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Será que, a aposta na melhoria contínua da performance dos processos organizacionais, pode ser um caminho para a excelência?

Talvez! Mas não temos de escolher sempre entre as melhores práticas para adaptar à nossa organização.

Podemos criar algo novo! Fazer melhor também pode exigir uma mente inovadora e não apenas uma mente sempre alerta e proativa.

Em nossa casa, na cozinha, normalmente as receitas que utilizamos podem ser deliciosamente tradicionais ou surpreendentemente inovadoras e espantosas. Todo depende da forma (processo) como combinamos os elementos e das quantidades e tempos que dedicamos à criação. Mesmo assim, algumas vezes falhamos! Mas também aprendemos e melhoramos a nossa ação.

Entre os modelos que as organizações encontram ao seu dispor para abraçar no seu desenvolvimento encontra-se o Modelo de Excelência EFQM. Os conceitos fundamentais de excelência apresentados neste modelo, podem ser os elementos disponíveis e necessários para experimentarmos e criarmos a nossa moldura de trabalho. A saber:

– Liderar com visão, inspiração e integridade;

– Alcançar resultados notáveis;

– Acrescentar valor para os clientes;

– Gerir com agilidade;

– Alcançar o sucesso através da gestão de talentos das pessoas;

– Estimular a criatividade e a inovação;

– Desenvolver capacidade organizacional;

– Assumir a responsabilidade de construir um futuro sustentável.

Hoje vivemos uma fase de procura de conciliação entre as abordagens centradas em processos e as abordagens centradas nas pessoas para a criação de coisas novas e com valor através de equipas interdisciplinares e de metodologias colaborativas.

Existe, por parte de algumas pessoas, um propósito de convergência desses dois mundos, o que no fundo pode significar um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles e onde a empatia assume um papel fundamental.

Sem criarmos empatia nenhum dos conceitos atrás enunciados pode ser verdadeiramente desenvolvido.

Para desenvolver a capacidade organizacional é necessário ouvir os colaboradores da organização, compreender os seus desejos e necessidades e desenhar a sua jornada de trabalho. Desta forma estamos também a construir mundos sustentáveis.

Para estimular a criatividade e criar valor para os clientes é preciso compreender as necessidades, não só dos clientes, mas também quais são os ambientes favoráveis ao desenvolvimento de fluxos criativos por parte dos colaboradores da organização.

Para gerir com agilidade é preciso gerir os talentos e isso só se faz calçando os seus (deles) sapatos e caminhando o seu caminho.

Gerir talentos significa criar propósitos para obter compromissos, reconhecer o trabalho de excelência e celebrar sucessos.

É bom não esquecer que qualquer talento numa organização precisa de desenvolver:

“Uma postura (a nossa perspetiva do mundo e o nosso papel nele), as ferramentas (os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento) e as experiências (aquilo que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades).” – Roger Martin – “The Design of Business”.

Contudo, do nível individual ao nível de grupo vai um passo de gigante, muitas vezes facilitado pela compreensão e aceitação das diferentes experiências e culturas que as equipas numa organização incorporam.

Diversidade e interdisciplinaridade são conceitos que aparecem ligados à resolução de problemas com frequência e que merecem ser adotados precocemente.

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitetos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.” – Frans Johansson, “O Efeito Medici

No caminho da excelência, o sucesso de uma organização que opera em ambientes multiculturais depende da forma como os líderes conseguem integrar diferentes culturas nos seus estilos próprios de liderança.

A natureza evolutiva da nossa sociedade, rica em diversidade de experiências culturais, coloca muitas vezes questões sobre a relação das pessoas entre si e questões com os ambientes físicos onde elas estão inseridas.

Para podermos resolver alguns dos problemas que possam surgir nos inter-relacionamentos e na integração das pessoas em ambientes diversificados, temos de desenhar essas relações e isso envolve prestar atenção a um grande número de diferentes fatores.

Esta diversidade, que nós verificamos hoje na maior parte dos lugares que conhecemos, tem sido ignorada no que diz respeito ao seu potencial como fonte de energia e criatividade.

É por isso importante realçar que a complementaridade que pode existir entre os membros das equipas de uma organização é essencial para a promoção das ideias, da melhoria contínua e da excelência.

 

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As equipas de uma organização movem-se à volta de três ambientes distintos, ou seja, as pessoas, os processos e as ferramentas.

Na maior parte das vezes as pessoas deixam de olhar para si próprias e para os outros e preocupam-se em centrar a sua atividade nos processos e as suas escolhas nas ferramentas.

É uma atividade lúdica interessante essa que conduz as pessoas à adoção de novas tendências de processos e metodologias ou à procura da ferramenta mais “cool” no mundo digital, mas raramente vemos as pessoas nas redes sociais ou plataformas de partilha a perguntar como se pode “melhorar o pensamento” ou como aumentar a satisfação dos membros de uma equipa (para além de algumas experiências de “team building” pouco adaptadas aos contextos).

É verdade que, ocasionalmente vemos alguém sugerir diferentes atitudes ou chamar atenção da necessidade de colaborar (implica diálogo) e de revitalizar a comunicação. Revitalizar não o processo em si, mas a postura face ao interlocutor e às outras equipas que dependem do nosso trabalho ou que fazem parte do mesmo sistema organizacional da nossa equipa.

Raramente ouvimos alguém clamar que é importante e prioritário definir bem os problemas e enquadrá-los ou contextualiza-los antes de partirmos para a descoberta das soluções ou da criação inovadora (redundância).

