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O papel da criatividade nas organizações

Eu penso que a agilidade de uma organização depende muito da natureza da sua estrutura e quanto mais plana e mais aberta for, mais permeável é ao novo conhecimento e a novas ideias.

Esta é uma das vantagens do trabalho realizado em estruturas em rede que facilmente mobilizam a imaginação de cada colaborador de uma organização preparando-os assim para enfrentarem a todo o momento os desafios do sistema onde estão inseridos e de imediato procurarem encontrar soluções para os vencer.

As organizações precisam criar ambientes facilitadores de criatividade e formas de reconhecimento e recompensa adequados às várias gerações envolvidas.

Abrindo as portas à participação dos colaboradores na construção dos seus ambientes de trabalho e ao desenvolvimento de metodologias colaborativas, as organizações criam lugares atraentes para a retenção dos seus talentos.

A primeira geração que cresceu com a Web, tem como principal assunção que, a contribuição de cada um para a organização, não são os títulos, mas sim o mérito. Eventualmente gerações anteriores vêm a sua contribuição com sendo o somatório de alguns anos de trabalho, mas também eles estão sujeitos às leis da competência.

“Num mercado onde o talento é em grande parte uma mercadoria esse pode comprar em qualquer lado, o segredo é criar um ambiente onde se alarga essa fronteira e onde se pode constantemente aumentar o retorno. A combinação de tecnologia e talento é um poderoso catalisador para a criação de valor, mas para tirar partido da capacidade da Web para ajudar a agregar e amplificar o potencial humano em novos caminhos, temos primeiro de abandonar algumas das crenças tradicionais de gestão – a noção por exemplo, que a estratégia deve ser colocada no topo.” – Gary Hamel

O caminho do abandono de algumas velhas crenças, implica uma construção de novos níveis de confiança por parte de todos os colaboradores e parceiros. Os pressupostos que dominaram as formas de gestão do século vinte e que permaneciam imutáveis durante anos devem ser testados ou validados nas novas realidades do sec. XXI.

Uma nova atitude face ao passado, requer naturalmente confiança nas novas formas de interação e obriga a novas competências de aprendizagem, não só para os “aprendizes” mas para todos e uma aprendizagem que muitas vezes significa a prender a desaprender.

O futuro já tem caminho traçado e não é semelhante ao passado. É um futuro com linhas que parecem claras:

A tradicional tomada de decisão através de modelos e processos está a cair, por trás do rápido ritmo deste novo século, tanto para os indivíduos como para as organizações. Muitos de nós estão cientes desta situação, mas sentimo-nos perdidos sem uma nova abordagem para tomar boas decisões de confiança e rápidas.”

- Nós já começamos a sentir os problemas do raciocínio tradicional baseado em indução e dedução. A nova possibilidade chama-se tomada de decisão intuitiva.

- As ferramentas de criatividade começam a ser mais requisitadas pelos colaboradores e estão a ser mais largamente distribuídas nas organizações.

- As ideias já não têm fontes exclusivas ou localizadas e começam a competir em pé de igualdade.

- Um novo movimento de pensamento e ação, incluindo as estratégias estão a ser construídas da base para o topo.

- O poder ou autoridade começa a ser uma questão de competência em vez de uma questão de lugar na hierarquia.

Desta forma, evolução das organizações, que nunca será linear, vai ainda ser resultados de algumas batalhas entre as forças conservadoras e analíticas das organizações e as forças da criatividade.

São as pessoas dentro da organização que sabem quais os processos que chocam com a inovação, que impedem a adaptação e que criam frustração nos colaboradores.

 Quer comentar?

Pensar grande e começar pequeno?

Eu penso que a inovação é capaz de produzir benefícios significativos que ajudam a alavancar um negócio.

A inovação pode permitir novas oportunidades em mercados em expansão, aumentar as margens através de novas formas de fazer negócios e melhorar a eficácia operacional através de uma utilização mais eficiente e eficaz dos recursos existentes.

Cada organização é uma colecção de recursos exclusivos e capacidades que fornecem a base da sua estratégia e a principal fonte de seus retornos.

Mas a inovação não é apenas inventar novos produtos e serviços. É também sobre o desenvolvimento de processos criativos e de novas formas de pensamento.

Inovação é pensar sobre as pessoas, sobre as coisas e as relações entre elas e resolver problemas de novas maneiras. É construir um mundo melhor!

Existe um bom desafio, que recomendo, para quem quer pensar em inovação e sobre a melhor forma de a abordar nas organizações, proposto por Paul Hobcraft e Jeffrey Philips (ver aqui) que me fez pensar sobre a utilização dos recursos das organizações, entre outros aspectos, quando estas pretendem abraçar a inovação.

A utilização eficaz dos recursos potenciais em matéria de inovação passa não só pelo inventário dos recursos disponíveis mas também pela avaliação desses recursos.

O desenvolvimento de novas funcionalidades e uma maior produtividade da tecnologia pode ser a resposta que as organizações precisam de obter e assim uma avaliação correcta dos seus recursos, físicos e humanos pode mudar o valor do potencial existente na organização.

Isto significa que pode ser importante não afirmar apenas quais são as suas disponibilidades mas também avaliar o potencial delas.

A avaliação dos recursos internos permite uma equilibrada procura de recursos externos sem desperdícios de recursos financeiros e reconhecer o meio-termo pode ser importante no desenvolvimento de uma estratégia de inovação.

“Tecnologia ou conhecimento, que excede o que o mercado está disposto a pagar por deixar de ser uma vantagem competitiva.” Christensen

Que recursos (pessoas, recursos, tempo e informação) estão disponíveis para apoiar os esforços de inovação?

