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Learning to innovate with few resources

When I read in “Save Your Team from the Innovation Resources Trap by Michael Schrage, that when it is necessary to create or innovate to meet the needs of key customers, ” one provocative recommendation almost always produces positive results: Cut whatever’s left of the budget by 15%. Innovate with that.” I remembered how in the world is demanding money for R & D, especially in this country that is part of the European Community.

There is much talk of financial resources and there is less talk about people and with people about innovation.

People in innovation are the core of all activities and ideas are priceless.

This means that ideas do not cost money but they have value, assuming that the salaries, amount spent with members of innovation teams , will always be the same whether his creative activity is rich or poor.

The behavior of people tends to need an abundance of resources at their disposal as if it were a supermarket shelf where we can choose and make combinations of products to create an exemplary meal.

The recommendation that speaks Schrage is provocative for several reasons:

1 – Goes against the very common ‘spending on innovation teams who are not accustomed to working with constraints, unlike what happens with the design thinking where the constraint is a source of creativity.

2 – Change the status of “clean hands” by some researchers and creative people using only the finest materials and are not awake to more sustainable alternatives and economic considerations.

3 – Require the awareness and accountability in the costs of projects in which people are involved.

4 – Demystifies the principle that more money brings more innovation and puts the emphasis on people and the need to utilize their full potential.

People are the essence of innovation and it is focused on people that creativity should be developed. Financial resources, working to improve the quality and capacity of new technologies, key for development of projects are often the only viable way to prove the inability of some people.

Indeed this is the principle behind the allocation of low budgets:

If it is not very capable with much, do it poorly!

But as in most things in our life is always a necessary balance.

I am no great apologist of good practices , especially how they are disseminated, i.e. , without attention to the application context , though it will not be bad idea to try to find similarities in procedures in companies that once relied on huge budgets and eventually ” won by a garage . ”

It is small budgets of garage , future SMEs, which will satisfy the needs of large enterprises through open innovation .

The constraints that SMEs suffer, make their level of effectiveness is a need to stay on land and in the competition because they don´t have to waste time to get projects under the age that have become obsolete.

SMEs understand the meaning of the value of people and they emerge rich creativity as pointed out by BMJ:

“Adapting and innovating.
The lack of academic resources and state laboratories in the developing world produces a creative pressure to forces scientists to invent and re-use as possible. The innovations range from equipment replacement, recycling otherwise disposable materials and adaptation of cell lines at temperatures again or growth media for simplified production protocols and homemade kits and reagents. ”

Often the required speed of innovation teams involves teams and other resources to justify budgets more dilated, but even there the Open Innovation has a say in the variety of offerings that actors have, with all the advantages of efficiency, location and completion timely manner.

The open innovation reduces the financial resources.

 

Pensar mais nas pessoas em Inovação. Inovação Aberta um exemplo.

Aprender a inovar com poucos recursos

Quando li, em “Save Your Team From the Innovation Resources Trap por Michael Schrage, que, quando é necessário criar ou inovar para satisfazer as necessidades dos clientes chave, “uma recomendação quase sempre provocadora produz resultados positivos: Corte o que sobrou do orçamento em 15%. Inove com isso”, lembrei-me de quanto em todo o mundo se reclama dinheiro para a I&D, principalmente neste país que faz parte da Comunidade Europeia.

Fala-se muito de recursos financeiros e fala-se pouco das pessoas e com as pessoas acerca da inovação.

Em inovação as pessoa são o núcleo de toda a actividade e as ideias não têm preço.

Quer isto dizer que as ideias não custam dinheiro mas têm valor, partindo do pressuposto de que as remunerações, valor dispendido com os membros das equipas de inovação, será sempre o mesmo quer a sua actividade criativa seja rica ou pobre.

O comportamento das pessoas tende para uma necessidade de abundância de recursos à sua disposição como se tratasse de uma prateleira de supermercado onde podemos escolher e fazer combinações de produtos para criar uma refeição exemplar.

A recomendação de que fala Schrage é provocadora por várias razões:

1 – Contraria o despesismo muito frequente em equipas de inovação que não estão acostumadas a trabalhar com constrangimentos, ao contrário do que se passa com o pensar design onde o constrangimento é fonte de criatividade.

2 – Altera o estatuto de “mãos limpas” de alguns investigadores e criativos que apenas usam matérias de finíssima escolha e não estão despertos para alternativas mais sustentáveis e económicas.

3 – Obriga à consciencialização e responsabilização nos custos dos projectos em que as pessoas estão envolvidas.

4 – Desmistifica o princípio de que mais recursos trazem mais inovação e coloca a ênfase nas pessoas e na necessidade de utilizarem todo o seu potencial.

As pessoas são a essência em inovação e é centrada nas pessoas que a criatividade se deve desenvolver. Os recursos financeiros, úteis para melhorar a qualidade e capacidade de novas tecnologias, fundamentais para o desenvolvimento de projectos, são muitas vezes a única forma viável de provar a incapacidade de algumas pessoas.

Aliás é este o princípio subjacente à atribuição de baixos orçamentos:

Se não é capaz com muito, faça com pouco!

Mas como na maior parte das coisas na nossa vida é sempre necessário um equilíbrio.

Não sou grande apologista das boas práticas, principalmente da forma como são disseminadas, isto é, sem que haja atenção ao contexto de aplicação, apesar de tudo não será má ideia procurar encontrar semelhanças de procedimentos em empresas que um dia se basearam em orçamentos gigantescos e acabaram “ vencidos por uma garagem”.

São os pequenos orçamentos de garagem, futuras PME, que vão satisfazer as necessidades de grandes empresas através a inovação aberta.

Os constrangimentos a que as PME estão sujeitas, fazem com que o seu nível de eficácia seja uma necessidade para se manterem em terreno e na competição porque não têm de perder tempo a arrumar projectos que por força da idade se tornaram obsoletos.

As PME compreendem o significado do valor das pessoas e emergem ricas de criatividade como apontado por BMJ:

“Adaptando e inovando.
A falta de recursos académicos e laboratórios do estado no mundo em desenvolvimento produz uma pressão criativa para que as forças cientistas inventem e reutilizem o máximo possível. As inovações vão desde equipamento de substituição, a reciclagem de outra forma materiais descartável e adaptação de linhagens de células a temperaturas novo ou meios de crescimento para a simplificação dos protocolos de produção e de kits caseiros e reagentes.”

Muitas vezes a velocidade exigida às equipas de inovação implica equipas e outros recursos que justificam orçamentos mais dilatados, mas também aí a Inovação aberta tem uma palavra a dizer pela variedade de oferta que os intervenientes apresentam, com todas as vantagens de eficácia, localização e realização atempada.

A inovação aberta reduz recursos financeiros.

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Why design thinking is good for innovation?

According to Tim Brown “design thinking” is to participate in a dance of four mental states :

Divergence – Is the path to innovation, not an obstacle.

Convergence – It is time to eliminate options and make choices.

Analytical – Without analytical forms of thinking would not be possible to understand complex problems.

Synthetic – is the act of extracting meaningful patterns of the totality of information collected.

These four states are not presented in a logical and predetermined sequence. Here is the intuition that is privileged.

When this dance is performed carefully consider that design can help solve many problems, however, Alan Van Pelt says people are predisposed to cognitive bias and to be led by emotions which can contribute to bad decisions.

In other words, not minimizing these cognitive biases dance is like to trod the foot of your partner.