Raramente ouvimos uma voz dizer para deixarmos de escolher na montra, que prepararam especialmente para nós, e passar a construir as nossas soluções que dão uma resposta cabal aos nossos problemas e necessidades.

Não é usual vermos uma ou várias pessoas numa equipa a utilizar um meio (pensamento crítico) para avaliar e melhorar a sua capacidade de julgar bem as opções que lhes são colocadas, ou que construíram, para deliberar sobre determinado assunto (avaliar as alternativas, pesando umas contra as outras, de modo a tornar possível escolher entre elas).

É muito raro vermos alguém manifestar o desejo de mais diversidade nas equipas ou de desejar mais equipas interdisciplinares como forma de evitar a predominância das equipas mais homogéneas na formação de base ou na rede cultural, mas que, embora normalmente mais eficientes na execução, perdem qualidade na resolução criativa de problemas e no desenvolvimento de produtos e serviços inovadores.

Uma organização que pretenda utilizar a criatividade como alavanca para o sucesso empresarial deve estar constantemente à procura de pessoas com uma mente aberta à colaboração com os representantes das várias disciplinas existentes dentro e fora da organização.

Afinal é essa capacidade que distingue as equipas multidisciplinares das equipas interdisciplinares. Numa equipa multidisciplinar cada indivíduo procura defender a sua própria especialidade e as suas técnicas de eleição o que provoca abordagens de longa duração e provavelmente fracas conclusões.

Pelo contrário numa equipa interdisciplinar, há uma apropriação coletiva das ideias com a exposição transparente dos pontos positivos de ideias diferentes e uma coresponsabilização assumida no desenvolvimento das ações. Para além disso, o contacto com outras pessoas, provoca a autorreflexão e permite a confrontação com pensamentos divergentes que promovem a coerência dos conceitos.

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ardilosamente ela pode ser construída e desatualizada constantemente. Essa velocidade e a forma como organizamos os dados, quando pretendemos tomar decisões, implica naturalmente, momentos de alta tensão e, por isso, relaxar não é uma solução.

A tensão no interior das equipas quando os diferentes elementos precisam decidir deve ser gerida de forma que beneficie a equipa e a organização como um todo.

A maior parte das vezes estas escolhas (tomar decisões) são enigmáticas e provocam um autêntico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade e risco e apelam também a aspetos únicos da experiência da equipa enquanto grupo coeso.

Frequentemente quando tomamos uma decisão individualmente, pensamos naquilo que nos trará maiores benefícios e eventualmente não estamos atentos a possíveis consequências indesejáveis para outras pessoas.

Assim, a melhor opção é trabalhar o problema como um todo, dando atenção à diversidade de fatores e procurando compreender a complexidade das relações causais nas conexões estabelecidas no sistema organizacional.

 

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Onde estamos? Onde queremos ir? Como lá chegamos?

 

Em muitas organizações, as equipas são o resultado de um ajuntamento de pessoas que vão tentar comunicar e entender-se de forma a produzir algo com valor. Também normalmente as organizações esperam que essas equipas contribuam para um bem maior que é entregar valor aos seus clientes sendo que estes respondem fazendo com que as organizações ganhem algum dinheiro.

Estas pessoas passaram, a maior parte das vezes, por um processo de seleção bem estruturado que lhes conferiu o passaporte para o exercício de uma atividade que se irá desenvolver em conjunto com outras pessoas que possuem um leque de competências idêntico.  Podem variar no género, na idade, nos anos de experiência anterior ou até na língua materna, mas quase sempre possuem o mesmo selo de qualificação profissional (não é a mesma coisa que competência) e o mesmo título funcional. A diversidade de competências nas equipas deveria requerer uma atenção especial aos recrutadores das organizações.

Depois de aglomeradas as pessoas, por vezes com intervalos de entrada, significativos no tempo, espera-se que comecem a experimentar o ambiente de trabalho e permite-se um período de adaptação. Nalguns casos têm um acompanhamento de integração na organização, mas depois de um contacto inicial deixam de se relacionar com outras equipas e passam a tentar responder unicamente aos pedidos dos seus clientes internos.

Em alguns casos podem, inclusive, ter ajuda na facilitação do desenvolvimento de processos de negócio ou acompanhamento de mentores, mas quase sempre falta ajuda na construção de uma equipa coesa e com potencial de crescimento.

Este é o cenário que podemos vislumbrar nas organizações que crescem rapidamente ou noutras já com alguma dimensão. Contudo não é só nas organizações maduras que a construção de equipas se torna um problema. Com o surto de startups nos vários panoramas possíveis da vida económica, este problema de construção de equipas eficazes e eficientes (inclui capacidade de adaptação), agudizou-se. E porquê?

Porque, por um lado, há necessidade de respeitar e beneficiar de fatores como a inclusão e a diversidade e, por outro lado, porque se verifica um défice de talentos face à grande procura por parte das pequenas organizações que agora nascem e crescem. Isto faz com que, naturalmente, haja uma grande mobilidade de pessoas e como consequência seja difícil fazer com que as equipas atinjam a maturidade, a autonomia e a excelência.

Não é urgente nem importante resolver o problema da construção de equipas eficazes e eficientes. É imperativo!

