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Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

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Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

 

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

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Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

Quer comentar?

 

Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Hoje, cada vez mais, os clientes das diferentes organizações são capazes de se envolverem no desenvolvimento e no uso das “coisas” que as empresas têm para vender ou propor, e podem acabar por se tornar cocriadores.

Podemos dizer que a cocriação (criação colaborativa) com clientes é inovação aberta com clientes, mas não é a liberdade oferecida aos clientes como se de uma revolução de pensamentos, desejos e quereres ou necessidades se tratasse.

Há limites! Há fronteiras! Há direções!

Há quase sempre um conjunto de constrangimentos e barreiras legais, ambientais, económicas ou sociais.

A cocriação não é um caminho livre para todos e para tudo. As organizações e os seus responsáveis estabelecem uma linha estratégica e definem as fronteiras de atuação e os contornos possíveis para haver interação de sucesso.

Pode-se criar valor empregando a criatividade, o conhecimento, a experiência e competências das pessoas (internas e externas à organização) mas para isso temos de respeitar algumas regras e princípios.

Os quatro princípios da co-criação segundo  Venkat Ramaswamy e  Francis Gouillart, são um ótimo ponto de partida para se percorrer um caminho de sucesso na cocriação. Vejamos:

1 – As partes interessadas não participarão na cocriação com clientes a menos que também se produza valor para eles.

2 – A melhor maneira de cocriar valor é focar-se nas experiências de todas as partes interessadas.

3- As partes interessadas devem ser capazes de interagir diretamente uns com os outros.

4 – As organizações devem fornecer plataformas que permitam às partes interessadas interagir e partilhar as suas experiências.

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Sendo certo que estes princípios são um bom ponto de partida, porque são libertadores, eles não deixam no entanto de provocar algumas questões que deixo em aberto:

Como motivar as partes interessadas para a participação?

Se os colaboradores se sentirem ameaçados, como podemos criar valor ou evitar a destruição de valor?

Por outro lado nós sabemos que, a partilha das experiências de todas as partes interessadas promove uma compreensão mais profunda dos assuntos e as interações desenvolvidas melhoram as experiências de todos.

Então como podemos desenvolver e manter uma dinâmica desejável nas interações?

A cocriação é sem dúvida um caminho que as organizações devem percorrer mas isso também exige processos ágeis e ciclos rápidos de aprendizagem que as plataformas disponibilizadas devem permitir.

As interações que se verificam na cocriação com clientes devem por isso, de forma ágil e clara, servir também para corrigir desvios aos objetivos e clarificar as fronteiras de atuação.

Por isso, eu gosto de pensar que alguns do pressupostos para que se passe das ideias a serviços ou produtos de sucesso são:

– A possibilidade de execução técnica de uma ideia.

Existe tecnologia disponível para concretizar essa ideia?

A organização está preparada para a execução?

O tempo necessário para a sua execução encaixa nas orientações da organização?

– A sua viabilidade económica.

O resultado cabe no orçamento do cliente?

O resultado encaixa nos objetivos da organização?

O retorno do investimento é satisfatório ou bom?

– A sua capacidade de fazer manifestar desejo nos utilizadores ou consumidores.

Qual o impacto na vida dos clientes?

Satisfaz as necessidades articuladas do cliente?

É bom lembrar que as necessidades não articuladas, isto é, aquelas que existem mas que os utilizadores ou consumidores não conseguiram expor claramente contém uma mensagem que precisa de ajuda para se traduzir em linguagem compreensível. A interação que é possibilitada pelas plataformas assenta numa dualidade, a organização com a sua estrutura, as suas regras e recursos, e os clientes, que são influenciados mutuamente e por isso muitas vezes não clarifica as necessidades reais.

Por outro lado, as “necessidades ocultas” que são os tipos de “coisas” que as pessoas realmente querem, mas desconhecem ou não sentem essa necessidade. Elas só se manifestam em planos de futuro e são muitas vezes consequência de uma mudança no meio envolvente ou no processo evolutivo de cada pessoa.

