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Algumas empresas querem ser mais ágeis, mais rápidas nas respostas aos desafios e mais eficazes na ação.

Essas empresas procuram proporcionar grandes experiências aos clientes e para isso podem aliar a gestão lean com as vantagens das novas tecnologias para reduzir custos, melhorar a qualidade, construir confiança e  criar valor.

Para conseguirem fazer isso as empresas precisaram de encontrar uma nova forma de gerir a organização! Precisaram de combinar as tecnologias digitais (disponíveis e a incorporar) com a capacidade de operacionalização, mas de uma forma integrada e não como um somatório de realizações individuais.

Para se chegar a este estado de operacionalização a mudança tem de ser impulsionada em toda a organização (uma perspetiva holística) e têm de encontrar um caminho de transformação que se adapte à sua situação.

Nesse sentido é preciso acabar com os silos departamentais e focar o trabalho nos clientes, isto é, é preciso oferecer uma experiência única que passa por manter o foco na jornada do cliente e nos processos internos que a suportam e que são transversais à organização.

É preciso deixar para trás o formato de equipas condicionadas por líderes decisores e criar equipas autónomas e multifuncionais dedicadas às jornadas de clientes. O tipo de equipa, de excelência desejável, vai resultar das iterações desenvolvidas que permitem testar as várias configurações possíveis respondendo assim com flexibilidade às mudanças de necessidades do cliente.

É preciso introduzir tecnologias flexíveis e ferramentas de gestão de processos de negócios (BPM) e partilhá-las em todas as jornadas de clientes.

A tomada de decisão deve ser mais suportada por informação em tempo real o que implica uma avaliação de desempenho (eficiência, eficácia e efetividade) em períodos de tempo mais curtos devidamente alavancada com incentivos para os colaboradores.

É preciso agilizar as empresas, valorizando a velocidade na capacidade de resposta aos clientes e a aprendizagem com as suas jornadas. As empresas devem procurar reinventar de forma holística essas jornadas em vez de procurar pequenas melhorias incrementais. Com essa reinvenção é possível elogiar a simplicidade e agilizar processos.

Como podemos então criar experiências distintas aos clientes?

Se por um lado, as empresas precisam de combinar, de forma integrada, as tecnologias digitais com uma capacidade de operacionalização otimizada das jornadas do cliente, o que se traduz numa verdadeira revolução organizacional, por outro lado, as empresas precisam de estar atentas às experiências dos seus colaboradores para assegurarem um desempenho de excelência.

Vejamos então algumas alavancas para implementar uma nova forma de  criar experiências únicas aos clientes de uma empresa e sugeridas por Digital MacKinsey:

  • Digitalização – Digitalizar a experiência do cliente e as operações diárias.
  • Automação inteligente de processos – Introduzir IPA para reduzir tarefas humanas.
  • Analítica avançada – Fornece dados para facilitar tomada de decisão.
  • Terceirização de processos de negócio – Usar recursos fora do negócio principal para completar tarefas.
  • Redesenho Lean de processos – Agilizar processos e eliminar desperdícios.

“Para implementar essas alavancas, as organizações precisam assegurar que cada alavanca é usada para o máximo efeito. Devem ainda assegurar que cada alavanca está na sequência correta e finalmente, devem fazer com que as alavancas interajam entre si para proporcionar um efeito multiplicador.”

Mas não basta! Criar experiências distintas aos clientes está também dependente de uma boa experiência dos colaboradores.

Agora a função de RH terá de desempenhar um papel muito importante na busca de novas formas de criar compromisso no, cada vez mais diversificado, conjunto de colaboradores e romper com os silos organizacionais.

A própria função RH deve agora reinventar-se e dar aos profissionais de RH a oportunidade de expandir suas competências para se tornarem mais aptos a ouvir, para identificar as necessidades mais ocultas e necessidades não articuladas, para se tornarem experientes com tecnologia analítica de maneira a complementar a fundamentação das suas decisões e para iniciarem processos de cocriação, como forma de resolver os problemas dos colaboradores.

Desenhar os serviços dos colaboradores poderá ser uma alternativa saudável ao processamento administrativo usual de muitos departamentos RH.

Semelhante à experiência do cliente, o design do serviço é sobre o design e a implementação de interações que ocorrem ao longo da jornada do cliente.

Sem um bom design de serviços a experiência do cliente sofre!

Resumindo:

As relações humanas com os produtos, serviços ou experiências estão em constante evolução e mesmo assim ainda é possível fazer algumas previsões para o futuro.

Eric Flowers, cofundador da Practical Service Design, diz que o design de serviços é eficaz na mudança de direção e na oferta de valor para clientes e organizações, independentemente da indústria. As suas seis principais previsões para o futuro do design  são:

“…-A única coisa que os clientes irão anexar ao seu nome será o serviço que lhes fornecer. Se o futuro do design do serviço é para vir a ser concretizado, o que uma empresa faz não será tão importante ou relevante como o que uma empresa faz para servir…elas serão conhecidas mais por esse tipo de necessidade que satisfazem.

-O design do Touchpoint não será suficiente para diferenciar. A diferenciação virá através do relacionamento que tem com os seus clientes e da forma como serve ao longo do tempo.