Senão vejamos! Há várias razões para não vermos muitas startups a singrar no mundo organizacional que vão “desde ignorarem o feedback dos clientes até não terem a equipa certa…”. Contam-se ainda como causas para o insucesso a falta de paixão ou harmonia por parte dos seus elementos, “os desacordos entre os co-fundadores, ou entre a equipa da start-up, e os investidores” ou ainda “perder o foco” no projeto que desenvolvem.

A resolução do problema de construção de equipas tem necessariamente de passar por estes aspetos agora referidos no sentido de fazer com que todos os elementos das equipas participem nos esforços de adaptação e de preenchimento de lacunas detetadas.

A comunicação empática e constante com o mercado e com os utilizadores e/ou consumidores deve ser também um dos objetivos de qualquer equipa de uma organização, seja ela micro ou uma gigante multinacional. A satisfação das necessidades e dos quereres ou desejos dos clientes e utilizadores/consumidores é fundamental para gerar valor e, portanto, para garantir a sobrevivência das equipas e das organizações.

Fazer com que a diversidade de competências nas equipas seja uma realidade é um esforço que deve ser exigido a todos os membros das equipas. A criatividade e a resolução de problemas andam sempre de mãos dadas, por isso, quanto maior for o leque de pontos de vista maior será o número de pontos relevantes disponíveis para construir soluções pertinentes.

Então como construir uma equipa que percorra uma linha de aprendizagem não só com as boas práticas, mas também com os erros e que mantenha o foco na excelência enquanto cresce?

Para além da manutenção de todas as boas características já referidas (foco, diversidade, centrada nas pessoas, etc.) é importante que todos os elementos das equipas partilhem de forma consciente um senso de propósito individual, em equipa e organizacional.

“Um bom propósito organizacional exige a busca da grandeza no serviço aos outros.” – Bryan Walker, Diretor de Design da IDEO

Muitos de nós já tiveram a oportunidade de refletir sobre o benefício de ter um senso de propósito na nossa vida e como isso é fundamental para o nosso bem-estar. Não é importante a idade com que isso acontece, o importante é que aconteça.

A vida das pessoas torna-se mais harmoniosa e as organizações apresentam melhores resultados e melhor desempenho quando o propósito que as suporta nasce no interior e por isso é real.

Encontrar um propósito que possa ser um grito de guerra para sua equipa é um dos primeiros passos de como criar uma mudança transformacional na sua organização. Por que sua empresa existe além de ganhar dinheiro?”

 

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A simplicidade é o acelerador fundamental da ação focada. Se ele pode simplificar o seu ambiente de trabalho sem diluir as suas capacidades principais, ele pode aumentar significativamente a sua velocidade, produtividade e eficácia. Quando as empresas consideram os seus investimentos em soluções de dados e análises, a simplificação é absolutamente essencial para ajudar a controlar os custos e para se concentrarem na obtenção dos resultados desejados.”

Ser bom a lidar com os clientes especialmente quando eles são difíceis, estar disposto a falhar e aprender com os erros, desejar e trabalhar a melhoria contínua, estar aberto e adaptar-se à mudança, trabalhar o crescimento pessoal e do grupo ou gerir bem os recursos financeiros podem ser algumas das características de uma PME de sucesso quando o meio ambiente onde uma organização está inserida, é estável e conhecido.

Contudo, num ambiente em que as interações são mais complexas e imprevisíveis, parece ser a simplicidade quem mais pode cativar cada um dos colaboradores de uma organização e clientes.

Construir confiança e empatia

Tomar decisões ou fazer escolhas (não são necessariamente a mesma coisa), torna-se cada vez mais difícil num ambiente onde o inesperado circula livremente e onde, as mais bem elaboradas previsões não conseguem minimizar essa dificuldade.

Onde existe instabilidade e velocidade na mudança pede-se simplicidade, por ser a única forma de rentabilizar o tempo e de criar harmonia no quotidiano de todas as partes interessadas.

Parece ser sensato dizer que nós queremos produtos simples, orientações simples, e queremos que as coisas funcionem de forma rápida e simples na primeira vez, sem muito esforço.

Assim, para poderem propor aquilo que as pessoas querem, as empresas, além de ouvir todas as partes interessadas, também precisam de conceber os seus produtos e serviços a partir da pesquisa nas necessidades e quereres do cliente.

Esta pesquisa é também uma fonte de confiança que se estabelece com o mercado.

Obter uma perspetiva diferente

Para se chegar à “simplicidade”, é preciso, muitas vezes, um trabalho árduo e complexo.

Provavelmente é fácil imaginar muitas situações simples que nós tivemos nas organizações e que vieram a tornar-se complexas por não refletirmos nas vantagens da simplicidade e, portanto, de mais difícil resolução depois dessa desatenção.

Quando observarmos uma palete, um contentor ou um jogo tipo lego, verificamos que todos estes objetos representam a simplicidade. São objetos que representam algo como acessibilidade económica, garantia de grande capacidade de realização da intenção da organização, capacidade de aglomeração e, portanto, escala ou facilidade de planeamento, o mesmo que dizer, previsibilidade de resultados.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e a diversidade está presente, se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples, isto é, com resultados previsíveis, sem aumento de recursos, com boa capacidade de resposta e de fácil reorganização face à mudança.

Se, pelo contrário, procuramos gerir a complexidade das pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar saber onde está a ignição ou função principal, para aumentar a capacidade de realização ou para gerir conflitos resultantes da interação das as pessoas e com as coisas.