When we are prone to the pitfalls of decision making, when uncertainty is large, this is where design thinking is more useful.

Often what looks like a useful thing becomes an auxiliary of discomfort. The automotive industry is one example as shown Jeffrey Henning by pointing to research by observation as a key to innovation.

The issues highlighted here reveal not only the need for careful observation and allows an analogy not superficial, but also clearly reveal the existence of excess optimism and its consequences.

Being over-optimistic allows innovation to happen.

The delusional optimism makes us cling to ideas more than we should.

David McRaney says that “our opinions are the result of years to pay attention to information that confirms what we believe, ignoring the information that challenge our preconceived notions.

We are, some more than others the fruits of education and learning based on choices between yes and no and so we tend to some pitfalls in the decision when there is risk and reward.

Our brains fool us with what guard, he becomes attracted over long distances when they mean big rewards.

Dopamine is responsible for these ways of working of our brain- Large gains dopamine small gains, little dopamine.

By nature we learn to repeat behaviors that maximize the payoff. But we also learned to be rewarded for little things, when we confirm what we think.

“Thanks to Google, we can immediately seek support for the most bizarre idea imaginable. If in our initial research does not show the results we want, we will give a second thought, and just experience a different query and search again. – Justin Owings”

These signs, or the confirmation bias either delusional attitude of optimism are crucial on the road of innovation and leads to wrong decisions and sometimes the painful losses .

Estimate in an exaggerated way and confirm in cognitive shifting the information we want is a big misstep.

These disastrous steps when on innovation teams become easily predictable consequences. To avoid a result of failure or even fiasco the best choice is for third place instead of A or B, Van Pelt said citing the example of Starbucks.

When a group of innovation is initially formed, may be tempted to create such a disruptive innovation that transforms the company (radically). Before starting the competition these teams must show that work as a team and of course display service.

This can be done by establishing an active and effective network of connections that enable it to leverage innovation.

Pair avoid fiascos such as happened with Windows Vista, the teams should be aware of confirmation bias and cognitive biases for estimates overstated. The principle of Simplicity by John Maeda is well applied in this situation.

When planning major initiatives, business leaders and team innovation exaggerate the benefits and low cost and thus prepared them for failure. There is a lack of reality.

Some results of surveys done with students on the eve of integration in the workplace shows that 70 % of respondents feel more able than others to lead teams of innovation. It is clearly an excess of optimism.

The leaders of innovation may be subject to these abuses and must rely on the risks and obstacles they will face in leading a project.

Many of them if they do not rationally leave at the starting point.

However self -confidence makes that risk and in cases of failure are justified with time or external factors. The plan failed.

Van Pelt believes it essential to have the notion that having a plan is just one of the possible scenarios.

Planning includes all the thinking, where, when and how, that is, displaying the maximum possible cases. And where possible is the major source of food analogies presented in schools that the future leaders of innovation.

When you face the challenges, even with a plan, the leaders must understand that there are potential dangers in analogies, such as fixation on superficial similarities and that pattern recognition can undermine this reasoning.

The analogies are not a shortcut! They are a way of effecting an understanding.

Our tendency to overestimate surface similarities is due to anchor at a point which is then adjusted by us to what we are interested in giving rise to demand for information to justify our approach.

To avoid superficial analogies follow the advice of Gavetti e Rivkin:

1 – Recognize the analogy and identify its purpose. It is an analogy used? How?

2 – Understanding the source. Why the strategy does have worked before? There is a chain of cause and effect that explains why the original strategy worked?

3 – Study the analogy. The analogy is more than superficial?

The logical cause for the identified source, remain at the target?

4 – Translate, decide and adapt. How the strategy does or needs to adapt to the new situation? What do believe it works?

Beware of our tendency to over- estimation.

This post is based on “What innovation teasm can learn from behavioral economics” Alan Van Pelt  DMI International Conference . My special thanks to Jorge Barba who send me the document!

 

Equipas de inovação – Viés cognitivo e super-estimação

Porque é que  o pensar design é bom para inovação?

Segundo Tim Brown “pensar design” é participar numa dança de quatro estados mentais:

Divergência – É o caminho para a inovação, não um obstáculo.

Convergência – É a altura de eliminar opções e fazer escolhas.

Analítico – Sem formas analíticas de pensamento não seria possível compreender problemas complexos.

Sintético – É o acto de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

Estes quatro estados não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada. Aqui é a intuição que é privilegiada.

Quando esta dança é bem executada o pensar design pode ajudar a resolver muitos problemas, no entanto, Alan Van Pelt diz que as pessoas estão predispostas para desvios cognitivos e para serem conduzidos por emoções o que pode contribuir para más decisões.

Por outras palavras, não minimizando esses viés cognitivos, a dança surge cheia de pisadelas e tropecções.

Quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão, quando a incerteza é grande, é aí que o pensar design é mais útil.

Muitas vezes aquilo que parece uma coisa útil torna-se num auxiliar de desconforto. A indústria automóvel é um exemplo como mostra Jeffrey Henning ao apontar a pesquisa por observação como uma chave para a inovação.

Os aspectos aí apontados revelam não só a necessidade de uma observação cuidada e que permite uma analogia não superficial, mas também revelam a existência clara de excesso de optimismo e das suas consequências.

Ser grande optimista é o que permite que a inovação aconteça.

O optimista delirante faz-nos agarrar às ideias mais do que devíamos.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.

Somos, uns mais que outros frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa.

O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda, ele sente-se atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

A dopamina é a responsável por essas formas de trabalhar do nosso cérebro. Grandes ganhos mais dopamina; pequenos ganhos, pouca dopamina.

Por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa. Mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

“Graças ao Google, nós podemos imediatamente procurar apoio para a ideia mais bizarra que se possa imaginar. Se na nossa pesquisa inicial não aparecer os resultados que queremos, damos -lhe um segundo pensamento, e apenas experimentamos uma consulta diferente e pesquisamos novamente. – Justin Owings”,

Estes sinais de trânsito, quer o viés de confirmação quer a atitude de optimismo delirante são cruciais na estrada da inovação e conduzem-nos decisões erradas e, por vezes, a perdas dolorosas.

Estimar de forma exagerada e confirmar por desvio cognitivo a informação que desejamos é um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente). Antes de se lançar na competição essas equipas deve mostrar que funcionam como equipa e naturalmente mostrar serviço.

Isso pode fazer-se estabelecendo uma activa e eficaz rede de conexões que lhe permitam alavancar inovação.

Par evitar fiascos como aconteceu com o Windows Vista, as equipas devem estar conscientes do viés cognitivo de confirmação e das predisposições para estimativas sobrevalorizadas. O princípio da simplicidade de John Maeda aplicava-se bem nesta situação.

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo preparando-se assim para o falhanço. Há uma ausência de realidade.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação. É claramente um excesso de optimismo.

Os líderes de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projecto.

Muitos deles se o fizerem racionalmente não saem do ponto de partida.

No entanto a auto-confiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso justificam-se com o tempo ou factores externos. O plano falhou.

Van Pelt considera fundamental ter a noção que, ter um plano é apenas um dos possíveis cenários.

Planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis. E casos possíveis é a grande fonte de alimentação de analogias que apresentadas em escolas aos futuros líderes de inovação.

Quando encaram os desafios as lideranças devem compreender que existem perigos potenciais em analogias, como a fixação em semelhanças superficiais e que o reconhecimento de padrões pode debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efectivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. È uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial?

A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Cuidado com a nossa tendência para a sobre-estimação.