-As experiências holísticas requerem organizações holísticas. O que se produz espelha como se está organizado. A coordenação entre departamentos será a chave para a obtenção de resultados.

-Os clientes adotam expectativas mais fluidas. Eles esperam que os serviços de qualidade sintam o mesmo em todas as categorias e contextos.

-A experiência dos funcionários tornar-se-á uma prioridade. Design thinking será aplicado à forma como as experiências são produzidas e os serviços prestados internamente.

-A construção da capacidade de design de serviços será essencial. O design de serviços é uma ferramenta muito necessária para que as empresas melhorem o design e ofereçam experiências excecionais aos clientes.”

 

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A experiência acumulada ao longo da nossa vida é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles desafios pessoais e familiares ou desafios profissionais quando fazemos parte de uma organização.

Em qualquer destes ambientes há sempre momentos para aprender e momentos para desaprender.

Esse cúmulo de experiências é uma vivência que não se pode ignorar ou subestimar sem antes conscientemente percebermos a sua maior ou menor relevância na resolução de problemas.

Durante anos, de forma cíclica, aprendemos e reservamos a nossa sabedoria, mas há dois tipos de experiências que devíamos conciliar e utilizar no nosso dia-a-dia. Uma, a experiência baseada na experimentação que proporciona divertimento e aprendizagem e outra, a experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito que devemos partilhar, interagindo com outras fontes de saber.

Segundo Heidegger “fazer uma experiência significa que algo nos acontece…fazer uma experiência quer dizer, portanto, deixar-nos abordar em nós próprios pelo que nos interpela, entrando e submetendo-nos a isso.

Podemos ser assim transformados por tais experiências, de um dia para o outro ou no transcurso do tempo”

Hoje, ao refletirmos sobre o desempenho das organizações, verificamos que mesmo após processos, mais ou menos rápidos, de reestruturação com vista aos cortes de custos, é no sucesso da inovação que as organizações depositam anseios para recuperar níveis de rentabilidade aceitáveis.

Mas então quais são as condições ou ambiente adequados para fazer emergir o sucesso?

Alguns autores enfatizam o papel do conhecimento tácito como chave para alcançar sucesso de inovação.

O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, pela experiência, por oposição ao conhecimento explícito, isto é, o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma.

Se por um lado nós conseguimos aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, por outro lado partilhar o conhecimento acumulado quando fazemos parte de uma equipa, pode não ser tarefa fácil.

O trabalho em equipa baseado numa abordagem Design Thinking é um processo criativo e inovador que combina uma grande variedade de contributos interdisciplinares dos seus membros e alimenta o emergir de memórias emocionais.

É fácil constatar que grande parte desses contributos tem origem no conhecimento tácito.

É um conhecimento pessoal que é aplicado no pensamento e em ações, através de um design thinking/ doing, sem definições e sem elaboração de considerandos, mas que promove de forma clara uma interação colaborativa.

Nem todas as parcelas de conhecimento tácito são memórias com cariz emocional, mas muita informação implícita esta armazenada em nós tendo um papel de relevo na nossa tomada de decisão e na forma como ligamos pontos de vista e de conhecimento diversificado quanto ao contexto, dimensão ou assunto.

“O conhecimento tácito não é facilmente reconhecido ou reconhecível, mas pode ser um fator chave para melhorar a qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipa de gestão.”

Tomar uma decisão quando trabalhamos em equipa é um momento de precisão cirúrgica e é um momento em que ter a criatividade como aliada é útil. É uma ação que deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, mas que apela à colaboração de outras pessoas.

Assim, a forma como lidamos com essa informação, ao longo de muitos embates com uma imensidão de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento.

Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes. Isso porque, o conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

“Nós sabemos mais do que aquilo que somos capazes de dizer” (Michael Polanyi), e por isso somos capazes de pegar nesse conhecimento mais especializado que é muitas vezes tácito e através da partilha desenhar o nosso caminho rumo à criatividade. Isso implica uma compreensão dos antecedentes dos participantes nessas trocas, algo que só conseguimos adquirir através da empatia.

Combinar experiências e partilhar conhecimento interdisciplinar conduz à melhor das tomadas de decisão estratégica em inovação organizacional.

 

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As pessoas querem sentir que o seu trabalho importa, e que suas contribuições ajudam a alcançar algo realmente importante. E, exceto para aqueles no topo, o valor do acionista não é um objetivo significativo que os excita e envolve. Eles querem saber que eles – e as suas organizações – estão a fazer algo grande que interessa a outras pessoas.”

Isto é um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou a recompensa para quem faz bem o que é pedido e nunca premiou a criatividade, isto é, o que poderia ser feito.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais, apesar do bom trabalho de alguns “Business Partners de RH”

Muitas das pessoas envolvidas nos tradicionais departamentos de Recursos Humanos sentem-se sós quando são confrontadas com ambientes de negócios mais ágeis e com várias alternativas de futuro na gestão dos recursos e na elaboração de estratégias de desenvolvimento de RH.

Solidão interrompida ocasionalmente por iniciativas de grande ousadia e valor como aconteceu recentemente no Coworklisboa com a realização de Employee’s Experience Design Workshop: Inovar nos Recursos Humanos de Busigners.