Estar consciente de si mesmo

Mas só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter de adicionar algo novo como se fosse necessária a novidade. Eu tenho de me centrar nas pessoas e perceber que não possuem todos os mesmos conhecimentos ou competências.

Antes de apresentarmos produtos e serviços aos consumidores e utilizadores devemos construir uma hierarquia de características sensata na nossa proposta de mercado para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam ou não desejam. Afinal a maior parte dos objetos que utilizamos no quotidiano não são (ou não deveriam ser) jogos com elevado índice de dificuldade de execução ou com fortes características aditivas.

Do mesmo modo, para as pessoas que colaboram nas organizações, não devem ser construídas hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

“Simplicidade e complexidade precisam uma da outra. Quanto mais complexidade há no mercado, mais o que é mais simples se destaca. E porque a tecnologia só vai continuar a crescer em termos de complexidade, há um benefício económico claro na adoção de uma estratégia de simplicidade que ajudarão a colocar o seu produto à parte.” – John Maeda

 

 

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Nas organizações, os novos produtos, serviços inovadores, processos eficientes e eficazes, tecnologias disruptivas, modelos de negócios sustentáveis, etc., raramente acontecem por acaso! Tudo isso tem de ser pensado e desenhado!

A descoberta de oportunidades surpreendentes não se faz exclusivamente por serendipidade. Essa descoberta de oportunidades únicas é quase sempre o resultado de um trabalho criativo e de uma pesquisa consistente, orientada e centrada nas pessoas.

Sabemos que continua a ser uma grande preocupação que o insucesso empresarial seja muitas vezes o verdadeiro retorno dos esforços de inovação e dos respetivos investimentos. Na origem desse insucesso podem estar as más ideias, um número não suficiente de boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de negócio demasiado otimista ou com lacunas graves, a falta de capacidade de execução ou ainda a falta de preparação da liderança e dos colaboradores para o mercado presente.

A competência de usar espaços brancos

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização por parte da liderança de “espaços brancos”, onde, com a inserção de ações pertinentes, seria possível proporcionar um alívio na batalha contra as adversidades.

Um “espaço em branco” é um lugar onde um líder de uma organização pode descobrir oportunidades únicas. Quando um líder de uma organização consegue, para além de toda a atividade convencional e formal de gestão, utilizar eficazmente esse espaço em branco, ele está a criar uma ordem, que apesar de invisível, vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou ação proposta.

Utilizar esse espaço em branco significa que não se está unicamente dependente de um conjunto de pessoas, representativo unicamente de um determinado volume de dados para análise.

É bom lembrar, que os dados representam o passado, o que nos conduz sempre ao que deve ser ou não feito e não ao que pode ser feito.

Este procura de “espaços em branco” pode ser usado para identificar mercados inteiramente novos, ou pode tão só, ser usado para mapear inovação incremental em produtos ou serviços na nossa organização.

É certo que, quando nós respondemos ao apelo de um espaço em branco, se apodera de nós um sentimento dramático, que nos tira da rotina e dos preconceitos da cartilha da liderança, mas que por outro lado se pode transformar em paixão e energia, à medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Por força desse apelo, somos desafiados, enquanto lideres, a tomar consciência dos nossos ambientes (espaços brancos e preenchidos a negro), tanto internos como externos, e a repensar as formas de controlo bem como a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

Focos distintos, mas complementares

Seja numa organização pequena ou numa de grande dimensão (qualquer que seja a métrica usada) um líder talentoso vai encontrar sempre três focos distintos para liderar.

Ao procurar espaço para desenvolver o seu talento enquanto líder e, portanto, ao procurar desvendar os caminhos para o desenvolvimento da sua organização, um líder ao leme de uma equipa ou de grupo, é sempre confrontado com o seu mercado.

Quer isto dizer que o seu o foco está em encontrar as lacunas existentes nos mercados, nos produtos ou nos serviços, que possam representar oportunidades para criar modelos de negócio (melhorias a propor ou vazios a preencher).

Procura-se assim, sobretudo, uma aproximação ao desconhecido ou oculto através de um processo centrado nas pessoas. Aqui também as necessidades não articuladas dos clientes da organização podem representar uma lacuna a preencher.

Um outro foco, dirigido para a dimensão interna da organização, vai permitir não só, identificar as capacidades da organização para lidar com novas oportunidades ou enfrentar algumas ameaças, como também identificar os espaços em branco nas competências dos colaboradores e da liderança.

Quando apontamos o foco para nós mesmos, devemos estar conscientes que alguns dos nossos medos mais profundos possivelmente começam a emergir e teremos, então, de os transformar em alavancas para o sucesso. As pessoas tendem a procurar mostrar-se competentes mesmo reconhecendo falta de competências em alguns domínios.

Finalmente quando procuramos focar o futuro, entramos no caminho da prospetiva na estratégia. “No nosso entender a metodologia prospetiva é fundamental para fornecer e sistematizar as visões de futuro, sob a forma de cenários, e assim fornecer ao decisor os elementos fundamentais e os futuros possíveis, aceitáveis, razoáveis ou plausíveis em função das decisões do presente…”

O nosso ponto de partida

Quando se fala de futuro ou de prospetiva o nosso ponto de partida pode variar muito, desde um perfil mais analítico até ao do sonhador ou visionário.

Resta-nos então identificar qual o nosso ponto de partida, qual o nosso espaço em branco, como o preenchemos e onde queremos chegar.

