebam que a incorporação da Web 2.0 na sua organização significa como fornecer as ferramentas e que os RH estão a criar uma cultura de direito”.

Com a Web 3.0, começar-se-ão a usar as ferramentas que temos para a acção, uma ferramenta que é uma “extensão do homem”. É colaboração, e é focada nas pessoas, não é cega pela tecnologia.

Até lá os Recursos Humanos terão de ser, também, a complementaridade humana, para a eficácia da utilização das redes de sociais e de conhecimento.

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É tempo de mudança. É tempo de inovar.

“Felizmente, as empresas podem-se preparar agora para a alterada dinâmica de contratação que têm pela frente. Tudo o que têm que fazer é, parar de agir como grandes empresas burocráticas e impessoais, e começar a criar um movimento rápido e uma atmosfera vibrante. As empresas vão precisar de imitar as empresas pequenas em ascensão e oferecer iniciativas empresariais como uma coisa natural. As equipas terão de ser menores, as organizações mais planas, e os valores da sinceridade, informalidade e inovação deve ser introduzidos na cultura. As pessoas vão precisar de sentir que o que dizem interessa, independentemente da classificação e título. Talvez, o mais importante, as organizações precisam entender que quando a recuperação chegar, as estrelas deixarão de esperar, à volta, para lhes ser dada a autoridade para tomar decisões ou de ser promovido. A alternativa de executar o seu próprio show, tem um apelo muito forte.” – Jack Welsh – Business Week

A àrvore dos caminhos.

Não é inocente o significado subjacente nestas palavras de J.W.

É um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento e até de desespero por parte de quem perdeu o seu emprego.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais.

Agora eles vão assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes e querem crescer. São potenciais empreendedores, são uma perspectiva nova de gestão e liderança.

O todo é maior que a soma das partes!

Os Recursos Humanos deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspectivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador em diferentes contextos incluindo os facultados pela WEB 2.0.

Devem atribuir significado à colaboração, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa e na nova leitura de Visão, Missão e Valores.

Eles fazem parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações, são arautos de normas e de motivações, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão, mais integradora e aberta, para o todo, cada vez maior que a soma das partes

Integrar sentimento e pensamento

“Mas há muitos negócios que podem aprender através da arte sobre o pensamento e até mesmo raciocínio moral. O trabalho em equipa, cooperação e valorização para os diferentes talentos e o trazer outras vantagens são inerentes ao ensino artístico. Criatividade e flexibilidade de pensamento são de rigor. Estes são os chamados ” intangíveis”, tão difíceis, se não impossíveis de medir particularmente que avaliação qualitativa pode ser tão válida como a avaliação quantitativa:

  • Qual é o melhor meio para usar?
  • Quando é que um projecto está completo?
  • É um bom trabalho?
  • Como sabemos, se não existirem regras para o julgar ou respostas chave?

 As artes ensinam-nos como juiz, na ausência de “regras” com o uso da emoção e da auto-reflexão.” Ruth Sherman

Pensar Design é parte paixão e parte foco estratégico na criação de crescimento, olhando para todos os aspectos do negócio para criar mais valor. É muito mais do que simplesmente ouvir os clientes. A pesquisa é importante para identificar as potencialidades e oportunidades, no entanto, em algum momento temos de alavancar uma ideia: o que será que os clientes querem e ainda não sabem?

Donald Norman em “Emotional Design” aconselha a considerar o nosso conceito de produto ou serviço a partir de três perspectivas.

Impacto visceral: Isto é, a primeira impressão que se espera que o consumidor tenha com seu serviço ou produto. Isso reflecte sua aparência física ou design.

Impacto comportamento: Isto é como que alguém usa a ideia: o seu sentir, forma e função. Como avaliar a experiência de usar o produto ou serviço?

Impacto reflexivo: Depois que alguém usa ou experiencia seu serviço ou produto, o que queremos que fique na memória? Que mensagem quero que eles passem sobre o produto ou serviço?

Prestar atenção, lembrar, ser capaz, querer e fazer coincidir conduzem-nos à modelação do comportamento.

“Formas artísticas de pensamento integram sentimento e o pensamento de modo a torná-las inseparáveis. Uma sabe que a outra está certa porque sente o relacionamento…outra forma de colocar a questão é, à medida que aprendemos através da arte tornamo-nos mais qualitativamente inteligentes.”- Eisner, Elliot W

Procurar facilitar a aprendizagem para novos comportamentos não é mudar comportamentos.