Este workshop veio realçar a necessidade de criar uma abordagem sustentada da definição de desafios para resolver problemas e não em pseudo adaptações de boas práticas ou modelos mais ou menos inseridos nas tendências de gestão organizacional.

São desafios resultantes da procura de satisfação de necessidades ocultas, não articuladas ou apenas conhecidas, mas não satisfeitas.

Agora os RH vão ter de assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes, são criativos e querem crescer. Estas pessoas são potenciais empreendedores internos e são também um novo desafio e uma perspetiva nova de gestão e de liderança.

Por isso, os Recursos Humanos (as pessoas da equipa RH) deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspetivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador e em diferentes contextos.

Nesse sentido devem por exemplo:

– Observar, ouvir e fazer perguntas. Sim! Fazer perguntas!

– Evitar distrações e estar complemente presentes quando estão com outras pessoas.

– Evitar pensar que multitarefas é bom e que o seu problema é maior que o dos outros. A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental, pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades de todos os colaboradores incluindo a liderança e gestão.

– Devem atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa.

– Devem aprender a trabalhar com constrangimentos. Os constrangimentos podem ser uma boa fonte de criatividade na resolução de problemas.

– Devem fazer parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações pois são arautos de normas e de liberdades, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Os Recursos Humanos de hoje podem ser a liderança de um processo de transformação cultural, que passa por diminuir o peso excessivo do pensamento analítico, nas organizações e equilibrá-lo com pensamento intuitivo e criativo.

Isso consegue-se (interpretação minha) segundo Roger Martin em Design of Business:

1 – Selecionando, mais pessoas criativas em detrimento de analíticos.

2 – Não recompensando de forma tradicional e exuberante aqueles que promovem aquilo que é confiável, mas sim, recompensando também aqueles que promovem o que é válido.

3 – Incluindo nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os Recursos humanos devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade daquilo que têm hoje e passar a explorar novos caminhos, analisando a experiência dos colaboradores para prever o futuro e criar soluções para amanhã!

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão de propósito, mais integradora e aberta para o todo, respeitando a magia inerente a cada colaborador.

 

“Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection – (MAGIC)”

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Algumas das grandes empresas que operam no mercado global consideram que as competências mais importantes a desenvolver nos seus colaboradores para promover o seu crescimento nos próximos cinco anos (de acordo com Flux Report by Right Management) são competências de Liderança, de Gestão, Relacionamento interpessoal, Inovação e Criatividade, Resiliência, Técnicas, IT, Vendas/Marketing e Gestão de clientes.

Ao verificarmos que os RH destas organizações estabelecem como desejável assegurar resultados a estes níveis, não podemos deixar de pensar como será feito esse caminho a partir da contratação ou através do recenseamento das competências, existentes nos seus colaboradores em dado momento, e o seu consequente desenvolvimento.

Conciliar desejos organizacionais com necessidades dos colaboradores pode não ser um casamento fácil, mas há noivados prometedores!

Desenvolver competências implica de alguma forma inspirar o compromisso. Isso significa que é necessário que os RH procurem melhorar a vida das pessoas e eliminem obstáculos construindo ambientes e ferramentas para facilitar e melhorar a realização do seu trabalho.

Proporcionar experiências mágicas aos colaboradores da organização significa conseguir que eles encontrem significado no que fazem e que têm autonomia para fazer o melhor. Significa também fazer sentir que podem crescer, mostrar que as suas ações têm impacto na organização e que eles estão em conexão com o mundo à sua volta.

Isso é (MAGIC) “Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection

Olhar para além da eficiência e focar-se no colaborador envolve a compreensão das suas necessidades, sejam elas físicas, cognitivas ou emocionais. Desta forma é possível desenvolver “personas” que orientam com sucesso a entrega de serviços e/ou produtos.

As organizações usam a “persona” dos seus colaboradores para descobrir as suas necessidades únicas. Isto pode significar a definição de identidades funcionais do colaborador (por exemplo, um gestor, um sénior especialista, um T, etc.), através da identificação dos momentos mais importantes para esses colaboradores e criando mapas de jornada da sua experiência de trabalho.

A experiência do colaborador não é uma coisa só, é na verdade um conjunto de experiências reunidas num movimento contínuo que surge em três ambientes distintos, a saber: Físico, Tecnológico e Cultural.

Os colaboradores respondem aos estímulos desses ambientes e as suas respostas devem ser analisadas pela organização.

Como é que a organização ou a equipa é vista publicamente?

Os colaboradores sentem vontade de falar e partilhar as suas experiências? Se falarem os colaboradores sentem que vai ser feita alguma coisa?

Como é inspirado o compromisso do colaborador?

Os colaboradores querem mais autonomia e responsabilidade? Como transformar essa vontade em realidade?

Os colaboradores sentem que a hierarquia está a dificultar a tomada de decisão? Como é que se resolve esse problema?

O que é que a organização dá ao colaborador em troca pelo seu trabalho?

O que é que a organização aprendeu com estas respostas?

Agora está na hora de agir e fazer mudanças com base nas ideias que a organização capturou.