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The role of people in open innovation

Ideas are important if they are transmitted by carriers of the gene “p”. – Passion.

Chuck Frey made an analysis ofInnovation leaders: As senior executives stimulate, steer and sustain innovation “Jean-Philippe Deschamps, which highlights the six attributes of innovation leaders, i.e. innovation leaders, many or few, must combine a number of skills (be able) to achieve extraordinary results!

And here they are:

1 – A mixture of emotion and realism.

2 – The acceptance of uncertainty, risks and failures, along with a desire to make their team learn from them.

3 – A high degree of passion for their mission and innovation, and the burning desire to share this passion with his team.

4 – The desire to seek proactively external technologies and ideas, and then experience it with them.

5 – The courage to stop projects, not just start them, and talent to decide when to continue vs. abandon.

6 – A talent for building and running teams winning, and a knack for attracting and retaining innovative people.

I like this approach because it focuses mainly on people, not just the leader, but all who are involved in processes.

And this boat on calm blue sea is easy to drive by a leader with the characteristics outlined above, but is also easy to imagine that leaders with these characteristics do not sail in calm seas.

The open innovation is a challenge and an opportunity that some of these leaders have grabbed a seat and showed the way of success.

It is a fact often cited by Lindegaard that the approach companies on Open Innovation should be directed to a chosen target: “You should also have in mind that open innovation is a paradigm shift for most companies and this shift cannot take place without top-level support and commitment “.

And for what open innovation is a reality in enterprises whether they be larger or smaller the focus of these leaders must be the people and processes. One big advantage of open innovation when taken by top management is not to facilitate the blind spots of organizational perpectives, which provides internal perspective only.

The outside environment provided by open innovation, extends the focus and draws attention to any deviations or failures in processes and people.

Ideas are important, but if we’re stuck with them, without thinking about people and processes, we fall into a state of glare, i.e. we do not see anything beyond the nose.

People have different skills and abilities of each other, and some characteristics are not only related to leaders but also teams of innovation, are key to creating an environment for open innovation.

We need to select the best elements for these teams, not forgetting that they are also out of doors and above all choose the processes that facilitate the development of capacities of these people. Good ideas on good hands are substantially better than the good ideas in the hands of any person.

Communication processes, including networks, are a clear and secure foster passion and culture. A leader capable of galvanizing the people inside and outside the company facilitates the transfer of knowledge and builds relationships of trust and transparency which are fundamental to the implementation of Open Innovation.

As ideias são importantes se forem transmitidas por portadores do gene “p”. -Paixão.

Chuck Frey fez uma análise aLíderes da inovação: Como os executivos seniores estimular, orientar e sustentar a inovação”, Jean-Philippe Deschamps, onde destaca os seis atributos de líderes de inovação, isto é, os líderes, muitos ou poucos, de inovação devem combinar uma série de competências (ser capaz de) para atingirem resultados extraordinários!

E são elas:

1-   Uma mistura de emoções e realismo.

2-   A aceitação da incerteza, riscos e fracassos, juntamente com um desejo de fazer com que a sua equipa aprenda com eles.

3-   Um alto grau de paixão pela sua missão e pela inovação, bem como o desejo ardente de compartilhar esta paixão com sua equipa.

4-   A vontade de procurar, de forma proactiva, tecnologias externas e ideias, e, em seguida, as experimentar com eles.

5-   A coragem de parar projectos, não apenas iniciá-los, e o talento para decidir quando continuar vs abandonar.

6-   Um talento para a construção e direcção de equipas vencedoras, e um talento especial para atrair e reter os inovadores.

Eu gosto desta abordagem porque foca sobretudo as pessoas, não só o líder, mas todos os que estão envolvidos nos processos.

E este barco num mar azul e calmo é fácil de conduzir por uma liderança com as características apontadas acima, mas também é fácil imaginar que líderes com essas características não navegam em mares calmos.

A inovação aberta é um desafio e uma oportunidade que alguns destes líderes já agarraram e mostraram sede um caminho de sucesso.

É um facto, muitas vezes referido por Lindegaard que a abordagem às empresas sobre Inovação Aberta deve ser dirigida a um alvo escolhido: “Devemos também ter em mente que a inovação aberta é uma mudança de paradigma para a maioria das empresas e essa mudança não pode ocorrer sem o apoio e compromisso de nível superior.”

E para que a inovação aberta seja uma realidade nas empresas sejam elas de maior ou menor dimensão é necessário que o foco desses líderes sejam nas pessoa e processos. Uma das grandes vantagens da inovação aberta quando assumida pelo topo da gestão é, o não facilitar os pontos cegos de visão organizacional, que a perspectiva unicamente interna proporciona.

O ambiente exterior fornecido pela inovação aberta, alarga o espectro do foco e chama a atenção para eventuais desvios ou falhas nos processos e pessoas.

As ideias são importantes, mas se ficarmos presos a elas, sem pensar em pessoas e processos, caímos numa situação de encandeamento, isto é não vemos nada para além do nariz.

As pessoas têm competências e habilidades diferentes umas das outras, sendo que algumas características, não só de líderes mas também de equipas de inovação, são fundamentais para se criar um ambiente favorável à inovação aberta.

Há que seleccionar os melhores elementos para essas equipas, não esquecendo que eles existem também fora de portas e acima de tudo seleccionar os processos facilitadores do desenvolvimento das capacidades dessas pessoas. As boas ideias, em boas mãos são substancialmente melhores que, as boas ideias, nas mãos de qualquer pessoa.

Os processos de comunicação, incluindo as redes, são uma forma clara e seguro de nutrir paixão e cultura. Uma liderança capaz de dinamizar as pessoas interna e externamente à empresa, facilita a transferência de conhecimento e desenvolve relacionamentos de transparência e confiança, fundamentais para a implementação de Inovação aberta.

 

 

 

Our biases!

 

Our tendency to interpret new information in a way that confirms the prior beliefs, even to the point of denying, ignoring information that conflicts with our prior beliefs is a cognitive bias.

Jonathan Doochin an article that I get via twitter by Jorge Barba, entitled Making Decisions on Values, Not Biases focuses on aspects of decision making where the particular biases of decision makers may jeopardize a positive or happy either individually or collectively, read company or organization.

These trends may jeopardize, if these trends are not grounded in values, i.e. principles or qualities.

While most organizations claim to have values the truth is that their expression is almost always not realy interesting.

Organizations are made up of people who as a child built their values through an intricate network of personality traits and behaviors. If we understand that represent these values for individuals may be able to understand the importance of values in organizations.

The behavior of a person is strongly rooted in their values and beliefs and will spread easily to many of the elements of an organization if the place of that person is a place of leadership.

Jonathan says “Contexts change, knowledge grows, and companies need to change accordingly, taking care to match unanticipated challenges with carefully considered values. Values should be employed in daily conversations when making decisions until a team reaches consensus, or acceptance. This iterative process keeps values at the forefront, encourages reflective thinking, and trains employees to step back and evaluate and voice their opinions. It also helps corporations evolve their values in a changing world and choose to either assimilate or dismiss employees whose values fall short of corporate standards.”

And therein lies the main content of this article, in my opinion, and that the intention is to focus on trends which undermine the values that are considered noble in organizations. The center of any “big business” is a well-defined set of values and beliefs that guide the definition of behaviors, systems and practices needed to achieve business goals.