Apesar de ser tentador realmente ser criativo, ignorando as restrições, conseguir ver as restrições como libertadoras é atingir um outro patamar de sabedoria e é também motivador.

A capacidade de execução (realização) técnica, a viabilidade económica e a clara identificação do desejo (necessidade ou querer) dos consumidores ou utilizadores, não devem ser considerados passos de um processo.

É na interseção desses constrangimentos que devemos procurar a solução de um problema.

Estes constrangimentos são os pilares da execução que simultaneamente servem de filtro a todas as interações possíveis entre as organizações que promovem projetos de cocriação e os seus clientes.

O que pensa disto?

 

Adotar modelos em vez de criar

Ter uma alta qualidade de vida não significa necessariamente ser um consumidor habilidosamente manipulado pelos fornecedores de produtos e serviços que nos rodeiam.

Nós precisamos de criar um clima mental que transforme a preocupação com riqueza material em preocupação com o bem-estar real.

Quando falamos de “um estado de espírito” (mindset) falamos de uma combinação de atitudes, pressupostos e crenças que qualquer pessoa transporta consigo e que determina as suas escolhas.

Dependendo do resultado dessa combinação eu posso querer uma vida cheia de objetos que alimentam a minha liberdade para escolher e dedicar o meu tempo ao exercício de multitarefas entre as muitas opções possíveis à minha disposição.

Neste caso, eu tenho liberdade de escolha, porque posso comprar, depois de escolher entre as várias opções que me são mostradas e de acordo com o tempo que eu tenho à minha disposição!

Mas se essa combinação me leva a fazer mais coisas, como por exemplo experimentar produzir, na minha horta, frutos de cores não habituais no mercado ou participar na implementação de um serviço de assistência a idosos, eu vou encontrar constrangimentos e só a criação de alternativas poderá satisfazer as minhas necessidades e quereres.

Para que a nossa vida seja mais eficaz e inventiva e de adaptação às exigências das mudanças de hoje, a nossa mentalidade tem que estar no lugar certo e esse lugar é na frente da exploração, da descoberta e da criatividade.

Nós temos que fazer mais do que apenas olhar para os problemas que são mostrados pela comunicação social e com um pensamento crítico ativo devemos encontrar uma maneira sustentada de pensar e de perceber o mundo e os desafios que esse mundo nos coloca, valorizando-os e procurando a constante melhoria das situações.

Se for persistente a nossa vontade, como pessoas criativas que somos, de abraçar novas ideias e de caminhar em direção a novas experiências indo à procura de interesses com significado, então a nossa mentalidade passa a ser criadora e inovadora.

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“As pessoas criativas diferem umas das outras de muitas maneiras, mas num aspeto são idênticas: todos eles amam o que fazem. Não é a esperança de alcançar a fama ou a ganhar dinheiro, que as guia, e sim, a oportunidade de fazer o trabalho que gostam de fazer.”Mihaly Csikszentmihalyi

Alguns de nós possivelmente ainda somos potenciais criativos, uns rebuscando as melhores sementes e imaginando o lugar ideal para as semear, outros já com paixão ao ver florescer as suas ideias e a assistir à criação de frutos verdadeiramente desejáveis, mas todos começaram por acreditar em pequenos desafios como é esse de lançar uma semente à terra.

É a hora de experimentar nas organizações!

É verdade! Pouco a pouco, no nosso dia-a-dia, podemos construir, através da experimentação de pequenas coisas novas, uma paixão por querer fazer melhor e com propósito.

Mesmo assim, a oferta de produtos e serviços, a que hoje estamos sujeitos é, tão avassaladora que muitas das coisas com que somos confrontados, rapidamente deixa de ter significado, mesmo como experiência.

“Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.” – Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adoção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos.

Quer comentar? 

 

Pensamento integrativo e atitudes

Aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa em equipas interdisciplinares é uma atividade que resulta da interação entre estruturas mentais e o meio ambiente.