É curioso notar que, tanto o excesso quanto a falta de recursos disponíveis, podem inibir a inovação. Isto porque as organizações onde existem recursos em abundância existe uma cultura conservadora onde a criatividade é tabu e nas empresas com escassez a compactação de custos inibe perspectivas inovadoras.

No entanto, fazer avaliações, não apenas afirmando a sua disponibilidade permite que as empresas com escassos recursos financeiros aumentam as suas possibilidades de de desenvolver produtos e serviços inovadores.

A avaliação de recursos pode permitir, alimentando sempre o tipo de abordagem a desenvolver em inovação, o redesenhar continuamente e a sua adaptação às solicitações dos mercados.

Em ambientes caracterizados por ciclos de vida, ciclos tecnologia ou ciclos económicos a “capacidade de inovação” isto é, capacidade de recursos para implementar inovações em processos, tecnologias ou componentes rapidamente e com eficiência, mas sem grande despesa, depende do conhecimento obtido na avaliação de recursos.

“Dois tipos de índices são necessários para a avaliação de capacidade de inovação. O primeiro tipo determina qual componentes de suportam ou inibem as adaptações. O segundo tipo avalia a capacidade de inovação de todo o sistema.” World Academy of Science,

Este texto é parte de um exercício mais amplo e privilegiou os recursos físicos. Numa próxima abordagem serão os Recursos Humanos e a avaliação do seu potencial para o desenvolvimento de inovação nas organizações.

Agradeço comentários e pistas para desenvolvimento. Obrigado!

 

Do falhanço à inovação aberta

 

É um desafio o que Clay Maxwell (@bizinovationist no twitter) sugeriu! Comentar “Today’s Innovation Can Rise from Yesterday’s Failure”.

Este artigo de Vijay Govindarajan em co-autoria com Jay F. Terwilliger e Mark H. Sebell vem na sequência de um outro já mencionado aqui onde se pode ler que “Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.”

O que os autores referidos sugerem é apesar de muitos esforços feitos em inovação terem falhado as oportunidades não se extinguiram com o tempo. Pelo contrário a mudança a que estamos sujeitos transporta também novas oportunidades de mercado, novas vontades e novas competências.

Falhar não significado deitar fora todo o investimento realizado! Falhar pode significar parar no momento certo!

O momento certo para reflectir nos novos modelos de negócio, para reorganizar a empresa, para reavaliar os investimentos realizados e transformá-los em plataforma de lançamento de inovação inserida num novo contexto e com recursos disponíveis mais significativos e menos dispendiosos.

O que antes não era viável hoje pode ser, e as ideias ou conceitos podem ser ajustadas às novas realidades.

Para aprender com as falhas é necessário compreendê-las e os autores no artigo referido em cima apontam um modelo para rever as falhas do passado e delas retirar a estratégia de inovação a implementar.

“Compreender essa estrutura fornece às empresas uma oportunidade para rever as falhas do passado, compará-los às realidades de hoje, e mais rapidamente e eficientemente alavancar os conceitos que “falharam” no passado.” HBR

 

 

É na intersecção da vontade corporativa, das oportunidades de mercado e das competências que emerge a nova estratégia de inovação que pode passar por um enquadramento em novas circunstâncias.

Mudam-se os tempos mudam-se as vontades. Os conceitos que falharam no passado não são inúteis.

Henry Chesbrough diz : “com a inovação aberta , podemos criar uma nova divisão do trabalho de inovação, que pode apoiar o investimento em inovação no futuro. Se eles abrirem os seus processos de inovação para utilizar o trabalho dos outros, por um lado, e compartilhar seu próprio trabalho com os outros, por outro lado, a inovação pode prosperar, uma vez mais. Se eles são capazes de o fazer, mais ideias estarão disponíveis para eles, para consideração, e muitos mais caminhos para ideias internas não utilizadas vão surgir para desbloquear o seu potencial económico latente à medida que vão ao mercado.”

As empresas têm agora novos espaços para alianças com o exterior que podem permitir conquistar novos mercados ou mercados que eram inatingíveis até então o que pode significar novos modelos de negócio, isto é, um modelo de negócio aberto para a criação de valor e para a captura de valor no âmbito das alianças estabelecidas.

As estratégias de criação de valor geram benefícios que são compartilhados pelos parceiros de aliança, enquanto as estratégias de captura de valor determinam como esses benefícios colectivos são divididos entre os parceiros.

Para Henry Chesbrough “um modelo de negócio executa duas importantes funções: ele cria valor, e capta uma parte desse valor. Ele cria valor através da definição de uma série de actividades a partir de matérias-primas até o consumidor final que irá produzir um novo produto ou serviço com valor a ser adicionado ao longo das várias actividades. O modelo de negócio de captura valor através do estabelecimento de um recurso único, activo, ou posição dentro desse conjunto de actividades, onde a empresa goza de uma vantagem competitiva.”

Os caminhos emergentes que a inovação aberta proporciona quando encarados com a vontade renovada dos dirigentes das empresas podem traduzir-se na revitalização das “velhas ideias ou conceitos” e na consequente rentabilização do trabalho já realizado.

Mas isto, na minha opinião, só será possível se de facto essa vontade representar uma nova postura por parte dos gestores das empresas:

- Predisposição para compreender as condições em que os erros ocorreram. Aceitar os erros como alavancas para inovar.

- Adaptação das paixões às novas realidades. O ambiente dos sonhos pode evoluir.

- Criação de novas competências face ao desenvolvimento de mercados e de novas tecnologias. A mudança traz quase sempre resistências.