Usando transparência a organização tem de definir o que fazer e também o que não deve ser feito para poder passar à sua implementação da mudança. É crucial não esquecer que se trata de um processo de mudança e nesse sentido tudo deve ser acautelado desde a comunicação clara e universal até à obtenção de um compromisso saudável. Por exemplo:

“Para impulsionar o auto atendimento dos funcionários e melhorar a experiência dos funcionários, a equipa de inovação HR da Telstra introduziu vários novos canais e aplicativos digitais num curto período de tempo. Mais ou menos um ano depois, lançaram ou atualizaram um portal de conhecimento de RH, um sistema de tickets digital, um aplicativo de acolhimento, um site de benefícios para funcionários e um aplicativo de RH geral.

Um painel de bordo personalizado existente também foi aprimorado. O resultado líquido é uma experiência de utilizador atraente para os serviços de RH.”

Nós todos precisamos que as nossas interações com as tecnologias e outros sistemas mais complexos sejam simples, intuitivos e agradáveis.

O design thinking, porque é empático, é uma abordagem que nos permite compreender as necessidades dos colaboradores de uma organização. Essa compreensão surge quando analisamos a soma das várias perceções que esses colaboradores têm acerca das interações com a organização, isto é, da sua experiência como colaborador.

Desta forma é possível pensar em conciliar as competências desejadas pelas organizações com o potencial dos seus colaboradores e desenvolver um clima organizacional mágico e de crescimento mútuo.

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No último artigo deste blogue, eu afirmei que “…nas organizações os responsáveis de RH têm hoje cada vez mais de se preocupar com a atualização de competências ligadas à experiência do utilizador e à economia comportamental.”

Agora vamos procurar compreender até que ponto esta afirmação corresponde a uma realidade sentida pelas organizações e como podemos melhorar essas competências.

Esta realidade é já sentida, como podemos verificar a título de exemplo, através de Busigners, que claramente nos conduz para a implementação da “experiência do colaborador”, dando realce à fidelização dos colaboradores, atratividade da organização e à motivação de colaboradores e consequente aumento de produtividade.

Mas vejamos mais fundo! Um primeiro aspeto, que salta para a mesa de trabalho quando procuramos seguir a experiência de cada funcionário, é a necessidade de personalização dos funcionários em detrimento do tratamento de massas.

Devemos dedicar uma atenção individualizada aos fluxos de cada colaborador de forma a permitir a construção de um todo robusto, ágil e aprendente, isto é, de forma a moldar as novas competências na estrutura de trabalho residente em cada funcionário. Não é possível adaptar o mesmo menu de competências para todos os elementos da organização, como se fosse uma oferta formativa de uma “escola de trabalho”.

Pode parecer dispendioso e moroso este processo, mas é rápida a sua aplicação ao nível organizacional e os custos são claramente diluídos no resultado obtido.

Um segundo aspeto a trabalhar é a simplificação. A complexidade inútil muitas vezes suportada pela burocracia existente nas organizações para justificar índices de dificuldade acrescida, tem de ser convertida em acessibilidade e em integração fácil, desenvolvendo níveis de execução e aprendizagem mais elevados.

O simples é belo e desejável!

Há, no entanto, situações que permanecerão sempre complexas pela sua natureza, mas nestes casos não é uma complexidade inútil, é antes uma característica do sistema, que carecerá de uma habilidade particular para se tornar simples e compreensível. A complexidade não é necessariamente complicada.

A transparência é um outro aspeto que devemos considerar para a melhoria das competências. A transparência deve fazer parte da cultura da empresa pois ela contribui para a perceção de confiança organizacional.

A transparência ajuda a construir pontes de confiança que unem pessoas e criam teias de coesão para obter resultados como um todo na organização.

Por certo estes aspetos evidenciam uma necessidade a satisfazer no interior das organizações, mas que só será satisfeita quando a organização com um todo for capaz de responder eficazmente (de forma rápida e assertiva) aos desafios dos seus propósitos.

Uma organização tem de funcionar como um organismo vivo e manter um equilíbrio saudável entre todos as suas componentes.

Um organismo vivo tem um ambiente físico onde se movimenta e que normalmente cria ou adapta no meio ambiente onde se instala. Ao observar a experiência dos funcionários as organizações podem contribuir para o bem-estar dos seus colaboradores, adaptando o existente ao que eles valorizam ou querem, mas fazendo também refletir nesse ambiente a cultura organizacional.

Ao prosseguirmos com a observação da experiência dos funcionários facilmente verificamos que nem todos são extrovertidos, introvertidos ou têm milhares de interações diárias. A observação das ligações existentes entre os diferentes funcionários, bem como os pontos de contacto com o exterior, é fundamental para criar uma melhoria no ambiente de trabalho.

Uma parte importante da motivação ou desmotivação dos funcionários durante o seu dia de trabalho resulta do saldo positivo ou negativo das conexões sociais que estabelece na organização.

Alimentar essa motivação, isto é, fornecer a energia necessária para realizar o trabalho que tem que ser feito, só é possível se houver:

– Uma constante monitorização de dados sobre e experiência do colaborador e a sua transformação em informação útil e acessível.

– Uma explicitação da jornada de cada colaborador e a identificação dos diferentes pontos de contacto internamente e com o exterior, de modo a assegurar eficácia de comunicação, existência de fluxos de criatividade e eficiência na implementação de processos.