Values such as personal and organizational integrity, ethics and moral, excellence, responsibility, autonomy, quality, efficiency and effectiveness, dignity, collaboration, empathy, performance, courage, wisdom, independence, security, challenge, confidence, flexibility, etc.. Should be part of building a culture, but always based on dialogue.

The paths to the exercise of these values, i.e., their transition from words to practice, require leadership commitment and of staff coupled with constant monitoring.

All deviations must be corrected as they are detected and are included in this case the cognitive bias or Abilene Paradox and many others.

But not everything is deviations and there are to consider the contexts and cultures where those values are detected.

Although today’s figures occupy a prominent position in business ethics and behavior of organizations, there remains some confusion about what these values represent and what role they play.

How can these values be pursued either by individuals or organizations?

How important are these values in innovation?

If we start from a base centered on the individual we can try to build a foundation for organizational behavior, including its values and culture.

Environments where organizations develop are of course a fundamental aspect for the analysis and evaluation of the values and what role they play in health organizations.

The environmental social network that involves any organization whether it is suited or not for innovation, induces not only a sharing of knowledge, desires and expectations that lead to the co-creation and acceptance of new perspectives of right and wrong.

This in turn supports the development of open innovation when it becomes aware that there are outside ideas as or more valid than in-house and bring with them new organizational and behavior values.

Social networks allow not only the vision of different viewpoints, individual and organizational, as have a new value – the interactions, or relationships.

It is no longer just an exchange of information. It is to realize values when receiving and explain the values provided.

 

As nossas tendências!

 

A nossa tendência para interpretar novas informações de tal modo que confirmem as crenças anteriores, até mesmo ao ponto de as negarmos, ignorando a informação que conflitua com as nossas crenças anteriores é um viés cognitivo.

Jonatham Doochin num artigo, que me chegou pelo twitter via Jorge Barba, intitulado Making Decisions on Values, Not Biases foca aspectos da tomada de decisão onde as tendências particulares dos decisores podem por em causa um resultado positivo ou feliz quer a nível individual quer colectivo, leia-se empresa ou organização.

Essas tendências podem por em causa, se estas tendências não forem alicerçadas em valores, isto é princípios ou qualidades.

Apesar de a maior parte das organizações afirmarem ter valores a verdade é que a sua expressão real é quase sempre pouco interessante.

As organizações são feitas de pessoas que desde criança, construíram os seus valores através de uma intrincada rede de traços de personalidade e comportamentos. Se compreendermos o que representam esses valores para os indivíduos talvez possamos compreender a importância dos valores para as organizações.

O comportamento de uma pessoa está fortemente enraizado nos seus valores e crenças e facilmente se propagará a muitos dos elementos de uma organização se o lugar dessa pessoa for um lugar de liderança.

Jonathan diz “Os contextos mudam, o conhecimento cresce e as empresas precisam mudar nesse sentido, tendo o cuidado de combinar os desafios imprevistos com valores cuidadosamente considerados. Os valores devem ser utilizados nas conversas diárias quando tomam decisões até que uma equipa chega a um consenso, ou ponto de aceitação. Este processo iterativo mantém os valores no pelotão da frente, estimula o pensamento reflexivo, e treina empregados para o passo para trás e para avaliar e expressar as suas opiniões. Também ajuda as empresas a desenvolver seus valores num mundo em mudança e optar por assimilar ou demitir funcionários, cujos valores ficam aquém dos padrões corporativos.”

E é aqui que está o conteúdo principal deste artigo, na minha opinião, e que é focar a tenção nas tendências que põem em causa os valores considerados nobres nas organizações. No centro de qualquer “grande empresa” é um conjunto de valores bem definidos e crenças que guia a definição dos comportamentos, sistemas e práticas necessárias para alcançar os objectivos de negócio.

Valores como a integridade pessoal e organizacional, ética e moral, excelência, responsabilidade, autonomia, qualidade, eficiência e eficácia, dignidade, colaboração, empatia, desempenho, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, confiança, flexibilidade, etc., devem fazer parte da construção de uma cultura, mas tendo sempre como base o diálogo.

Os caminhos para o exercício desses valores, isto é, para a sua passagem das intenções à prática, requerem compromisso da liderança e dos colaboradores aliado a um acompanhamento constante.

Todos os desvios devem ser corrigidos à medida que são detectados e incluem-se neste caso o viés cognitivo ou o paradoxo de Abilene e muitos outros.

Mas nem tudo são desvios e há que considerar os contextos e culturas onde esses valores são detectados.

Apesar de hoje os valores ocuparem um lugar de destaque, na ética dos negócios e comportamento das organizações, persiste alguma confusão sobre o que esses valores representam e qual o papel que elas desempenham.

Como podem esses valores ser perseguidos quer pelos indivíduos quer pelas organizações?

Que importância têm esses valores em inovação?

Se partirmos de uma base centrada no indivíduo, portanto nas pessoas poderemos tentar construir uma base para o comportamento organizacional, incluindo os seus valores e cultura.

Os ambientes onde as organizações se desenvolvem são naturalmente um aspecto fundamental para a análise e avaliação desses valores e qual o papel que desempenham na saúde das organizações.

O ambiente de redes sociais que envolve qualquer organização esteja ela vocacionada ou não para a inovação, induz uma partilha não só de conhecimentos como de desejos e expectativas que conduzem à co-criação e aceitação de novas perspectivas do correcto e do incorrecto.

Isto por seu lado é favorável ao desenvolvimento da inovação aberta, quando se toma consciência de que existem ideias externas tão ou mais válidas que as internas e que com elas trazem novos valores de organização e de comportamento.  

As redes sociais permitem não só a visão de pontos de vista diferentes, individuais e organizacionais, como apresentam um novo valor – as interacções, ou relacionamentos.

Já não se trata apenas de troca de informações. Trata-se de perceber valores, ao receber e explicar valores ao fornecer.

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Design Thinking / business

The path of convergence in thinking design

The article referenced below, has significant experience of the need for convergence between designers and non designers as part of design thinking 

“First, we asked our designers what type of feedback is most helpful when receiving critiques. We learned that our designers prefer live presentations with instant feedback when the design is at least 75% complete and that good feedback is well-composed and corresponds to the goals of the design. What our designers don’t like is generalizations, personal preferences and laundry lists of fixes.

On the flip side, we also wanted to hear a little about what the rest of our esteemed colleagues want to get out of design critiques. We learned they like to hear more about high-level goals, reasons behind decisions, general inspiration, and considerations about time, technology, and budget. We also learned that there have been feelings that as a whole our designs could improve by being more unique while being less visually-complex and that lighter, faster, and more flexible are desirable qualities.” Viget Inspire

Design thinking is not a unique of the designers, it is global. It is when the designers assume that form and when trying to converge to the people. There is a need for learning on both sides designers and businesses. Hence the concern existing in schools, to develop skills identified as weak or very weak. These skills refer to abilities to interact in interdisciplinary teams and with consumers or business people.

According to Roger Martin, “the skills of design and business skills tend to converge.” To be successful in the future, business people must become more like designers. They have to improve their ability to follow through the all.

As people of decisions, managers and business leaders should let their focus on efficiency and spending to focus on the consumer, i.e. people.

Although Verganti must say that one should stop focusing on people and one should seek to emerge elite that addresses the global problems, the concept of people-centered, to me is understood as not only to think of the needs expressed with the empathy pipeline but also identify the hidden needs and not felt.

Organizations with profit and nonprofit have different perspectives on the role of design thinking at least react differently to their presence. But these organizations have needs that should be brought to the light of day.