Nas empresas pode haver dois tipos de portfolios que importam para aqui e agora, o do falhanço e o das alianças. Ter consciência (conhecimento e compreensão) de quais foram as iniciativas que falharam e ter conhecimento das possíveis alianças pode resultar em criação e captura de valor.

Combinar portfolio de falhanço com portfolio de alianças ou parcerias pode ser um novo caminho para agarrar novas oportunidades.

“A única maior razão para que as companhias falhem é que eles sobre investem no que é, como oposto ao que poderia ser.” Gary Hamel

Mais gerações, mais tecnologias, mais diferença!

 

No futuro o trabalho será como sempre foi, um dos muitos aspectos das nossas vidas. Mas no futuro não será como foi até aqui! Lá iremos encontrar os nossos amigos, virtuais e da vida real, experimentar novas sensações e naturalmente com as nossas vidas mais criativas e inovadoras.

Poderá ser também onde poderemos encontrar mais frustrações e menos alegrias se não pensarmos nele e deixarmos que a corrente nos arraste ou nos perdermos em consumismos incontrolados.

O futuro pode ser já hoje, dentro de poucos anos e pode estar bem longe daquilo que imaginamos por força da velocidade a que a mudança é gerada.

E mesmo assim ainda há quem resista à mudança!

Eu desde há alguns anos que trabalho com projectos e sempre gostei desse tipo de trabalho pelo desafio constante que colocam.

Não falo desses projectos muito certinhos, planeados até ao segundo e sem infringir uma única norma ou não criar inconformidades.

Falo de projectos com um propósito, com risco, onde falhar depressa é bom e onde a aprendizagem é uma constante.

Esses projectos, surgiram inicialmente como uma forma de encontrar algo que eu pudesse desenvolver sem estar exclusivamente ligado à rotina tradicional das minhas tarefas ou no cumprimento das minhas funções enquanto colaborador de empresas.

É curioso como o falar em trabalho quando se tem um projecto (de trabalho) parece despropositado. Todo o sentido da palavra trabalho = obrigação/rotina passa para projecto = prazer/resultados.

E é também curioso como é fácil pensar em organizações geridas por projectos onde os seus colaboradores têm oportunidade de libertar as suas energias e criatividade a favor de um bem comum.

Eu no futuro, imagino organizações mais planas com a sua energia distribuída em redes ou comunidades, sem a preocupação da localização física e com respostas cada vez mais adequadas às necessidades reais das pessoas.

Aquilo, que eram as certezas do passado, foram substituídas pela ambiguidade, pela diversidade de questões e opiniões que se levantam, conjuntamente com um constante burburinho de tecnologias.

Hoje temos novas tecnologias para todas a gerações e não apenas para a geração dominante no mundo do trabalho.

As diferenças entre as várias gerações que convivem hoje no mundo do trabalho e aquelas outras que fazem parte da nossa vida, crianças e idosos, são provavelmente maiores do que, entre aquilo que eu imagina e o que cada um deles imagina.

Seja qual for a nossa idade, uma das questões mais cruciais que enfrentamos é, como é que as forças que moldam o futuro do trabalho se vão desenvolver e qual será o impacto sobre nós e sobre as organizações às quais pertencemos.

A previsão do futuro do trabalho frequentemente começa com um possível cenário futuro e, em seguida, retornamos para definir:

O que é preciso que aconteça para que esse futuro se transforme em realidade?

- Como faço para começar a olhar para oportunidades futuras?

-Como posso criar um caminho para estas oportunidades que antecipe as mudanças inevitáveis ao longo do caminho?

- O que eu posso começar a fazer hoje que me vai ajudar a chegar lá primeiro?

Muitas vezes é difícil articular a natureza exacta de uma necessidade futura, e em vez disso, descobrimos que é mais fácil e mais atraente apresentar um contexto mais amplo.

A previsão de futuro, de um sector de actividade, precisa se fundamentada numa percepção detalhada das tendências nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas baseia-se igualmente na imaginação e no prognóstico.

Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades desse futuro.

O uso sem constrangimentos da analogia e da metáfora, o possuir uma predisposição para ser do contra, uma vontade de ser mais do que ser simplesmente conduzido pelo consumidor e a posse de uma verdadeira empatia permitem-nos construir cenários e contar a história do futuro.

No futuro a nossa forma de pensar e decidir será a mesma? Que significado terá a lógica?

A utilização de cenários fornece uma nova perspectiva e uma nova linguagem e estrutura que pode ser usado para incentivar o diálogo e pensamento estratégico sobre os desafios e oportunidades que enfrentamos.

Os cenários ajudam a legitimar um diálogo, desafiando a sabedoria convencional que dá lugar a uma discussão generalizada, e que cria a possibilidade de uma verdadeira transformação.

É bom lembrar que os cenários são ferramentas e não o ponto de chegada de qualquer actividade.

A contar a sua história não se esqueça que nesta época de deslocações e mudanças plena de concorrência, os recursos humanos mais valiosos são precisamente aqueles que são menos passíveis de gestão.

Como imagina o futuro?

 

Libertar ideias e transformá-las em acções

 

Quando aceitamos que as ideias boas não são só as de casa não significa que qualquer ideia ou conjunto de ideias nos podem ser úteis.

Imaginemos que o líder assume o papel de pescador de ideias para prosseguir com a sua missão. Ao fazê-lo ele sabe que é necessário que, quer a embarcação quer os apetrechos, estejam em boas condições de funcionamento e se são adequadas para a faina. Isto é, se a minha embarcação é adequada para mares calmos eu não vou pescar nos mares das tormentas.