 

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A mentalidade é comumente descrita como o filtro através do qual as pessoas dão sentido ao mundo. Os psicólogos cognitivos usam o termo mapa mental ou esquema cognitivo para descrever o conceito de mentalidade quando abordam a questão de como as pessoas fazem sentido do mundo em que interagem.

Mas definida de uma forma simples, a mentalidade é uma atitude mental habitual (um conjunto de pressupostos, métodos e notações) ou característica que determina como nós vamos interpretar e responder a determinadas situações.

Ser um líder com mentalidade DT é ter uma atitude mental que começa por abraçar a empatia.

Ser um líder significa aceitar o risco e desenvolver a confiança em vez de promover a eficiência do “tudo como de costume”.

Ser líder é também patrocinar a colaboração e aprendizagem em vez de se resumir ao saber da sua especialidade.

Ser líder é saber ouvir, mesmo que a verdade doa, em vez de se refugiar em normas, procedimentos ou constrangimentos de tempo.

Ser líder de uma organização ou ser líder numa organização é olhar para fora e para dentro da organização e compreender a cultura e o contexto dos problemas dos clientes e dos colaboradores.

Quando nos colocamos no lugar do cliente, que aspetos da sua experiência importa melhorar ou que aspetos não tem ainda uma resposta?

Nós constatamos com facilidade que as tecnologias bem como a dinâmica competitiva se movem rapidamente no ambiente organizacional, e por isso é de extrema importância que a liderança de uma organização procure redesenhar as experiências dos clientes alargando, por exemplo, o leque de pontos de contacto na jornada do cliente ou introduzindo novos instrumentos de natureza digital.

Mas, se é precioso que a excelência esteja impregnada na experiência dos clientes não deixa de ser fundamental também que a experiência dos colaboradores seja sentida pela liderança como uma outra jóia que brilha no universo organizacional. 

O design thinking fornece um excelente meio para a liderança se concentrar na experiência pessoal do colaborador (compreender os problemas) e criar processos, novas soluções e ferramentas que contribuem diretamente para a satisfação dos funcionários e para alcançar melhores níveis de produtividade.

Uma liderança centrada nas pessoas significa procurar identificar quais as necessidades (conhecidas, mas não satisfeitas, não articuladas ou ocultas) quer dos clientes quer dos colaboradores da organização.

A definição de um problema raramente se resume a uma queixa relatada ou sentida.

Pelo contrário pesquisando, observando e através do contacto direto com as pessoas é possível identificar problemas que precisam ser resolvidos e que por sua vez possibilitam a recolha de informação útil à melhoria ou criação de produtos, serviços ou mesmo processos e metodologias de trabalho internos à organização.

“Em vez de pensar em construir, construa para pensar” – Tim Brown

Uma liderança que também facilita a experimentação/construção de protótipos e aposta na colaboração facilmente dirige a sua ação criativa na procura de soluções em duas vertentes, a dos clientes e a dos colaboradores (sejam eles consumidores ou utilizadores). O sucesso da liderança dos colaboradores, fruto da resolução dos seus problemas, impacta diretamente na resolução dos problemas dos clientes devido ao meio ambiente favorável ao compromisso que é criado.

Os líderes com uma mentalidade de Design thinking dentro de um processo criativo (definição do problema, pesquisa de informação, geração de ideia e avaliação) devem ser facilitadores, mas também provocadores, devem ser condutores, mas também motivadores.

Deve ser uma liderança que abraça a ambiguidade e que constrói protótipos de visões, de produtos e de serviços e ainda de experiências mágicas dos seus colaboradores. Protótipos que irão ser testados e que produzirão retorno de informação útil para encontrar as soluções integradas que satisfação as necessidades de todas as partes interessadas (cliente, fornecedores, colaboradores, etc.)

Nota: “Pode-se criar um protótipo com qualquer coisa. Pode-se obter uma resposta para uma grande questão usando o mínimo de energia e despesas possíveis, mas não à custa da fidelidade dos resultados. Não se trata apenas de alumínio, espuma, cola e madeira prensada. Um vídeo da experiência humana da proposta de projeto é um protótipo. Usada corretamente, uma planilha de Excel é uma ferramenta de prototipagem maravilhosa.”

Um líder abraça a complexidade, porque é de onde as melhores respostas vêm.

E por isso é fundamental que o líder desenvolva um pensamento integrativo, isto é, a capacidade de pegar em duas ideias opostas para criar uma solução que resulta da combinação dos pontos mais relevantes de cada uma dessas ideias.

Um líder é otimista, mas não em excesso, positivo e celebra os pequenos sucessos.

Não é fácil encontrar líderes desta natureza! 🙂

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Algumas empresas querem ser mais ágeis, mais rápidas nas respostas aos desafios e mais eficazes na ação.

Essas empresas procuram proporcionar grandes experiências aos clientes e para isso podem aliar a gestão lean com as vantagens das novas tecnologias para reduzir custos, melhorar a qualidade, construir confiança e  criar valor.

Para conseguirem fazer isso as empresas precisaram de encontrar uma nova forma de gerir a organização! Precisaram de combinar as tecnologias digitais (disponíveis e a incorporar) com a capacidade de operacionalização, mas de uma forma integrada e não como um somatório de realizações individuais.

Para se chegar a este estado de operacionalização a mudança tem de ser impulsionada em toda a organização (uma perspetiva holística) e têm de encontrar um caminho de transformação que se adapte à sua situação.