Design Thinking is a way of think about doing something in a size that represents a new learning experience for everyone, not only for schools but particularly for business people.

Many of these business people fear failure, have an aversion to unpredictability and have a great concern about the status.

Design thinking requires a different attitude that is going beyond the case studies in MBA or exchanges of good practices. Businesses cannot confine itself to transferring a solution from one company to another.

As Neumeier said, “we cannot decide between one and another, we have to draw the way forward.

The difference between these two modes is significant. The way to decide assumes that alternatives already exist (case studies), but it will be difficult to decide. The designing mode assumes that new options must be imagined (using the design process) but once imagined, deciding will be easy. The truth is, success in the 21st century depend on finding the right mixture of both of these modes.”

Design thinking will have to seek their integration in the ways of business and they in design thinking.

For Garr Reynolds there are four ways in which managers can learn from designers:

Embrace constraints. The designers work with constraints (time, budget, location, materials). Identify your limitations and do not create the perfect solution, but the best solution given the constraints.

Take a risk. Designers are comfortable with the notion that it may be wrong, but experience and try new approaches.

Ask all. Designers do numerous questions that can lead to the question of law – which will lead to the correct answer.

It’s not a question of tools, is about ideas. The designers from different areas spend much time away from tools such as “new technology” using paper and pencil to sketch out their ideas.

I think there may be convergence! What do you think?

 

 

Pensar design/negócios

A caminho da convergência em pensamento design

O artigo abaixo referenciado, apresenta uma experiência significativa da necessidade de convergência entre os designers e não designers no âmbito de pensar design.

 “Primeiro, nós perguntamos aos nossos designers que tipo de feedback é mais útil quando recebem críticas. Nós aprendemos que os nossos designers preferem apresentações ao vivo com feedback instantâneo quando o projecto está, pelo menos 75%, concluído e que o bom feedback é aquele que é bem composto e corresponde aos objectivos do projecto. O que os nossos designers não gostam é de generalizações, preferências pessoais e listas de reparações de lavandaria.

Do outro lado, também queríamos ouvir um pouco, sobre o que o resto dos nossos estimados colegas, esperavam das críticas do projecto. Soubemos que eles gostam de ouvir mais sobre os objectivos de nível alto, as razões por trás das decisões, a inspiração geral, e considerações sobre o tempo, a tecnologia e o orçamento. Também aprendemos que houve sentimentos que, como um todo, os nossos designers poderiam melhorar, sendo mais originais e visualmente menos complexos e mais leves, mais rápidos e mais flexíveis são qualidades desejáveis.” – Viget Inspire

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Embora Verganti diga que deve se deva deixar de centrar nas pessoas e se deva procurar fazer surgir uma elite que trate dos problemas globais, o conceito de centrado nas pessoas, para mim é entendido como, não só pensar nas necessidades expressas com a empatia por conduta, mas também identificar as necessidades ocultas ou não sentidas.

As organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de pensar design, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença. Mas essas organizações têm necessidades que importa trazer à luz do dia.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos apresentados em MBAs ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais os gestores podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?

Inspiring and learning from…

 

How to Avoid Open Innovation Frustration by Stefan Lindegaard

I recently wrote a post on the frustration that often comes with open innovation. This prompted many comments here and on LinkedIn. I found many great insights and I want to share of few of these with you in this post:

Innovation: Concentrate on People and Process, not Tools by Tim Kastelle

Imagine that you are a unit manager in an organisation, and your CEO comes to you and says: “We need to be more innovative – you’re in charge of making that happen.” What’s the first thing you should start thinking about?

Open innovation is coming of age by Victor Keegan

Formula 1 has been at the awesome edge of innovation for decades, yet most of the time you would have been pushed to find the fruits of its research adopted elsewhere. Not any more.

10 Basic Principles of Innovation by Erica Templeman

Today’s post is from Matthew Greeley, Founder and CEO of Brightidea, the global leader in On-Demand Innovation Management software. Prior to founding Brightidea, Matthew consulted for Wrenchead.com, helping them raise over $100 million in venture funding from investors.  He holds a degree in Computer Engineering from Stevens Institute of Technology and studied Creativity and Marketing at Stanford University. In addition to his role at Brightidea, Matthew sits on the board of directors of ClearDay Technologies.

 

The Myths About Design Thinking And How You Can Find Out If You Are Truly An Integrative Thinker. Take The Test Now. And Yes, We Are Hiring! by Idris Mootee

These days I am getting a little bothered with the phrase “design thinking”. There is a lot causal misuse but the phrase has gained popularity and currency because it is new, it gives designers new status and it helps to push design firm upstream and hopefully they can solve bigger problems with design ideas.

 

Innovation Strategies Combined by By  Frank T. Rothaermel and Andrew M. Hess

Continuous innovation is the engine that drives highly successful companies such as Apple, General Electric, Google, Honda, Hewlett-Packard, Microsoft, Procter & Gamble, Sony, Tata group and many others. Innovation is an especially potent competitive weapon in tough economic times because it allows companies to redefine the marketplace in their favor and achieve much-needed growth

After Eureka: 7 questions to test innovation for profit potential By Simon Kirby

Analytical strategic frameworks are not the key to creating transformative innovation, a point wonderfully made by Seth Godin:

Irrational passion is the key change agent of our economy.”

How to Measure Open Innovation Value – Part 2 in 100open

What’s Different about Open Innovation?

Better Value

The metrics are less developed in this emerging discipline than in traditional innovation. In my last blog  I outlined a list of the sorts of direct and indirect measures that firms can use to capture all the value that innovation brings.

What is “innovation”? by Joel West

Sunday night, as I waited for feedback on a draft chapter about open innovation — part of a volume on innovation for the Wiley Encyclpedia of Marketing — I saw an interesting headline on the Wall Street Journal website:

 

Mayo Clinic: Effective Word-Of-Mouth by Andrea Meyer

Story: The Mayo Clinic is known around the world for reputable, high-quality health care. How can the company extend and expand this good word of mouth? Seth Godin provided an insightful answer during his Online Marketing Innovation Q&A, April 15, 2010 hosted by HSMAmericas.

 What do you suggest?

Have a nice week!

(Texto em português depois deste)

 

Integrative thinking to integrate people

Because we live so long inside a box, we got used to thinking without reliance on “hunches”, especially in those that are outside the box when we want to solve a problem.

But we can integrate the two forms, both inside and outside the box and build a new, no box.

This new way of thinking, integrative, it reflected trust and communication also showing attributes such as understanding and points of common interests that allow an overview of the problem.

Organizations that believe in innovation and find that within its walls there is no capacity for answers to global challenges will have an alternative other than look abroad.

Such demand will however require a further effort to understand the problem and ways of resolution.

The organization will have its leader to think according to the model created?

Is this leader convinced of the advantages of an integrative thinking?

If so, all the work for acceptance of collaboration and sharing is facilitated and teams who work with him appear naturally motivated. With a common language and removing the dominance of critical thinking throughout all the organization faces the challenges and opportunities.

Imagine an organization led by an integrative thinker to motivate and coordinate all the teams well trained in the balance of analytical and intuitive thinking. The acceptance of Open Innovation is a fact.

So still not a reality, many companies find that the Open Innovation is in its infancy which leads to doubts and uncertainties as to its effectiveness.

Often, too, the initiative to implement open innovation is the responsibility of one individual, responsible for innovation, or just some individuals. To make the implementation of open innovation, it was not enough the fact that those responsible be critical thinkers and not integrators, but they also are not able to most of the time of achieving the critical mass necessary to win ignition energy.