Por isso é importante que se saiba em que mar é que pescamos:

Quando se lança a rede em mar protegido

Lindegaard “Pessoalmente, eu acredito que um pensador é a peça mais importante, pois requer uma visão geral larga para ter sucesso com um programa de inovação aberta tendo em mente que você precisa de lidar com as partes internas e externas em questões que são cada vez mais importantes para as empresas.”

Este é o papel do comandante do navio que tem estar consciente das dificuldades internas e externas para atingir o sucesso. È bom não esquecer que a calmaria que existe dentro de uma empresa está sujeita às ondas do exterior.

Quando se lança a rede em mar desconhecido…

Quando se lança a rede em mar desconhecido como no caso de muitas empresas podemos enfrentar o inesperado:

Ford oficialmente suscitou uma confusão de cobras, convidando os consumidores a apresentarem as suas ideias sobre como melhorar a empresa de veículos no seu website em TheFordStory.com. Passamos a maior parte do dia a escrutinar o que o mundo tem a dizer à Ford, e embora esperássemos uma carga de baldes de cargas da própria da Web marca de vitríolo, até agora os comentários foram bastante construtivas.”

É um momento ( “até agora”) em que as coisas estão bem mas que elucida a preocupação ou dúvida sobre os resultados. É bom estar alerta!

Quando se lança a rede em viveiros…

Embora os viveiros possam migrar para situações de independência, existem muitas oportunidades de inovação aberta nesses mares.

As empresas podem estar atentas ao desenvolvimentos destes empreendedores e estabelecer protocolos de cooperação.

Enquanto incubadoras costumam ter mais facilidades em geral, BusinessWeek afirma que muitos daqueles que se lançaram nos últimos anos, alguns são altamente especializados. Muitas vezes, o foco está na revitalização de um sector em declínio na região onde estão localizados, ou na construção da experiência daqueles que estão naquela indústria para inovar novos produtos, serviços e conceitos.

Quando se lança a rede em mar fértil

Se as redes que são lançadas não tiveram a medida adequada é muito provável que o trabalho de pesca traga consigo bom e menos bom peixe.

O “falso” excesso de ideias tem de ser trabalho e alinhado com a estratégia da empresa. Não pode haver lugar a refrigeração de ideias novas. É preferível congelá-las e utilizá-las mais tarde quando for oportuno.

O design é sobre comunicação, e a pureza do design pode ser facilmente comprometida se houver muitas ideias competindo por atenção.

Todo mundo tem um processo diferente, criativo, e há muitas maneiras de nós todos gerarmos ideias. É a essência de nossa profissão, mas é algo sobre que pode querer ser cuidadoso.

Tendo também muitas ideias só se torna um problema se você não é capaz de processá-los claramente e sem sentimento. Às vezes as ideias promissoras devem ser descartadas, pois não preenchem os requisitos, às vezes é preciso perder tempo com uma má ideia para provar que é inútil.”

Quando se lança a rede em mar conhecido

O conhecimento das ideias é fundamental para que estas possam ser trabalhadas. Muitas vezes pensamos que queremos ir para o mar alto e ainda não conhecemos o ambiente da embarcação.

” “As empresas tendem a se especializar, concentrando-se pessoas com conhecimentos específicos em conjunto, e que pode criar silos de informação… Ao abrir-se dentro de uma empresa, você aumenta o fluxo de conhecimento de uma área para outra. Medtronic começou em pacemakers cardíacos, mas estão a desenvolver dispositivos que funcionam no cérebro. Muitas coisas aprendidas na divisão cardíaca podem ser benéficas no sistema nervoso.” Henry Chesbrough

Quando não se lança a rede…não se produz!

Foi minha intenção não identificar uma selecção de ideias com uma coisa simples. Espero que tenha deixado espaço para reflexão.

Agradeço os seus comentários!

(Texto em Português depois deste)

When we speak!

When we talk about design thinking we talk about an integrated approach to problem solving, using collaboration, creativity, divergent thinking, visualization and prototyping.

When we talk about open innovation we think that businesses need more design features developed to manage innovation through their organizational boundaries.

Design thinking can cover a range of innovative activities originating from external sources suggested by the open innovation model, where the absorptive capacity of knowledge is important for the transfer of technology, but we also need to manage resources related to human connections.

The role of design thinking assumes greater importance when we realize the need to apply different approaches to open innovation according to the contexts and dimensions of organizations.

Open innovation requires companies to interact on a task of innovation and the ability to do this depends on the efforts to design organizations.

The ability of the design is important for the practice of open innovation strategies because of the importance of these interconnections.

One can see that from many different points of view of strategy, design thinking can play an important role and that design expertise can help:

- For the design and creation of high value products.

- In the construction of product differentiation and building customer intimacy;

- As an integrator and mediator between professional fields and disciplines, both within the organization (marketing, production) and external (suppliers, distributors, partners).

- As a resource of tacit knowledge difficult to imitate.

- At the draft, communication and strengthening of the internal culture of the organization.

- To explore the uncertainty and resolve conflicts through prototype development and visualization;

- To stimulate creativity, and providing new perspectives in the strategy.

But above all the design thinking can inform the formulation of strategy.

Idris Mootee lets here his perspective:

Innovation & Design Thinking

Give me yours!

 

Pensar design e a estratégia  Inovação Aberta

Quando falamos!

Quando falamos em pensar design falamos de uma abordagem integrada para a resolução de problemas, usando a colaboração, criatividade, pensamento divergente, visualização e prototipagem.

Quando falamos em inovação aberta pensamos que as empresas precisam de mais recursos de design desenvolvidos para gerir a inovação através dos seus limites organizacionais.

O pensar design permite abranger um leque de actividades inovadoras com origem em fontes externas sugeridas pelo modelo de inovação aberta, onde a capacidade de absorção de conhecimento é importante para a transferência de tecnologia, mas também é necessário gerir os recursos ligados às conexões humanas.