– Uma consciência clara do significado de cada papel a desempenhar na organização e um conhecimento profundo das responsabilidades individuais bem como das expetativas criadas a cada equipa ou parte funcional.

– Esta alimentação faz parte de um processo iterativo que se pretende exista na melhoria contínua do desempenho e adaptação constantes da organização ao meio ambiente ou meios ambiente onde possa estar inserida.

Agora, lembre-se que:

“Os mapas da jornada são uma poderosa ferramenta para diagnosticar e corrigir interações. São valiosos para entender as experiências de clientes e funcionários, razão pela qual os clientes da experiência do cliente (CX), juntamente com os seus colegas em recursos humanos (RH), devem usar a disciplina de mapeamento de jornada para olhar para as jornadas críticas como a contratação, o acolhimento e a avaliação desempenho.”

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Ao desenvolvermos Design Thinking em áreas como os Recursos Humanos tornamo-nos capazes de imaginar um futuro, testar ideias e concretizá-las nas nossas vidas enquanto colaboradores de uma organização e fazer com isso se repercuta nas nossas vidas de forma muito positiva.

O Recrutamento e a descoberta ou criação de talentos

Estamos habituados a olhar para o passado para garantir o futuro e naturalmente fazemos isso quando queremos contratar alguém pedindo o Curriculum Vitae, isto é, verificamos a experiência anterior ou a qualificação obtida na escola e procuramos ver se isso se encaixa em determinada “vaga” que existe na organização.

Tudo isto tem o seu valor e funciona nalgumas circunstâncias, mas não na generalidade das situações.

Vejamos! Por um lado nós sabemos que qualificação não é competência e o facto de termos sido capazes de correr 100 metros em n segundos com a idade x não significa que façamos o mesmo passados vinte anos. Por outro lado nós sabemos que a velocidade da mudança no ambiente que nos rodeia é extremamente elevada e o leque de competências que são capazes de produzir resultados muda com frequência acompanhado a mudança à nossa volta.

Significa isto que a maioria das nossas decisões é uma aposta!

A formação e as novas competências

Pelo contrário se, em vez de unicamente fazermos perguntas, provocarmos a imersão das pessoas nas suas vidas, podemos observar e concluir algo sobre o seu comportamento. Fui buscar a Braga este exemplo:

“O Skills Lab é um contexto imersivo de aprendizagem por conta própria onde os seus participantes são organizados em equipas e estimulados a desenvolver novas competências metendo as mãos na massa e resolvendo problemas reais quer estejam a resolver os desafios de lançar um novo negócio quer estejam a responder a desafios de clientes.”

Esta iniciativa conduzida por Alexandre Mendes foi uma excelente demonstração de como se gere a mudança centrada nas pessoas e se constrói o futuro e é uma boa fonte de inspiração para os departamentos RH das organizações.

Nas organizações os responsáveis de RH têm hoje cada vez mais de se preocupar com a atualização de competências ligadas à experiência do utilizador e à economia comportamental.

É importante por isso ultrapassar outras barreiras, e descobrir novos caminhos a que o Design Thinking pode conduzir.

 

A produtividade centrada nos colaboradores

Existe no trabalho, de uma forma geral, uma complexidade inútil e uma burocracia impeditiva da agilização das metodologias de trabalho e de uma consequente melhoria de qualidade e desempenho.

“A simplicidade é o último grau de sofisticação” – Leonardo Da Vinci

Desenvolver soluções simples para tarefas e processos, desejadas para quem trabalha e amigáveis no desempenho é uma das possibilidades que o Design Thinking oferece. No fundo o que se pretende é criar novas ferramentas e soluções, centradas nos colaboradores que ao mesmo tempo que melhoram a produtividade motivam as pessoas e dinamizam equipas.

É esta aliás uma tendência para 2017 segundo a Accenture:

“As decisões de desenho da tecnologia estão a ser feitas por seres humanos, para seres humanos. A tecnologia adapta-se à maneira como nos comportamos e aprende de nós para melhorar as nossas vidas, tornando-os mais ricos e mais gratificantes. Oitenta por cento dos executivos entrevistados concordam que as organizações precisam entender não só onde as pessoas estão hoje, mas também onde elas querem estar – e dar forma à tecnologia para agir como seu guia para alcançar os resultados desejados.”

Sabendo que tradicionalmente os departamentos de Recursos Humanos são chamados a atuar para formar pessoas, elaborar planos de avaliação de desempenho, construir planos de carreira, documentar boas práticas de trabalho, etc. e sabendo que a inovação também bate à porta da gestão de pessoas talvez seja bom começar a pensar em gerir experiências dos colaboradores.

O gestor de experiências do colaborador

Agora o novo responsável de RH ou Gestor de experiências deverá, com o patrocínio de Design Thinking, recomeçar a imaginar o trabalho como um todo, incluindo a jornada dos colaboradores e a sua mobilidade, o ambiente, as interações dos colaboradores, a distribuição do tempo, a formação, o desempenho, o reconhecimento e as recompensas, mas:

Como podemos melhorar a aprendizagem?

Como é a experiencia total de um colaborador?

Como podemos tornar a tomada de decisão mais rápida?

Como podemos facilitar a colaboração?

O que motiva as pessoas?

O que é que elas valorizam?