Here there we need to clarify the principles of open innovation so extended to a large population of the company.

For the implementation of open innovation often arises a situation even more critical when there is no contact on innovation. And the way of difficulties increases when firms use more than one model rather than to focus on their real issues and integrative model.

Integrative thinking can solve many of these problems since it uses abductive logic, that is, what can be instead of what should be or is.

It is easy to see that a company that does not usually reward that may be, feel the constraints of adversity instead of opportunity.

Once people see the simplicity, durability, and sustainability of an innovation mind-set, it continually reinforces itself.

“Integrative Thinking

One of our favorite examples of integrative thinking involves Febreze, a very successful odor-control product.

One of the active ingredients in Febreze surrounds a malodor and removes it, as opposed to covering it up or masking it. Febreze started out as a fabric refresher. Now it’s also an air freshener in the U.S. and elsewhere.

Not long ago we took the Febreze package, product, and brand name to Japan. We tested it on a small scale with Japanese consumers. They rejected it. As interpreted by the P&G team(a relatively junior-level group), the gut reaction of the Japanese was: “Here’s another Western product that’s not going to work in our country.”

But we persisted. “Were there any Japanese households or consumers who really liked the product?” we asked. The team didn’t know, but they went back and looked at the research. Lo and behold, 20 percent of the first survey group absolutely loved the product.

Personally, I wasn’t surprised. I had spent eight years living and working in Japan and I knew that Japanese people can be hypersensitive to malodors. A man can smoke cigarettes outside or in a subway station, but many Japanese women won’t let their husbands smoke in the house. When the husband comes home, he may have to take his smoky clothes off and wash them before he can sit down.

So we resolved to try again. The P&G team changed the viscosity of the product. They changed the fragrance from high profile to a very low profile scent. They changed the bottle to a much more delicate design that more Japanese people felt comfortable having visible in their homes. They changed the spray pattern to amist. They changed everything but the core technology of the product, and it became a phenomenal success in Japan. This is a story we tell ourselves at P&G to drive home the need for integrative thinking. The project started with a consumer-centric concept. “- P&G’s Innovation Culture

by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan

Do you want to comment?

 

Integrar o pensamento para integrar pessoas

Pelo facto de vivermos tanto tempo dentro de uma caixa, habituámo-nos a pensar sem ter confiança em “palpites”, principalmente nos que estão fora da caixa, quando pretendemos resolver um problema.

Mas nós podemos integrar as duas formas, dentro e fora da caixa e construir uma nova, sem caixa.

Esta nova forma de pensar, integrativa, faz transparecer a confiança e a comunicação mostrando também atributos como a compreensão e pontos de interesse comuns que permitem uma visão global do problema.

As organizações que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de respostas aos desafios globais, não têm outra saída que não procurar no exterior.

Essa procura contudo vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das formas de resolução.

A organização terá o seu líder a pensar segundo o modelo criado? Esse líder está convicto das vantagens de um pensamento integrativo?

Se está, todo o trabalho de aceitação de colaboração e partilha está facilitado e as equipas que trabalham com ele aparecem naturalmente motivadas. Com uma linguagem comum e retirando a dominância do pensamento crítico toda a organização enfrenta os desafios como oportunidades.

Imagine a organização liderado por um pensador integrativo a motivar e a coordenar todas as equipas bem treinadas no equilíbrio dos pensamentos analítico e intuitivo. A aceitação da Inovação  Aberta era um facto.

Por isto ainda não ser uma realidade, muitas empresas consideram que a Inovação Aberta está nos seus primeiros passos o que acarreta dúvidas e incertezas quanto á sua eficácia.

Muitas vezes, também, a iniciativa de implementar a inovação aberta está a cargo de um só indivíduo, o responsável pela inovação, ou apenas alguns indivíduos. Para dificultar a implementação de inovação aberta, não bastava o facto, de esses responsáveis serem pensadores críticos e não integradores, como não são capazes a maior parte das vezes de conseguirem a massa crítica necessária para ganhar energia de ignição.

Aqui há necessidade de clarificar os princípios de inovação aberta de forma alargada a uma grande parte da população da empresa.

Para a implementação de inovação aberta surge por vezes uma situação ainda mais crítica, quando não há contacto ligado à inovação. E o caminho das dificuldades aumenta quando as empresas utilizam mais do que um modelo em vez de se focarem nos seus verdadeiros desafios e no modelo integrativo.

O pensamento integrativo pode resolver muitos destes problemas uma vez que usa a lógica abdutiva, isto é, o que pode ser, em vez do que deveria ser ou é.

É fácil perceber que, uma empresa que não tem por hábito recompensar o que pode ser, sinta nos constrangimentos a adversidade em vez de oportunidade.

“Integrative Thinking

One of our favorite examples of integrative thinking involves Febreze, a very successful odor-control product.

One of the active ingredients in Febreze surrounds a malodor and removes it, as opposed to covering it up or masking it. Febreze started out as a fabric refresher. Now it’s also an air freshener in the U.S. and elsewhere.

Not long ago we took the Febreze package, product, and brand name to Japan. We tested it on a small scale with Japanese consumers. They rejected it. As interpreted by the P&G team(a relatively junior-level group), the gut reaction of the Japanese was: “Here’s another Western product that’s not going to work in our country.”

But we persisted. “Were there any Japanese households or consumers who really liked the product?” we asked. The team didn’t know, but they went back and looked at the research. Lo and behold, 20 percent of the first survey group absolutely loved the product.

Personally, I wasn’t surprised. I had spent eight years living and working in Japan and I knew that Japanese people can be hypersensitive to malodors. A man can smoke cigarettes outside or in a subway station, but many Japanese women won’t let their husbands smoke in the house. When the husband comes home, he may have to take his smoky clothes off and wash them before he can sit down.

So we resolved to try again. The P&G team changed the viscosity of the product. They changed the fragrance from high profile to a very low profile scent. They changed the bottle to a much more delicate design that more Japanese people felt comfortable having visible in their homes. They changed the spray pattern to amist. They changed everything but the core technology of the product, and it became a phenomenal success in Japan. This is a story we tell ourselves at P&G to drive home the need for integrative thinking. The project started with a consumer-centric concept. “- P&G’s Innovation Culture

by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan

Quer comentar?

 (texto em português depois deste)

 

Difficult targets!

Stefan Lindegaard, wrote a series of documents in his blog 15inno that in addition to being extremely relevant, have regard to reflection and collaboration that are critical. Not to be missed and therefore to follow.

Everything took relief with an article entitled “The frustration of Open Innovation.”

I’ll leave here some reflections that naturally are influenced not only by my special interest in Open Innovation but from my experience with groups in organizations, in times of significant change.

When in our organization we talk about change, the heart rate increases and possibly also expectations. But when someone knocks on the door of our organization to speak of change, the first reaction might be to not trust or care.

The person in organizations build, over time, comfort zones, not worrying about the state of the current state, ie not considering the safety of comfort built.

In an era of constant change the comfort zone can be changed and, to quote Tim Kastell I ask: – “I’ll better today than yesterday?, ” and tomorrow, I’ll be better than today?

On one hand, many people, certainly the majority are afraid to face change and refuse the challenges presented in their organizations, on the other hand, these same people accept with open hands changes presented to them which changes the status quo. I refer to almost anything that is “novelty” and arrives via social influence or as Maslow would say, meets the needs of belonging.