O papel de pensar design assume maior importância quando constatamos a necessidade de aplicar abordagens diferenciadas de inovação aberta de acordo com os contextos e dimensões das organizações.

A inovação aberta exige que as empresas interajam numa tarefa de inovação e a capacidade de fazer isso depende dos esforços de concepção das organizações.

A capacidade do design é importante para a prática de estratégias de inovação aberta por causa da importância das interligações referidas.

Pode-se ver que, de muitos dos diferentes pontos de vista de estratégia, o pensar design pode desempenhar um papel importante e que os conhecimentos de design podem contribuir:

- Para a concepção e criação de produtos de alto valor.

- Na construção de diferenciação de produto e na criação de intimidade com o cliente;

- Como um integrador e mediador entre domínios profissionais e disciplinares, tanto no âmbito interno da organização (marketing, produção) como externo (fornecedores, distribuidores, parceiros).

- Como um recurso de conhecimento tácito difícil de imitar.

- Na elaboração, comunicação e reforço a cultura interna da organização.

- Para explorar a incerteza e resolver conflitos, através do desenvolvimento de protótipos e de visualização;

- Para estimular a criatividade e fornecendo novas perspectivas no contexto da estratégia.

Mas acima de tudo o pensar design pode informar a formulação da estratégia.

Idris Mootee deixa aqui a sua perspectiva:

(Ver slideshare)

Dê-me a sua!

(Texto em Português depois deste)

Gambling can be fun!

In a recent article, Chris Brogan makes an analogy (in part) very insightful about our attitude to the game and for life!

Chris leads us to consider three different situations:

1 – The game you see.

“You also see the success without thinking about the sacrifice. You also see the stumbles without thinking about what they teach me. There’s the game you see, just like I see only part of your game.”

The game you see is not always the game you’ll see play because, first, our endless desire to play a certain game upsets our perception and diverts our original intentions, and secondly , the game we see is the game, they want to show us.

Already some time ago that we see innovation with games varied, full of different concepts including the concept of innovation. It’s a game of knowledge and a game of seeing and looking. This however does not preclude continuing to look forward in order to participate in building a future.

It is an evolutionary game where you learn from the good and bad practice!

Saul Kaplan, Says “Innovators spend very little time looking in the rear view mirror. They tend to be forward thinking and looking… Looking in the rear view mirror magnifies the view from behind making objects seem closer than they really are. This distorted view puts too much emphasis on the past and is troubling to an innovator trying to create the future. While situational awareness is important innovation is about creating new and better ways to deliver value. It is about moving forward and away from intransigent models and systems that only appear larger in the rear view mirror than they really are. Fixating on the past looming large in the mirror is not helpful other than to motivate the innovator to enable change faster.”

This is a first approach that I make in innovation, seek information, identify environments and reflect on the characters and on their credibility for the purpose that I intend.

But it’s missing another step that is to understand the enormous amount of data and information that reaches me as well as rules that are shared or not.

2 – The game you can understand.

“It’s the same with all of us. Lots of times, you might not yet sense the dimensions of that new game. Sometimes, others around you might know that you don’t yet sense it. Depending on your relationship to them, they may or may not be helpful (and nudge you towards that new game) or they may be hurtful, and snatch that new game away from you before you’ve noticed it missing.”

But if we pay attention to what Gary Hamel says, perhaps we can better understand the interplay of innovation and business. This is because innovation without business is pure invention!

“If there’s one thing we need to understand about this bruised business environment, it’s this: Yesterday’s success has never mattered less. Today’s success has never been more fragile. Tomorrow has never been more uncertain. And the courage to lead the kind of change that it takes to survive — or, even more important, to win — in this world has never been in such short supply.”

So I think understanding is not enough, it takes courage to face and claim that consolidating our information and that often are intentionally omitted.

Finally, there are firms (we at OVO are one) that think of innovation as a consistent business process.  In other words, we believe innovation can be a process that anyone can follow within your business, much like a purchasing process or other established process, says Jeffrey Phillips

Well, we see and look, we try to understand and we understand enough to know what game we want to participate ?

- The game that you want to play.

“If I spent more time worrying and feeling bad about the game I wanted to play, I’d have missed the opportunity to master the game in front of me.

Sometimes, we get these reversed. We think we want to play another game, and we think we have the wrong game in front of us. But lots of times, that’s just an error in perception, or in our growth. A lot of times, the game in front of us is the better game. We just haven’t learned how to play it well. Yet”

Maybe some important and useful information that Pisano and Verganti provide us in “Which Kind of Collaboration Is Right for You ?” by saying that a company or who represents before making a choice of collaboration (do you see collaboration as a game?) must answer two fundamental questions in accordance with the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solution ?

Deep down they suggest four distinct games that we may be, want to play , all depending on our “DNA “and potential behaviors:

- Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

- Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

- Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

- Collaborative networks closed and flat – Consortium.

For more information about these four games you may consult Intuinovare!

Make your move !

Inovação – Qual é o meu jogo?

Jogar pode ser divertido!

Num artigo recente, Chris Brogan faz uma analogia (parcial) muito perspicaz sobre a nossa atitude face ao jogo e face à vida!

Chris leva-nos a reflectir sobre três situações diferentes:

1 – O jogo que vês.

“Você também pode ver o sucesso, sem pensar no sacrifício. Você também pode ver os tropeços, sem pensar sobre o que me ensinar. Há o jogo que você vê, como eu vejo apenas uma parte do seu jogo.”