Como é que os colaboradores expressam os seus valores no ambiente organizacional?

As respostas a estas e outras questões vão ser encontradas quando desenvolvermos ideias rapidamente, testarmos protótipos que foram previamente construídos com base nessas ideias e que facilitam a geração de mais ideias dando origem a novas ferramentas e soluções.

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O poder pode atrapalhar a nossa capacidade de compreender os outros e isso pode ser terrível para uma organização.

O poder racional /legal segundo Max Weber é o que se baseia nas regras e no ordenamento jurídico reconhecido como válido por uma determina comunidade e é também o que mais se observa nas organizações ou empresas.

A empatia, a capacidade de perceber e partilhar o estado emocional de outra pessoa, tem sido descrita por filósofos e psicólogos durante séculos…Este estudo mais recente, no entanto, estabelece firmemente que o córtex insular anterior é onde o sentimento de empatia se origina.”

Algumas experiências parecem mostrar que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros. Será?

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspetivas para além da hierarquia e nós sabemos que a hierarquia funciona como uma cascata.

É um mal para o qual não há tratamento ou cura fáceis!

“As falhas de liderança mais comuns não envolvem fraude, o desfalque de fundos, ou mesmo escândalos sexuais. É mais comum ver os líderes falharem na área de autogestão diária – e o uso do poder de uma forma que é motivada pelo ego e interesse próprio… Eles atingem um ponto de estrangulamento, onde passam do ser generosos com seu poder para usar seu poder para seu próprio benefício.”

Parece ser verdade que o melhor tratamento para o abuso de poder é a transparência, e parece também que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser observadas.

Há contudo uma outra face da medalha que faz supor que o poder pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso.

Então como é que o pensamento integrativo pode ajudar os gestores ou responsáveis das organizações a olhar para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Quando estamos na presença de dois modelos opostos que nos criam tensão, se escolhermos uma resolução criativa (novo modelo) que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um deles estamos a utilizar o pensamento integrativo de forma construtiva.

O que vulgarmente acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade, inerente à função, na análise de um problema e a consequente eliminação de alguns fatores que deveriam ser apreciados, aliviando dessa forma a tensão que a tomada de decisão transporta.

A relevância de fatores

Pelo contrário se, quem usa o poder de tomada de decisão, considerar todos os fatores relevantes, então abraça a complexidade e precisa de sentir o que é relevante. Contudo estes fatores têm uma importância relativa, isto é, através da sua capacidade de perceber (isso inclui calçar os sapatos dos outros – empatia) e de comparar e de analisar contrastes o decisor consegue reconhecer os fatores verdadeiramente críticos.

É bom lembrar que tudo isto só é possível se as pessoas não estiverem sujeitas às limitações de uma hierarquia que usa o preconceito como selecionador de fatores para praticar o viés de confirmação.

Esta relevância de fatores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância de fatores tem agora de compreender as relações que ligam esses fatores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

As inter-relações causais

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto e ao ignorar as alternativas. Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

Sequência de variáveis

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

Na sua essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa, mas mantendo o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

 Resolução

 A capacidade de selecionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a sua capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Para que os decisores encontrem o caminho certo é fundamental a atitude que tomam face aos obstáculos ou adversidades. Não uma atitude de poder sem diálogo, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e de festão amigável.

Em vez de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa que a organização e os seus clientes precisam.

 

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Este artigo foi inspirado em Pensamento Integrativo

 

Hoje, cada vez mais, os clientes das diferentes organizações são capazes de se envolverem no desenvolvimento e no uso das “coisas” que as empresas têm para vender ou propor, e podem acabar por se tornar cocriadores.

Podemos dizer que a cocriação (criação colaborativa) com clientes é inovação aberta com clientes, mas não é a liberdade oferecida aos clientes como se de uma revolução de pensamentos, desejos e quereres ou necessidades se tratasse.

Há limites! Há fronteiras! Há direções!

Há quase sempre um conjunto de constrangimentos e barreiras legais, ambientais, económicas ou sociais.

A cocriação não é um caminho livre para todos e para tudo. As organizações e os seus responsáveis estabelecem uma linha estratégica e definem as fronteiras de atuação e os contornos possíveis para haver interação de sucesso.

Pode-se criar valor empregando a criatividade, o conhecimento, a experiência e competências das pessoas (internas e externas à organização) mas para isso temos de respeitar algumas regras e princípios.

Os quatro princípios da co-criação segundo  Venkat Ramaswamy e  Francis Gouillart, são um ótimo ponto de partida para se percorrer um caminho de sucesso na cocriação. Vejamos:

1 – As partes interessadas não participarão na cocriação com clientes a menos que também se produza valor para eles.

2 – A melhor maneira de cocriar valor é focar-se nas experiências de todas as partes interessadas.

3- As partes interessadas devem ser capazes de interagir diretamente uns com os outros.

4 – As organizações devem fornecer plataformas que permitam às partes interessadas interagir e partilhar as suas experiências.

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Sendo certo que estes princípios são um bom ponto de partida, porque são libertadores, eles não deixam no entanto de provocar algumas questões que deixo em aberto:

Como motivar as partes interessadas para a participação?

Se os colaboradores se sentirem ameaçados, como podemos criar valor ou evitar a destruição de valor?