Generally speaking, people in an organization are not pioneers.

Someone will take the initiative to be followed later.

If this initiative is taken by top management, this means that there is authority and status of intent to copy. There is not an orientation of functioning that is necessary, but yes, the share of willingness to change.

The frustration of some people is the result of two types of environment:

 – High expectations and poor results

–  Or hard work and commitment with no balance family life / work, and that is not recognized or rewarded.

These situations lead to a lack of confidence in leadership.

 

So what can you do?

I think that one possible way, apart from those suggested by Lindegaard, to avoid frustration, it would be focus on the work of change in intermediate leadership. If we can create a climate of motivation at this level, the more likely it is that these leaders to push awareness of what is important, up and down.

This work will be performed by an external facilitator, in my opinion, more effective, if there is a possibility of achieving it in a shared way with an internal facilitator.

Organizations often contain little secrets of relationships that only internal experience can discover.

There are these invisible barriers that must be overcome in order to implement a plan of change, which also focuses on the initiation of construction of a new culture.

At bottom, what is emerging is the open innovation that comes from his hands and words of an external facilitator, and it is received by internal facilitator.

Groups in organizations behave as clans or tribes in their territory and perhaps the success of the acceptance of open innovation involves the careful choice of partners within the organization that welcomes the intervention.

Do you want to comment?

 

Alvos difíceis!

Stefan Lindegaard, escreveu um conjunto de documentos no seu blogue 15inno, que para além de serem extremamente pertinentes, apresentam matéria de reflexão e de colaboração que são importantíssimos. A não perder e a acompanhar portanto.

Tudo assumiu relevo com um artigo intitulado “A frustração da Inovação Aberta.”

Eu vou deixar aqui algumas reflexões que naturalmente estão influenciadas, não só, pelo meu especial interesse em Inovação Aberta mas também pela minha experiência com grupos em organizações, em alturas de mudança significativa.

Quando na nossa organização se fala de mudança, o ritmo cardíaco aumenta e a expectativa possivelmente também. Mas quando alguém bate à porta da nossa organização a falar de mudança, a primeira reacção poderá ser a de não confiança ou de cautela.

As pessoa nas organizações constroem, ao longo do tempo, zonas de conforto, não se preocupando com o estado do estado actual, isto é não analisando a segurança do conforto construído.

Numa era de mudança constante, a zona de conforto pode ser alterada e, citando Tim Kastelle, pergunto: – “Estarei melhor hoje que ontem?”, e “Amanhã, estarei melhor que hoje?  

Se por um lado, muitas pessoas, seguramente a maioria, têm medo de enfrentar a mudança e recusam os desafios apresentados nas suas organizações, por outro lado, essas mesmas pessoas aceitam de mãos abertas mudanças que lhes são apresentadas e que alteram o seu status quo. Refiro-me a quase tudo o que é “novidade” e chega via da influência social, ou como diria Maslow, satisfaz as necessidades de pertença.

De uma forma geral, as pessoas numa organização não são pioneiras.

Alguém tomará a iniciativa para depois ser seguido.

Se essa iniciativa é tomada pela gestão de topo, isso significa que existe autoridade de intenção e estatuto a copiar. Não é uma orientação de funcionamento que é necessária, mas sim, a manifestação da vontade de partilhar a mudança.

A frustração de algumas pessoas é resultado de dois tipos de ambiente

 – grandes expectativas com resultados fracos

–  ou muito trabalho e compromisso com desequilíbrio na vida familiar/trabalho, e que não é reconhecido nem recompensado.

Estas situações conduzem a falta de confiança na liderança.

 

Então, o que se pode fazer?

Eu penso que, uma forma possível, para além das sugeridas por Lindegaard, de evitar a frustração, seria focar o trabalho de mudança nas lideranças intermédias. Se conseguirmos criar um clima de motivação a este nível, o mais provável é que estes líderes empurrem a consciencialização do que é importante, para cima e para baixo.

Este trabalho a realizar por um facilitador externo é, na minha opinião, mais eficaz, se existir a possibilidade de o realizar de forma partilhada com um facilitador interno.

Muitas vezes as organizações encerram pequenos segredos de relacionamentos que só a experiência interna consegue descobrir.

São essas barreiras invisíveis que importam ultrapassar para poder implementar um projecto de mudança e que foca também o início de construção de uma nova cultura.  

No fundo, o que começa a surgir é a inovação aberta que entra, pelas mãos e palavras de um facilitador externo, e que é recebida pelo facilitador interno.

Os grupos nas organizações comportam-se como clãs ou tribos no seu território e talvez o sucesso da aceitação da inovação aberta passa pela escolha cuidada dos interlocutores dentro da organização que acolhe a intervenção.

Quer comentar?

(Texto em Português depois deste)

Open Innovation, Design Thinking and Open Design!

In an open innovation model, companies encounter internal and external ideas and paths to market. That is, companies can “work” internal ideas abroad through channels other than their traditional, even outside their current areas of operation.

A company does not keep a business running in the building if they find a balance of quality and cost out.

Moreover, today’s knowledge workers have easier access to capital and are bearers of great ideas that may be useful to companies.

At a superficial approach, means that the boundary between an enterprise and its environment  is very porous, and enables innovation to move easily between the two ecosystems.

This does create value for the organization. Also Design thinking generates value and can develop an environment of open innovation, in various forms.

According to Roger Martin where companies are consuming more funds is when investigating the “mystery” which is often not economically viable.

We know that many researchers spend their lives dedicated to their mysteries without being able to take the step to the heuristic, and often feel compelled to abandon the investigation, leaving the heuristic also abandoned. The design thinkers when looking at the whole must find that passage of mystery to the heuristic.

The creator of “heuristic” has only to work this side and not the entire mystery.

If the company does not have within who could do must look abroad.

There is, however, some organizations grow with dysfunctional traits that may antagonize the thinking design.

Organizations that cultivate it intensively, and almost mechanical, control and hierarchy, performance and success in the short term, and avoid the risk, among others, are not recipients of change.

Given the scenarios of organizations with these characteristics, there can be no attitude of creativity and a lot less design thinking. There is not certainly an environment of innovation, since the dilemma is installed:

“If it is proved that is innovation show me the results!”

The environment of open innovation must pass by the acceptance of interdisciplinary teams, the output of existing knowledge silos and an attitude of acceptance and cooperation.

And as Stephen Lindgaard says “So you should think they would be open to changes in their approach. They were not and I think their main reason for being sceptical came as they understood that open innovation requires a lot of hard work while also bringing the uncertainty that usually follows changes.”

When there is a culture of empowerment and commitment, there is a mood of openness. This openness is the ability to learn from the failure on the horizon and focus on results.

“The hardest issue to crack is creating open and collaborative cultures and mindsets. The innovation funnel and the “stage gate” model—setting up a series of innovation hurdles to filter out ideas and projects according to predefined criteria—are tried and tested. It takes significant bravery to adopt alternatives. Today’s businesses are largely managed to minimize risk and often suffer from a “not invented here” mentality that rejects outsiders’ ideas. However, companies are beginning to realize that many talented and entrepreneurial people are hidden among their consumers.” –BusinessWeek

In this article Roland Harwood and David Simoes-Brown point out, the executives, to embrace the open design, three important aspects to consider:

Creating Intellectual Property “Airlocks”

Structuring Interdependent Business

Fostering Collaborative Cultures

The intervention of design thinking should assume a leadership role in design, which involves the alliance and collaboration with top management, but leadership can only be effective if done with full commitment and by example.