Nesse sentido é preciso acabar com os silos departamentais e focar o trabalho nos clientes, isto é, é preciso oferecer uma experiência única que passa por manter o foco na jornada do cliente e nos processos internos que a suportam e que são transversais à organização.

É preciso deixar para trás o formato de equipas condicionadas por líderes decisores e criar equipas autónomas e multifuncionais dedicadas às jornadas de clientes. O tipo de equipa, de excelência desejável, vai resultar das iterações desenvolvidas que permitem testar as várias configurações possíveis respondendo assim com flexibilidade às mudanças de necessidades do cliente.

É preciso introduzir tecnologias flexíveis e ferramentas de gestão de processos de negócios (BPM) e partilhá-las em todas as jornadas de clientes.

A tomada de decisão deve ser mais suportada por informação em tempo real o que implica uma avaliação de desempenho (eficiência, eficácia e efetividade) em períodos de tempo mais curtos devidamente alavancada com incentivos para os colaboradores.

É preciso agilizar as empresas, valorizando a velocidade na capacidade de resposta aos clientes e a aprendizagem com as suas jornadas. As empresas devem procurar reinventar de forma holística essas jornadas em vez de procurar pequenas melhorias incrementais. Com essa reinvenção é possível elogiar a simplicidade e agilizar processos.

Como podemos então criar experiências distintas aos clientes?

Se por um lado, as empresas precisam de combinar, de forma integrada, as tecnologias digitais com uma capacidade de operacionalização otimizada das jornadas do cliente, o que se traduz numa verdadeira revolução organizacional, por outro lado, as empresas precisam de estar atentas às experiências dos seus colaboradores para assegurarem um desempenho de excelência.

Vejamos então algumas alavancas para implementar uma nova forma de  criar experiências únicas aos clientes de uma empresa e sugeridas por Digital MacKinsey:

  • Digitalização – Digitalizar a experiência do cliente e as operações diárias.
  • Automação inteligente de processos – Introduzir IPA para reduzir tarefas humanas.
  • Analítica avançada – Fornece dados para facilitar tomada de decisão.
  • Terceirização de processos de negócio – Usar recursos fora do negócio principal para completar tarefas.
  • Redesenho Lean de processos – Agilizar processos e eliminar desperdícios.

“Para implementar essas alavancas, as organizações precisam assegurar que cada alavanca é usada para o máximo efeito. Devem ainda assegurar que cada alavanca está na sequência correta e finalmente, devem fazer com que as alavancas interajam entre si para proporcionar um efeito multiplicador.”

Mas não basta! Criar experiências distintas aos clientes está também dependente de uma boa experiência dos colaboradores.

Agora a função de RH terá de desempenhar um papel muito importante na busca de novas formas de criar compromisso no, cada vez mais diversificado, conjunto de colaboradores e romper com os silos organizacionais.

A própria função RH deve agora reinventar-se e dar aos profissionais de RH a oportunidade de expandir suas competências para se tornarem mais aptos a ouvir, para identificar as necessidades mais ocultas e necessidades não articuladas, para se tornarem experientes com tecnologia analítica de maneira a complementar a fundamentação das suas decisões e para iniciarem processos de cocriação, como forma de resolver os problemas dos colaboradores.

Desenhar os serviços dos colaboradores poderá ser uma alternativa saudável ao processamento administrativo usual de muitos departamentos RH.

Semelhante à experiência do cliente, o design do serviço é sobre o design e a implementação de interações que ocorrem ao longo da jornada do cliente.

Sem um bom design de serviços a experiência do cliente sofre!

Resumindo:

As relações humanas com os produtos, serviços ou experiências estão em constante evolução e mesmo assim ainda é possível fazer algumas previsões para o futuro.

Eric Flowers, cofundador da Practical Service Design, diz que o design de serviços é eficaz na mudança de direção e na oferta de valor para clientes e organizações, independentemente da indústria. As suas seis principais previsões para o futuro do design  são:

“…-A única coisa que os clientes irão anexar ao seu nome será o serviço que lhes fornecer. Se o futuro do design do serviço é para vir a ser concretizado, o que uma empresa faz não será tão importante ou relevante como o que uma empresa faz para servir…elas serão conhecidas mais por esse tipo de necessidade que satisfazem.

-O design do Touchpoint não será suficiente para diferenciar. A diferenciação virá através do relacionamento que tem com os seus clientes e da forma como serve ao longo do tempo.

-As experiências holísticas requerem organizações holísticas. O que se produz espelha como se está organizado. A coordenação entre departamentos será a chave para a obtenção de resultados.

-Os clientes adotam expectativas mais fluidas. Eles esperam que os serviços de qualidade sintam o mesmo em todas as categorias e contextos.

-A experiência dos funcionários tornar-se-á uma prioridade. Design thinking será aplicado à forma como as experiências são produzidas e os serviços prestados internamente.

-A construção da capacidade de design de serviços será essencial. O design de serviços é uma ferramenta muito necessária para que as empresas melhorem o design e ofereçam experiências excecionais aos clientes.”

 

Qual é a sua opinião?

 

 

 

A experiência acumulada ao longo da nossa vida é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles desafios pessoais e familiares ou desafios profissionais quando fazemos parte de uma organização.

Em qualquer destes ambientes há sempre momentos para aprender e momentos para desaprender.