O jogo que vemos nem sempre é o jogo que se vê jogar, porque, por um lado, a nossa infinita vontade de jogar um determinado jogo transtorna a nossa percepção e desvia as nossas intenções iniciais, e por outro lado, o jogo que vemos é o jogo, que nos querem mostrar.

Já, há algum tempo que em inovação se vêem jogos variados, plenos de conceitos distintos incluído o próprio conceito de inovação. È um jogo de conhecimento e um jogo de ver e olhar. Isso contudo não impede que se continue a olhar em frente na perspectiva de participar na construção de um futuro.

É um jogo evolutivo onde se aprende com as boas e as más práticas!

Saul Kaplan, diz que “Os inovadores passam muito pouco tempo a olhar no espelho retrovisor. Eles tendem a ser pensando e olhando para a frente…Ao olhar pelo espelho retrovisor amplia a visão por trás fazendo com que os objectos pareçam mais próximos do que realmente são. Esta visão distorcida coloca muita ênfase sobre o passado e incomoda um inovador ao tentar criar o futuro. Enquanto a consciência situacional é importante a inovação é acerca de criar novas e melhores maneiras de entregar valor. Trata-se de avançar e de manter distância de modelos intransigentes e sistemas que só parecem maiores no espelho retrovisor do que realmente são. Fixar a atenção, nos últimos objectos ampliados no espelho, não é útil, em vez de motivar o inovador para permitir a mudança mais rápida.”

Esta, é uma primeira abordagem que faço, em inovação, procurar informação, identificar ambientes e reflectir sobre os personagens e sobre a sua credibilidade para os fins que eu pretendo.

Mas falta um outro passo que é compreender a enorme quantidade de dados e informação que me chega bem como as regras que são ou não partilhadas.

2 – O jogo que compreendes.

“É o mesmo com todos nós. Muitas vezes, podemos não sentir ainda as dimensões desse novo jogo. Às vezes, outros em torno de nós podem saber que ainda não o sentimos. Dependendo do nosso relacionamento com eles, eles podem ou não ser úteis (e deslocar-nos para esse novo jogo), ou podem ser dolorosos, e desviam esse novo jogo para longe de nós antes notarmos o que falta.”

Mas se prestarmos atenção ao que Gary Hamel diz, talvez possamos compreender melhor o jogo da inovação e dos negócios. Isto porque inovação sem negócio é pura invenção!

“Se há uma coisa que precisamos entender sobre esse ambiente de negócios machucado, é isto: o sucesso de ontem nunca interessou tão pouco. O sucesso de hoje nunca foi mais frágil. O amanhã nunca foi tão incerto. E a coragem de levar o tipo de mudança que é preciso para sobreviver – ou, mais importante, para ganhar – nesse mundo nunca esteve tão em falta.

Por isso, eu acho que compreender não basta, é preciso coragem para enfrentar e reclamar aquilo que consolida a nossa informação e que muitas vezes nos é, intencionalmente, omisso.

Finalmente, há empresas (na OVO somos um), que pensam na inovação como um processo de negócio consistente. Por outras palavras, acreditamos que a inovação pode ser um processo que qualquer um pode seguir dentro de seu negócio, bem como um processo de compra ou outro processo estabelecido, diz Jeffrey Phillips

Bom, vimos e olhamos, tentamos compreender e compreendemos o suficiente para saber em que jogo queremos participar?

O jogo que queres jogar.

“Se eu gastar mais tempo em preocupações e mau pressentimento sobre o jogo que eu queria jogar, eu terei perdido a oportunidade de dominar o jogo na minha frente.

Às vezes, temos estes reversos. Pensamos querer jogar outro jogo, e pensamos que temos o jogo errado na nossa frente. Mas muitas vezes, isso é apenas um erro de percepção, ou no nosso crescimento. Muitas vezes, o jogo diante de nós é o melhor jogo. Nós apenas não aprendemos a jogar bem. Ainda!”

Talvez seja importante alguma informação útil que Pisano e Verganti nos fornecem em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?”, ao dizer que uma empresa ou quem a representa, antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

No fundo eles apontam quatro jogos distintos que poderemos querer jogar, tudo dependendo do nosso “ADN” e potencial em comportamentos:

- Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

- Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

- Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

- Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Para mais informação sobre estes quatro jogos pode consultar Intuinovare!

Faça o seu jogo!

( Text in Portuguese after this)

Interdisciplinary Innovation

Innovation is a concept that occupies the space of its own in the creation and business development. It is without doubt the most important competitive factor today and in coming years.

It begins by thinking about innovation to arrive at innovative thinking. Many of the traditional methodologies fail to respond to new challenges and new approaches are required.

Think design is not new . What is new is reflectance , explore the ” design thinking ” .

Traditionally , the entities organizations were viewed systemic levels of analysis ranging from the individual to the organization , through the groups. There is an entry point and one exit.

Although can and should these levels exist as a reference, the approach focuses more on interaction and multiple points of entry and exit information. The knowledge needs more management.

Collect opinions of various authorities to make the decision is important , but if not allowed to cognitive conflict between these entities  the result expected will be not the desired. The decision should not result from a summation but the combination of various opinions. That makes the difference.

Think interdisciplinary design. Thinking in group strength constraints.

 

” The future of innovation … Using Design Thinking Interdisciplinary – Christiane Drews

Innovation is only possible when questioning and challenging the norm to one brief has been given, becomes inherent to working when trying to find the best possible answer to the problem. More precisely opportunity when finding becomes more important than problem solving , which leads to answers that were not apparent or existing before – where designing is very closely related to inventing .

Nurturing the right breeding ground for design thinking , will make it necessary to overcome hierarchies between disciplines and to fully embrace the symbiosis of engineering, finance, operation and design, all the disciplines needed  during  the project to guarantee successful outcome. The recognition of the need for joint efforts on an equal level is important not only for product but also for service and business design. ”

The distinction between interdisciplinary and multidisciplinary approach is not very consensual and it has is most visible dimension in health.