Por outro lado nós sabemos que, a partilha das experiências de todas as partes interessadas promove uma compreensão mais profunda dos assuntos e as interações desenvolvidas melhoram as experiências de todos.

Então como podemos desenvolver e manter uma dinâmica desejável nas interações?

A cocriação é sem dúvida um caminho que as organizações devem percorrer mas isso também exige processos ágeis e ciclos rápidos de aprendizagem que as plataformas disponibilizadas devem permitir.

As interações que se verificam na cocriação com clientes devem por isso, de forma ágil e clara, servir também para corrigir desvios aos objetivos e clarificar as fronteiras de atuação.

Por isso, eu gosto de pensar que alguns do pressupostos para que se passe das ideias a serviços ou produtos de sucesso são:

– A possibilidade de execução técnica de uma ideia.

Existe tecnologia disponível para concretizar essa ideia?

A organização está preparada para a execução?

O tempo necessário para a sua execução encaixa nas orientações da organização?

– A sua viabilidade económica.

O resultado cabe no orçamento do cliente?

O resultado encaixa nos objetivos da organização?

O retorno do investimento é satisfatório ou bom?

– A sua capacidade de fazer manifestar desejo nos utilizadores ou consumidores.

Qual o impacto na vida dos clientes?

Satisfaz as necessidades articuladas do cliente?

É bom lembrar que as necessidades não articuladas, isto é, aquelas que existem mas que os utilizadores ou consumidores não conseguiram expor claramente contém uma mensagem que precisa de ajuda para se traduzir em linguagem compreensível. A interação que é possibilitada pelas plataformas assenta numa dualidade, a organização com a sua estrutura, as suas regras e recursos, e os clientes, que são influenciados mutuamente e por isso muitas vezes não clarifica as necessidades reais.

Por outro lado, as “necessidades ocultas” que são os tipos de “coisas” que as pessoas realmente querem, mas desconhecem ou não sentem essa necessidade. Elas só se manifestam em planos de futuro e são muitas vezes consequência de uma mudança no meio envolvente ou no processo evolutivo de cada pessoa.

Apesar de ser tentador realmente ser criativo, ignorando as restrições, conseguir ver as restrições como libertadoras é atingir um outro patamar de sabedoria e é também motivador.

A capacidade de execução (realização) técnica, a viabilidade económica e a clara identificação do desejo (necessidade ou querer) dos consumidores ou utilizadores, não devem ser considerados passos de um processo.

É na interseção desses constrangimentos que devemos procurar a solução de um problema.

Estes constrangimentos são os pilares da execução que simultaneamente servem de filtro a todas as interações possíveis entre as organizações que promovem projetos de cocriação e os seus clientes.

O que pensa disto?

 

Os preconceitos que atrapalham a curiosidade

Ontem num pequeno exercício sobre Design Thinking apercebi-me que a maioria dos participantes sentia dificuldade em entender o que significa empatia e simultaneamente dedicavam pouco entusiasmo à curiosidade acerca dos problemas dos outros.

Parecia que ser curioso para compreender profundamente as necessidades ou problemas das pessoas era ser indiscreto ou mal-educado.

Pelo contrário ter uma curiosidade empática significa que existe uma lacuna de conhecimento que é preciso preencher. Nós sentimos a curiosidade quando sentimos uma lacuna entre o que sabemos e o que não sabemos, e isso leva-nos de volta à aprendizagem.

A curiosidade é o nosso principal aliado para compreender a complexidade que envolve muitos desafios com que nos deparamos hoje, quer se trate das relações entre pessoas ou da sua sensibilidade face à adversidade.

Eu sou uma verdadeira crente que, sendo uma boa pessoa é muito mais importante do que ser um bom músico e que para ter o sucesso que eu procuro em música, ambos são necessários…Eu sou uma pessoa sensível, mas sempre percebi essa sensibilidade simplesmente como, ser boa ouvinte em situações musicais. Eu sou sensível aos sentimentos e humores das pessoas, e creio que geralmente isso me faz alguém onde meus amigos sentem que podem vir.”

 empathy-experiment

De facto, parece um mundo complexo, quando se abordam as relações com pessoas num ambiente em constante transformação, mas há caminhos para descodificar essa complexidade e apresentá-la como sendo simples.

Uma das saídas possíveis, que nós temos quando somos confrontados com situações complexas, como por exemplo, analisar as necessidades reais das pessoas (clientes), é procurar encaixar o que temos disponível na queixa ou pedido das pessoas que nos interpelam.

Não é no entanto uma saída desejável porque muitos de nós não sabe o bastante sobre as necessidades das pessoas, para alterar os nossos produtos ou serviços ou a forma como interagimos com eles.

Sem nos apercebermos disso arrastamos as pessoas para uma rede complexa de processos que dificultam um bom serviço, quando propomos serviços ou produtos errados pelos motivos errados.

Nós precisamos ouvir atentamente e amplificando a curiosidade devemos procurar saber quais são as necessidades das pessoas, perceber quais são as necessidades não satisfeitas, as não articuladas e desvendar as necessidades ocultas.

“A curiosidade empática é sustentada por competências de escuta empática mantendo uma atitude curiosa.”