Muitas vezes são notórias as diferenças de atitude entre as pessoas para construir um modelo que satisfaça os desejos e interesses dos membros das equipas que se dispõem a trabalhar de forma voluntária e colaborativa.

Colaborar não é uma simples consequência de uma afirmação. Não basta dizer que se quer. É preciso ter coragem!

Colaborar requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios, face às exigências da constante torrente de mudança, não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam é um destino que as pessoas, que abraçam a interdisciplinaridade e que não têm medo de estar erradas, desejam.

As equipas interdisciplinares têm o potencial para uma maior criatividade nas organizações.

Quando imbuídas de pensamento crítico, as equipas interdisciplinares produzem trabalho criativo, e os seus membros podem ativamente de exprimir as suas ideias sem medo de interferir com as relações interpessoais, mesmo que isso signifique ter que ser assertivo com perspetivas dissidentes, mas defendendo a mudança e a melhoria das coisas.

Os conflitos devem ser vistos como oportunidades para alavancar atividades criativas. De facto, os nossos sentimentos “negativos” podem fornecer um sinal de que algo não está bem e dessa forma proporcionar a procura persistente de respostas criativas para o descontentamento que se verificou.

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Compreender os diferentes pontos de vista e as razões de descontentamento ou insatisfação das pessoas, quer sejam membros da equipa ou utilizadores é fundamental para encontrar a solução que se encaixa cirurgicamente nos problemas definidos.

Agora, imagine que consegue mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, otimismo, vontade de experimentar e colaboração.

Estar em sintonia com o mundo interior de outra pessoa leva a uma compreensão mais profunda e a um grande desenvolvimento de competências interpessoais que nos permitem reproduzir algumas emoções detetadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência partilhada.

Colaborar com outras pessoas implica frequentemente ter de encarar modelos opostos, mas não significa ter de abdicar do nosso em benefício do outro ou vice-versa. Pelo contrário significa escolher os pontos mais relevantes, verificar que tipos de relações existem entre eles, construir um novo modelo e decidir como resolver o problema.

Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolhermos um em detrimento do outro, devemos gerar uma resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um deles.

O pensamento integrativo é uma “competência” fundamental para um trabalho interdisciplinar. Conhecer as pessoas, criar empatia e observar comportamentos e atitudes, faz parte de um processo colaborativo e de mente aberta que não se consegue sem uma boa dose de coragem.

É por isso que na base da criação de uma cultura de colaboração está também criação de uma cultura coragem e que não é apenas tornar as pessoas destemidas para falar em público, mas sim, criar as condições nas quais as pessoas corajosas possam corealizar os seus projetos.

Essas condições são de integridade, confiança e tolerância para assumir riscos. A integridade é a raiz de confiança, que é o combustível para a colaboração.

Ficam aqui estas questões:

Até que ponto as diferentes experiências pessoais são condicionantes da partilha de conhecimento?

Coragem e otimismo, não são competências inatas mas até que ponto contribuem para um estado de mente aberta e colaboração?

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O nível de crescimento individual

Em inovação o consumo ainda é um aspeto importante mas já não é o aspeto mais importante.

Um pouco por todo o lado, ainda vemos resíduos da era industrial no que diz respeito ao consumo mas tudo indica que a transformação necessária em direção ao propósito e ao significado está já a dar-se.

Nós precisamos de repensar o que entendemos por qualidade de vida e inovar os estilos que poderão existir dentro de cada contexto economicamente renovado. O conceito de valor precisa ser reapreciado acrescentando significado e pertinência ao bem-estar e prosperidade das pessoas.

Por exemplo, não podemos desejar que a economia evolua através da criação de emprego em segurança pessoal porque os assaltos e agressões nas cidades aumentaram. Precisamos que a economia evolua, criando sistemas que facilitem o enriquecimento de contextos territoriais de forma sustentável.

Todos nós temos um interior inovador, empreendedor ou artista, mas falta-nos quase sempre acreditar que somos capazes de libertar esse potencial.