Often this differentiation results in the number, ” Interdisciplinary” two elements, multidisciplinary, for more than two. However it is not only number that is concerned , it is also a question of territory of knowledge and rationale .

The interdisciplinary teams have a high level of production and are usually numerous teams in the implementation stage of ideas and therefore need to be mindful of how to channel energy. In the phase of inspiration teams are limited in number and who are they overall design the structure.

There is an advantage in interdisciplinary teams that results from the formation of general skills on the part of the team members When they have the chance to discuss third-party interventions in their areas of expertise . The consequences become predictable because the ” threats “are known.

The interdisciplinary nature allows for almost immediate recognition and reward team members.

 

Interdisciplinaridade em Inovação 

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos. 

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas. 

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”. 

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída. 

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão. 

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença. 

Pensar design força a interdisciplinaridade. Pensar em grupo força o constrangimento.  

“O futuro da inovação … Utilizando Design Thinking Interdisciplinar – Christiane Drews 

A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando concepção está relacionada muito de perto com o inventar. 

Nutrir o solo fértil para pensar design, tornar-se-á necessário para superar hierarquias entre as disciplinas e abraçar plenamente a simbiose de engenharia, finanças, operação e design , todas as disciplinas necessárias durante um projecto para garantir um bom resultado . O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual é importante não só para o produto, mas também para o serviço de design e negócios.” 

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde. 

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica. 

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia. Na fase de inspiração as equipas são reduzidas em número e são elas que desenham a estrutura global. 

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas. 

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa. 

 

Enjoy it!

What Is A Social Enterprise? There Is Still A Lot Of Debate? By Idris Mootee

Social enterprise is a hot idea. Being asocial entrepreneurship these days is way cooler than being a iBanker. I think we are only seeing the beginning of a long term trend, people realize it takes a new kind of enterprise to solve the world’s problem. And NGOs are not the solutions.

Innovation Failure & Ownership: What happens when we own our successes and abdicate our failures by Andrew (DrewCM)

Innovation is a high-stakes endeavor. Much may be risked on the hoped-for chance of reward. The success or failure of a single innovation may win or lose reputations and careers. In some organizations, the retribution for failure may be swift and harsh, while the rewards for success may be just as fickle

Is Innovation a Process or an Outcome? By Karen Christensen via Ralph Ohr

You believe that everything we know and desire is the outcome of a single discovery that was made 1.9 million years ago. Please explain.

 

Sharp Insights: What Everyone Wants by Stefan Lindgaard

Sharp insights that can help others develop personally as well as professionally. This is what everyone craves for and as a thought leader many will look in your direction for this.

Innovations begin when the system is stuck by Jorge Barba

All great innovations emerge out of rigidity. They are born when someone recognizes that the system – the company, the industry, the country – has frozen and can no longer react to new opportunities or threats.

Creativity Requires Courage by Jeffrey Phillips

I took the day off on Friday. A spur of the moment decision, really. My daughter was finishing a summer camp near Asheville, NC and I decided to go up with the family and spend the weekend there.

Eat More Innovation by Holly G. Green

It’s a powerful story about a woman, Temple Grandin, who overcame autism to become one of the most influential figures in today’s livestock and animal husbandry industry. Not only is Temple’s story a testament to the ability of the human spirit to overcome tremendous obstacles, it teaches many principles that all business leaders would do well to embrace.

Convergence Culture & Innovation by Tim Kastelle

I think that this is also critically important for innovation. One of the issues in innovation is that we not only have to come up with great ideas, and figure out ways to make them work, but we must also figure out how to get them to spread. This is a storytelling problem.

Have a nice weekend!

(Texto em Português depois deste)

I forgot!

Innovation is a social process that can only happen when people do that simple thing, which is surprising and deeply and that is connect with and promote the sharing of problems, opportunities and learning.

The reality of our life includes great ideas that not only develop with the passage from one silo to another silo or from room to room.

Although the generation of ideas is important, it ceases to be useful if there is not an effective process to transform inspiration into financial performance, i.e. value.

From the moment a good idea to start their trip to the market, a huge amount of connections are established repeatedly . The management of these interactions is thus the core activity of building an innovative company.

But why is innovation important?

The innovation became the key idea in shaping corporate life, helping business leaders to develop strategic options never before imagined.

When first we thought at potential acquisitions we were looking to act as a form of growth with cost reduction. With innovation we look not only to reducing costs but also as a means of accelerating earnings growth in first line and build capacity.

The innovation provides an advantage when entering new markets in a faster and more incisive way. A good example is P & G and its revitalized capacity for innovation, which allowed them to make inroads in developing markets and both will allow far greater than the growth potential in developed countries.

An environment of innovation is more productive, more agile, more comprehensive and can be more fun.

By putting innovation at the heart of the business, from top to bottom and from bottom to top , a company can improve the numbers and at the same time, find a much better way of doing things .

When innovation is nuclear in a company and in a way of doing things, it finds innovation not only in products but also in functions , logistics, processes and business models.

The best way of doing things is to create environments for people who want to be part of growth and not part of cyclical cost cutting.

This leads to say that anyone can innovate, but practically no one can innovate alone.

When a leader understand this, he can create maps, classify, measure and improve the social process to produce a steady stream of innovations.

Innovation is a journey that can be planned and repeated but this takes time and requires strong leadership. May require changes in the budget or the withdrawal of the strategy of the top priorities and necessarily require a different way of looking at the Human Resources.