Leadership should be placed near the center of power, and clearly articulate the vision, opportunities and transformations needed to develop a culture of design thinking-open innovation-open design.

Add, cut or comment!

 

Inovação Aberta, Pensar Design e Design Aberto!

Num modelo de inovação aberta, as empresas encontram interna e externamente ideias e caminhos para o mercado. Isto é, as empresas podem “trabalhar” ideias internas no exterior através de canais, que não os seus tradicionais e, mesmo fora das suas áreas de actuação vigentes.

Uma empresa não manterá um negócio a funcionar dentro das suas instalações se encontrar um equilíbrio de qualidade e custo fora.

Por outro lado, hoje os trabalhadores do conhecimento tem acesso mais fácil ao capital e são portadores de grandes ideias que podem ser úteis às empresas.

Numa abordagem superficial, significa que, o limite entre uma empresa e o seu ambiente circundante é muito poroso, e permite que a inovação se mova facilmente entre os dois ecossistemas.

Isso faz gerar valor para a organização. Também o pensar design faz gerar valor e pode desenvolver-se num ambiente de Inovação aberta, sob várias formas.

Segundo Roger Martin onde as empresas consomem mais fundos é ao investigar o “mistério”, sendo que muitas vezes não é viável economicamente.

Nós sabemos que muitos investigadores passam a vida dedicados aos seus mistérios sem conseguir dar o passo para a heurística, e muitas vezes sentem-se obrigados a abandonar a investigação, deixando a “heurística” também abandonada. Os pensadores design ao olhar para o todo devem encontrar essa passagem do mistério para a heurística.

O criador da “heurística” tem apenas que trabalhar essa faceta e não a totalidade do mistério.

Se a empresa não tem dentro de si quem o faça pode procurar no exterior.

Há, no entanto, algumas organizações que cultivam características disfuncionais e que se podem antagonizar com o pensamento design.

As organizações que cultivam, de forma intensiva e quase mecânica, o controlo e a hierarquia, a performance e o sucesso a curto prazo, e evitam o risco, entre outras, não são receptoras de mudança.

Face a cenários de organizações com estas características, não é possível qualquer atitude de criatividade e muito menos de pensamento design. Não há também certamente um ambiente de inovação, pois o dilema fica instalado:

“Se é inovação prove que dá resultados!”

O ambiente de inovação aberta tem de passar pela aceitação da interdisciplinaridade, pela saída do conhecimento existente nos silos e por uma atitude aceitação e de colaboração.

E como diz Stephen Lindgaard “Então você deve pensar que eles estariam abertos a mudanças na sua abordagem. Eles não estavam e eu acho que a principal razão para ser céptico veio quando eles entenderam que a inovação aberta requer muito trabalho duro e ao mesmo tempo traz a incerteza que normalmente segue as mudanças.”

Quando existe uma cultura de “empowerment” e de autorização, há um estado de espírito de abertura. Essa abertura passa pela capacidade de aprender com o fracasso e focar no horizonte os resultados.

“ A questão mais difícil de trabalhar é ir criando culturas e mentalidades abertas e colaborativas. O funil da inovação e o modelo de portão de “estágio”, criando uma série de obstáculos à inovação, para filtrar as ideias e os projectos de acordo com critérios predefinidos, são experimentadas e testadas. É preciso coragem para adoptar alternativas significativas. Hoje as empresas são geridas em grande medida para minimizar os riscos e muitas vezes sofrem de uma mentalidade “não inventado aqui” que rejeita as ideias de fora. No entanto, as empresas estão começando a perceber que muitos pessoas talentosos e empreendedoras estão escondidas entre seus consumidores.” BusinessWeek

Neste artigo Rolan Harwood e David Simoes-Brown apontam, aos executivos, para abraçar o design aberto, três aspectos importantes a considerar:

Criação de Propriedade intelectual “válvulas herméticas.”

Estruturação de modelos de negócio interdependentes.

Promover cultura e mentalidades colaborativas.

A intervenção do pensar design deve assumir um papel de liderança design, o que implica a aliança e colaboração com a gestão de topo, mas a liderança só será efectiva se for feita com compromisso total e dando o exemplo.

A liderança deve estar colocada, perto do centro do poder e, articular de forma clara a visão, as oportunidades e as transformações necessárias ao desenvolvimento de uma cultura de pensar design, inovação aberta, design aberto.

Acrescente, corte ou comente!

Those are special to me! And to you? Take a look!

The Rising Underemployment Rate and its Emotional Impact by Steve Nguyen

In a previous post called The Cost of Unemployment, I wrote about the toll, on health and well-being, that unemployment had on people.

One aspect of unemployment that rarely gets mentioned is underemployment. Gallup defines underemployment as people who are “unemployed or working part-time but wanting full-time work” (Jacobe, 2010, para. 3). According to the latest Gallup poll, the underemployment rate is at a staggering 20% as of March 15, 2010, compared to the 9.7% unemployment rate reported by the U.S. Bureau of Labor Statistics.

#Innovation = changing things by Jorge Barba

When I was younger and went with my parents to all family get togethers all the grown ups would sit at a table and talk/rant about politics (you get the picture!). My mom would ask me why I didn’t go and sit with my dad so that I could learn something, to which my response was:

Open Innovation Perspectives for Executives, Innovation Leaders and Employees by Stefan Lindegaard

As I prepare for a couple of workshops in the coming weeks, I have the opportunity to think about how to prepare different messages for three different groups of stakeholders within a company; executives, innovation leaders and other employees working with innovation.

 

Preparing for the Unknown by Andrea Meyer

Story: What will the web look like in 20 years? Stuart Miniman of the Office of the CTO at EMC Corporation asked me to contribute my thoughts on this, as part of EMC’s ON magazine celebration of the web’s 20th anniversary.

 

The Art of Good Decision Making by Mitch Ditkoff

What follows is the second in a series of postings by leadership maven, Barry Gruenberg, the newest member of the Idea Champions team.

 

The Law of Attraction is a Dangerous Delusion by Paul Sloane

One of the biggest bandwagons that has rolled through the self-help community in recent years is the so-called Law of Attraction (LoA). This claims that you attract into your life whatever you think about.  Before I explain why I believe that this is not a law, not true, and not helpful, let me differentiate the LoA from some associated but different self-help concepts that actually do work.

How You Define a Problem Determines if You Can Solve It by Tim Kastelle

How we define things is incredibly important. I’ve been reminded of this almost constantly this week. Here are some examples:

  • I was talking with a friend of mine over the weekend about using social media to improve the flow of ideas within an organisation. She is a high-ranking manager in a very large organisation, and she was curious to hear about this blog, and about how John and I have used it as a communication tool

 

Design Thinking: Everywhere and Nowhere,… by Kevin McCullagh

It’s a sign of the times when The Economist, the house journal of the global business elite, holds a conference in London on ‘design thinking’ (official Big Rethink site here). Having attended the conference, produced in association with The Design Council and held over 11-12 March, I was left wondering one thing: why is design thinking such a hot topic with business leaders, given that it leaves so many designers cold?

Thinking About Open Design  By Roland Harwood and David Simoes-Brown

“Open-source software is one thing, but would you fly in an open-source aircraft?”

This question was posed late last year at a gathering of senior design professionals in London. It was couched as a counterargument to the rise of open design and such companies as 99 designs and Quirky that offer low-cost, crowd-sourced design.

Good readings! Have a nice weekend!