Quando nós conversamos com alguém, ouvimos ou lemos notícias, frequentemente constatamos que muita gente manifesta necessidades não satisfeitas, mas estas são apenas a parte visível do iceberg.

Por baixo da linha de água existe muitas outras necessidades que as pessoas ainda não conseguiram expressar ou ainda não foram identificadas porque elas ainda não foram confrontadas com ambientes que exigem mais de si.

Quando nós conseguimos combinar a curiosidade e a empatia estamos a facilitar o caminho da identificação e definição dos problemas.

Negar a existência de problemas é fugir à sua resolução ou rejeitar os desafios que nos são colocados. Não cavar mais fundo para compreender profundamente as pessoas é seguir a direção do facilitismo e propor a mediocridade como solução.

Cavar mais fundo significa também perceber o contexto onde as pessoas se situam, entender os valores e normas culturais ou critérios de avaliação de satisfação.

Esta empatia cultural, que não se equaciona no ambiente tradicional de cada um de nós, incorpora um peso significativo, na abordagem das necessidades ou problemas que pretendemos identificar.

Por isso a aprendizagem tem um papel fundamental, e começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa.

Afinal, ter atitudes empáticas não é tão fácil como falar delas. Para além de requerer uma aprendizagem consciente do que é a empatia, requer o conhecimento do meio ambiente onde a atitude se manifesta e das conexões existentes.

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Hábitos a desenvolver para provocar a mudança

Eu não sei o que a maioria das pessoas imagina quando vê as crianças a brincar, mas eu vejo, muitas vezes, as crianças a imitar adultos usando objetos em miniatura que representam a realidade desses adultos.

São protótipos e servem para contar belíssimas histórias de um futuro que ainda parece promissor e onde a criatividade tem um lugar cativo.

Elas não lhes dão o mesmo uso que os seus pais e talvez por isso quase sempre se divertem mais do que estes. Contam histórias, acrescentam funções e resolvem problemas que apesar de fantásticos são muitas vezes símbolos de situações dramáticas.

Nestas ocasiões, as crianças utilizam processos de comunicação não muito estruturados e no entanto elas comunicam entre si de forma eficaz e compreendem profundamente as necessidades dos papéis que os seus brinquedos representam.

Para nós adultos, os protótipos normalmente são vistos com úteis para junto dos utilizadores testarmos (avaliar) as nossas hipóteses de solução mas também podem ser usados para percebermos melhor quais são de facto as necessidades reais dos utilizadores que procuramos observar.

Você também pode desenvolver protótipos ou criar situações específicas desenhados para ganhar empatia, sem testar de todo uma solução (ou mesmo ter uma solução em mente). Isso às vezes chama-se “empatia ativa” porque você não é um observador de fora, você está criando condições para trazer novas informações. Da mesma forma, que um protótipo de solução o ajuda a obter compreensão sobre o seu conceito, um protótipo de empatia ajuda a obter compreensão sobre a conceção espacial e mentalidades das pessoas sobre determinadas questões.”

Um protótipo de empatia faz libertar uma história cheia de necessidades não articuladas ou ocultas que nos permitem aprofundar os problemas existentes nos contextos específicos que estamos a abordar.

Ao compreender as escolhas que as pessoas fazem e os comportamentos com que se comprometem nós podemos identificar as necessidades das pessoas e criar soluções para elas.

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“Empatia é a ação de compreensão, estar consciente de, ser sensível a, e vicariamente, experimentar os sentimentos, pensamentos e experiência de outro, do passado ou presente sem ter os sentimentos, pensamentos e experiência totalmente comunicados de forma objetivamente explícita” – Webster

Os protótipos de empatia são frequentemente usados com maior aproveitamento quando pretendemos aprofundar uma determinada área no projeto que estamos a desenvolver.

Mas utilizar um protótipo par desenvolver empatia com os nossos futuros “clientes” requer alguma experiência e criação de alguns hábitos de trabalho:

1 – Desenvolver curiosidade acerca de pessoas estranhas ao mundo com que habitualmente nos identificam e onde vivemos.

2 – Desafiar preconceitos e descobrir semelhanças onde aparentemente só existem diferenças e lugares opostos.

3 – Calçar os sapatos dos outros e percorrer um caminho semelhante ao que ele teria que percorrer.

4 – Ouvir atentamente e estar sempre recetivo.

5 – Estar atenta à ação coletiva e às mudanças sociais.

6 – Desenvolver uma imaginação ambiciosa.

“Nós podemos cultivar a empatia ao longo da vida, diz Roman Krznaric — e usá-lo como uma força radical de transformação social.”

Para isso temos de contar também com as organizações que precisam de novas competências e de um novo estado de espírito que abrace a empatia, o pensamento integrativo, o otimismo, a experimentação e a colaboração.

A empatia é um combustível de alto rendimento que nos leva à realização de projetos com paixão e com propósito partilhado com todos os que interagem com a organização.

E para terminar:

“Aqui está a minha nova regra de ouro do protótipo: o protótipo tem que ser melhor (melhor qualidade de construção, interface mais rápida, melhor iluminação, seja qual for) que o produto final vai ser. Isso é o que as pessoas esperam de qualquer forma – veem o teu protótipo e tiram 20% para a realidade” – Seth Godin

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