It also requires an external openness in the processes of R & D and other knowledge sources.

The leaders of innovation have a profile quite different from those traditional skills to be able to handle the flows and connections increasingly intense and diverse.

A leader of innovation, not necessarily a creative genius, not necessarily an expert in a particular discipline, is the one that is effective in boosting the skills of others are essential to building a culture of innovation.

An innovation leader believes that collaboration is essential, they feel comfortable with uncertainty, and accept that failure is always around the corner. In addition the way how they face the various disciplines of work or knowledge is the opening track because they know that interdisciplinarity is a lever for innovation.

Not everyone has these attributes.

But few companies know they cannot build a culture of innovation without cultivating people who participate in these processes.

At first glance it seems that any company accepts the benefits of innovation as a factor for competitiveness and growth, but what we find is that this is not true.

Many companies continue on the path of the copies and imitations, demand the immediate profit without thinking of building a culture and consumers begin to tend to not consumerism complain about and sustainable and friend consumption.

Companies need to address the changing needs and only be able to do that through innovation, which implies a clear development of new information flows and management of connections increasingly demanding and diverse.

There are more and more people demanding the participation in the production of goods that they will consume.

There needs to be discovered!

 

 

A inovação é um processo social de interacções

Já me tinha esquecido!

A inovação é um processo social que só pode acontecer quando as pessoas fazem essa coisa simples, surpreendente e profunda que é conectar-se e promover a partilha de problemas, de oportunidades e de aprendizagem.

A realidade da nossa vida encerra grandes ideias que não se desenvolvem apenas com a passagem de um silo para outro silo ou de sala para sala.

Embora a geração de ideias seja importante, ela deixa de ser útil se não houver um processo eficaz para transformar a inspiração em desempenho financeiro, isto é, valor.

A partir do momento em que uma boa ideia inicia a sua viagem para o mercado, uma quantidade enorme de conexões são estabelecidas de forma repetida. A gestão dessas interacções torna-se assim na actividade nuclear da construção de uma empresa inovadora.

Mas porque é que a inovação é importante?

A inovação tornou-se na ideia chave para moldar a vida das empresas, ajudando os líderes das empresas a conceber opções estratégicas antes nunca imaginadas.

Quando antes se pensava em potenciais aquisições olhava-se para a actuação como uma forma de crescimento com redução de custos. Com a inovação não olhamos apenas para a redução de custos, mas também como um meio de acelerar o crescimento dos lucros de primeira linha e reforçar capacidades.

A inovação proporciona uma vantagem ao entrar em novos mercados de uma maneira mais rápida e mais incisiva. Um bom exemplo disso é a P & G e a sua revitalizada capacidade de inovação , que lhe permitiu fazer incursões nos mercados em desenvolvimento e simultaneamente lhe possibilitam crescimentos bem maiores que os possíveis em países desenvolvidos.

Um ambiente de inovação é mais produtivo, mais ágil, mais abrangente e pode ser mais divertido.

Ao colocar a inovação no centro do negócio, de cima para baixo e de baixo para cima, uma empresa pode melhorar os números e, ao mesmo tempo, descobrir uma maneira muito melhor de fazer as coisas.

Quando a inovação é nuclear numa uma empresa e na forma de fazer as coisas, ela encontra a inovação não apenas nos produtos, mas também em funções, na logística, nos processos e modelos de negócio.

A melhor maneira de fazer as coisas é criando ambientes favoráveis para que as pessoas queiram fazer parte do crescimento e não parte de corte de custos cíclicos.

Isto leva a afirmar que qualquer um pode inovar, mas praticamente ninguém consegue inovar sozinho.

Quando um líder entender isto, ele pode criar mapas, sistematizar, medir e melhorar o processo social para produzir um fluxo contínuo de inovações.

A inovação é uma viagem que pode ser planeada e repetida, mas isso leva tempo e exige uma liderança forte. Pode exigir mudanças no orçamento ou a retirada da estratégia do topo das prioridades e exige forçosamente uma forma diferente de olhar os Recursos Humanos.

Exige também uma abertura ao exterior nos processos de I&D e noutras fontes de conhecimento.

Os líderes de inovação apresentam um perfil de competências completamente diferente do tradicional para poderem lidar com fluxos e conexões cada vez mais intensas e diversificadas.

Um líder da inovação, não necessariamente um génio criativo, não necessariamente um especialista em determinada disciplina, é aquele que é eficaz na dinamização das competências dos outros imprescindíveis para construir uma cultura de inovação.

Um líder de inovação considera que a colaboração é essencial, sentem-se confortáveis com a incerteza, e aceitam que o fracasso está sempre ao virar da esquina. Para além disso a forma como encaram as várias disciplinas de trabalho ou de conhecimento é de completa abertura porque eles sabem que a interdisciplinaridade é uma alavanca para a inovação.

Nem toda a gente tem estes atributos.

Mas algumas empresas sabem que não podem construir uma cultura de inovação, sem cultivar as pessoas que participam nesses processos.

À primeira vista parece que toda e qualquer empresa aceita as vantagens da inovação como factor de competitividade e crescimento, mas o que constatamos é que isso não é verdade.

Muitas empresas continuam na senda das cópias e imitações, na procura do lucro imediato sem pensar em construir uma cultura e os consumidores começam a tender para o não consumismo e a reclamar um consumo sustentável e amigo.

As empresas precisam de atender às novas necessidades e só o conseguirão fazer através da inovação que implica um desenvolvimento claro de novos fluxos de informação e de uma gestão de conexões cada vez mais exigente e diversificada.

Há cada vez mais gente a reclamar a participação na produção de bens que vai consumir.

Há necessidades por descobrir!

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