Esse cúmulo de experiências é uma vivência que não se pode ignorar ou subestimar sem antes conscientemente percebermos a sua maior ou menor relevância na resolução de problemas.

Durante anos, de forma cíclica, aprendemos e reservamos a nossa sabedoria, mas há dois tipos de experiências que devíamos conciliar e utilizar no nosso dia-a-dia. Uma, a experiência baseada na experimentação que proporciona divertimento e aprendizagem e outra, a experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito que devemos partilhar, interagindo com outras fontes de saber.

Segundo Heidegger “fazer uma experiência significa que algo nos acontece…fazer uma experiência quer dizer, portanto, deixar-nos abordar em nós próprios pelo que nos interpela, entrando e submetendo-nos a isso.

Podemos ser assim transformados por tais experiências, de um dia para o outro ou no transcurso do tempo”

Hoje, ao refletirmos sobre o desempenho das organizações, verificamos que mesmo após processos, mais ou menos rápidos, de reestruturação com vista aos cortes de custos, é no sucesso da inovação que as organizações depositam anseios para recuperar níveis de rentabilidade aceitáveis.

Mas então quais são as condições ou ambiente adequados para fazer emergir o sucesso?

Alguns autores enfatizam o papel do conhecimento tácito como chave para alcançar sucesso de inovação.

O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, pela experiência, por oposição ao conhecimento explícito, isto é, o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma.

Se por um lado nós conseguimos aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, por outro lado partilhar o conhecimento acumulado quando fazemos parte de uma equipa, pode não ser tarefa fácil.

O trabalho em equipa baseado numa abordagem Design Thinking é um processo criativo e inovador que combina uma grande variedade de contributos interdisciplinares dos seus membros e alimenta o emergir de memórias emocionais.

É fácil constatar que grande parte desses contributos tem origem no conhecimento tácito.

É um conhecimento pessoal que é aplicado no pensamento e em ações, através de um design thinking/ doing, sem definições e sem elaboração de considerandos, mas que promove de forma clara uma interação colaborativa.

Nem todas as parcelas de conhecimento tácito são memórias com cariz emocional, mas muita informação implícita esta armazenada em nós tendo um papel de relevo na nossa tomada de decisão e na forma como ligamos pontos de vista e de conhecimento diversificado quanto ao contexto, dimensão ou assunto.

“O conhecimento tácito não é facilmente reconhecido ou reconhecível, mas pode ser um fator chave para melhorar a qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipa de gestão.”

Tomar uma decisão quando trabalhamos em equipa é um momento de precisão cirúrgica e é um momento em que ter a criatividade como aliada é útil. É uma ação que deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, mas que apela à colaboração de outras pessoas.

Assim, a forma como lidamos com essa informação, ao longo de muitos embates com uma imensidão de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento.

Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes. Isso porque, o conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

“Nós sabemos mais do que aquilo que somos capazes de dizer” (Michael Polanyi), e por isso somos capazes de pegar nesse conhecimento mais especializado que é muitas vezes tácito e através da partilha desenhar o nosso caminho rumo à criatividade. Isso implica uma compreensão dos antecedentes dos participantes nessas trocas, algo que só conseguimos adquirir através da empatia.

Combinar experiências e partilhar conhecimento interdisciplinar conduz à melhor das tomadas de decisão estratégica em inovação organizacional.

 

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As pessoas querem sentir que o seu trabalho importa, e que suas contribuições ajudam a alcançar algo realmente importante. E, exceto para aqueles no topo, o valor do acionista não é um objetivo significativo que os excita e envolve. Eles querem saber que eles – e as suas organizações – estão a fazer algo grande que interessa a outras pessoas.”

Isto é um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou a recompensa para quem faz bem o que é pedido e nunca premiou a criatividade, isto é, o que poderia ser feito.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais, apesar do bom trabalho de alguns “Business Partners de RH”

Muitas das pessoas envolvidas nos tradicionais departamentos de Recursos Humanos sentem-se sós quando são confrontadas com ambientes de negócios mais ágeis e com várias alternativas de futuro na gestão dos recursos e na elaboração de estratégias de desenvolvimento de RH.

Solidão interrompida ocasionalmente por iniciativas de grande ousadia e valor como aconteceu recentemente no Coworklisboa com a realização de Employee’s Experience Design Workshop: Inovar nos Recursos Humanos de Busigners.

Este workshop veio realçar a necessidade de criar uma abordagem sustentada da definição de desafios para resolver problemas e não em pseudo adaptações de boas práticas ou modelos mais ou menos inseridos nas tendências de gestão organizacional.

São desafios resultantes da procura de satisfação de necessidades ocultas, não articuladas ou apenas conhecidas, mas não satisfeitas.

Agora os RH vão ter de assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes, são criativos e querem crescer. Estas pessoas são potenciais empreendedores internos e são também um novo desafio e uma perspetiva nova de gestão e de liderança.

Por isso, os Recursos Humanos (as pessoas da equipa RH) deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspetivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador e em diferentes contextos.

Nesse sentido devem por exemplo:

– Observar, ouvir e fazer perguntas. Sim! Fazer perguntas!

– Evitar distrações e estar complemente presentes quando estão com outras pessoas.

– Evitar pensar que multitarefas é bom e que o seu problema é maior que o dos outros. A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental, pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades de todos os colaboradores incluindo a liderança e gestão.

– Devem atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa.

– Devem aprender a trabalhar com constrangimentos. Os constrangimentos podem ser uma boa fonte de criatividade na resolução de problemas.

– Devem fazer parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações pois são arautos de normas e de liberdades, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Os Recursos Humanos de hoje podem ser a liderança de um processo de transformação cultural, que passa por diminuir o peso excessivo do pensamento analítico, nas organizações e equilibrá-lo com pensamento intuitivo e criativo.

Isso consegue-se (interpretação minha) segundo Roger Martin em Design of Business:

1 – Selecionando, mais pessoas criativas em detrimento de analíticos.

2 – Não recompensando de forma tradicional e exuberante aqueles que promovem aquilo que é confiável, mas sim, recompensando também aqueles que promovem o que é válido.

3 – Incluindo nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os Recursos humanos devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade daquilo que têm hoje e passar a explorar novos caminhos, analisando a experiência dos colaboradores para prever o futuro e criar soluções para amanhã!

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão de propósito, mais integradora e aberta para o todo, respeitando a magia inerente a cada colaborador.

 

“Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection – (MAGIC)”

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Algumas das grandes empresas que operam no mercado global consideram que as competências mais importantes a desenvolver nos seus colaboradores para promover o seu crescimento nos próximos cinco anos (de acordo com Flux Report by Right Management) são competências de Liderança, de Gestão, Relacionamento interpessoal, Inovação e Criatividade, Resiliência, Técnicas, IT, Vendas/Marketing e Gestão de clientes.

Ao verificarmos que os RH destas organizações estabelecem como desejável assegurar resultados a estes níveis, não podemos deixar de pensar como será feito esse caminho a partir da contratação ou através do recenseamento das competências, existentes nos seus colaboradores em dado momento, e o seu consequente desenvolvimento.

Conciliar desejos organizacionais com necessidades dos colaboradores pode não ser um casamento fácil, mas há noivados prometedores!

Desenvolver competências implica de alguma forma inspirar o compromisso. Isso significa que é necessário que os RH procurem melhorar a vida das pessoas e eliminem obstáculos construindo ambientes e ferramentas para facilitar e melhorar a realização do seu trabalho.

Proporcionar experiências mágicas aos colaboradores da organização significa conseguir que eles encontrem significado no que fazem e que têm autonomia para fazer o melhor. Significa também fazer sentir que podem crescer, mostrar que as suas ações têm impacto na organização e que eles estão em conexão com o mundo à sua volta.

Isso é (MAGIC) “Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection

Olhar para além da eficiência e focar-se no colaborador envolve a compreensão das suas necessidades, sejam elas físicas, cognitivas ou emocionais. Desta forma é possível desenvolver “personas” que orientam com sucesso a entrega de serviços e/ou produtos.

As organizações usam a “persona” dos seus colaboradores para descobrir as suas necessidades únicas. Isto pode significar a definição de identidades funcionais do colaborador (por exemplo, um gestor, um sénior especialista, um T, etc.), através da identificação dos momentos mais importantes para esses colaboradores e criando mapas de jornada da sua experiência de trabalho.

A experiência do colaborador não é uma coisa só, é na verdade um conjunto de experiências reunidas num movimento contínuo que surge em três ambientes distintos, a saber: Físico, Tecnológico e Cultural.

Os colaboradores respondem aos estímulos desses ambientes e as suas respostas devem ser analisadas pela organização.

Como é que a organização ou a equipa é vista publicamente?

Os colaboradores sentem vontade de falar e partilhar as suas experiências? Se falarem os colaboradores sentem que vai ser feita alguma coisa?

Como é inspirado o compromisso do colaborador?

Os colaboradores querem mais autonomia e responsabilidade? Como transformar essa vontade em realidade?

Os colaboradores sentem que a hierarquia está a dificultar a tomada de decisão? Como é que se resolve esse problema?

O que é que a organização dá ao colaborador em troca pelo seu trabalho?

O que é que a organização aprendeu com estas respostas?

Agora está na hora de agir e fazer mudanças com base nas ideias que a organização capturou.

Usando transparência a organização tem de definir o que fazer e também o que não deve ser feito para poder passar à sua implementação da mudança. É crucial não esquecer que se trata de um processo de mudança e nesse sentido tudo deve ser acautelado desde a comunicação clara e universal até à obtenção de um compromisso saudável. Por exemplo:

“Para impulsionar o auto atendimento dos funcionários e melhorar a experiência dos funcionários, a equipa de inovação HR da Telstra introduziu vários novos canais e aplicativos digitais num curto período de tempo. Mais ou menos um ano depois, lançaram ou atualizaram um portal de conhecimento de RH, um sistema de tickets digital, um aplicativo de acolhimento, um site de benefícios para funcionários e um aplicativo de RH geral.

Um painel de bordo personalizado existente também foi aprimorado. O resultado líquido é uma experiência de utilizador atraente para os serviços de RH.”

Nós todos precisamos que as nossas interações com as tecnologias e outros sistemas mais complexos sejam simples, intuitivos e agradáveis.

O design thinking, porque é empático, é uma abordagem que nos permite compreender as necessidades dos colaboradores de uma organização. Essa compreensão surge quando analisamos a soma das várias perceções que esses colaboradores têm acerca das interações com a organização, isto é, da sua experiência como colaborador.

Desta forma é possível pensar em conciliar as competências desejadas pelas organizações com o potencial dos seus colaboradores e desenvolver um clima organizacional mágico e de crescimento mútuo.

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