Nós temos que repensar e inovar algumas das nossas atividades sociais básicas, como saúde (longevidade e cuidados), educação (distância e diversidade), transporte (mobilidade e globalização) e até mesmo o nosso estilo de vida, isto é, precisamos de uma abordagem baseada nas pessoas e na sociedade e orientada para as pessoas.

Cada contexto representa um novo desafio e tem dentro de si um potencial de transformação do valor económico tradicional (mercados) em valor situacional e temporalmente válido ao nível pessoal, social ou global.

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A nível pessoal, dada a tendência de crescimento pessoal e transformação, o valor econômico será cada vez mais definido, não em termos de consumo, mas em termos da entrega de transformação propriamente dito. Valor econômico pessoal será menos sobre o ato de consumir e mais sobre o ato de transformação, à medida que as pessoas individualmente e coletivamente coisas que os ajudem a crescer, experimentar e transformar…

A nível social, a capacidade das tecnologias de ambientes para entregar sistemas mais contextualizado e distribuídos, baseados em e à volta dos utilizadores de usuários e lidar com questões como saúde, doença e cuidados, irá gerar valor econômico.”

A libertação do nosso potencial criativo em ambientes de diversidade parece ser agora mais fácil face ao encontro de culturas, comportamentos e credos que emergem nas comunidades que se desenvolvem por todo o mundo.

Já não existe uma única verdade passível de exportação para o mundo desconhecido e o número de confrontos que as diferentes pessoas, grupos ou comunidades fazem emergir alavancam o pensamento crítico e fazem colidir as velhas ideias dando lugar a novas ideias mais centradas nas pessoas, novas soluções para problemas mais pertinentes e contingenciais.

Hoje, há muitos tipos de pessoas, com diferentes tipos de vidas com formas variadas.

As necessidades ocultas das pessoas começam a tornar-se mais visíveis e as necessidades não articuladas começam a definir formas. Isto quer dizer que as pessoas criam espaço para refletir e redimensionar o seu mundo e não se prendem apenas com a satisfação imediata que os bens de consumo prometem.

Quer dizer também que a maior liberdade para escolher, não se resume à grande oferta de produtos e serviços e vai também no caminho de uma maior consciência, fruto de uma maior complexidade e maior responsabilidade.

As organizações, também elas, ou quem as dirige, têm agora mais campo para refletir sobe a competitividade e sustentabilidade. O conhecimento da diversidade e o seu enquadramento nas preocupações das suas atividades alavancam novas possibilidades e oportunidades.

Então, existe lugar para a diferenciação e para trilhar o caminho das propostas de bem-estar.

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O conhecimento tácito e a confiança

A experiência acumulada ao longo da nossa vida é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles desafios pessoais, em família ou numa organização.

Essa é uma experiência que não se pode ignorar nem se deve deitar fora sem conscientemente perceber a sua maior ou menor relevância na resolução de problemas.

Há momentos para aprender e há momentos para desaprender.

Eventualmente durante anos, ciclicamente, aprendemos e esquecemos, contudo há dois tipos de experiências que devíamos conciliar e utilizar no nosso dia-a-dia:

Uma experiência baseada na experimentação que proporciona divertimento e aprendizagem e uma experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito.

Conseguir aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, pode ser um objetivo pessoal perfeitamente realizável se o desejo e o querer que existe dentro de nós forem grandes.

Quando estamos conscientes da importância das nossas experiências fazemos com que os momentos que vivemos sejam ricos e pareçam não ter fim e isso faz com que as emoções vividas sejam fundamentais para mais tarde recordar essas experiências.

Eventualmente, não nos lembraremos de todos os pormenores de situações vividas mas facilmente nos recordamos o que sentimos.

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As memórias emocionais são poderosas e servem para orientar e informar-nos como podemos navegar o presente e preparar para o futuro. Se você já teve uma bebida ou um gosto de algo estragado, você sabe que a memória emocional o protege de fazer isso novamente.”

Nem todas as instâncias de conhecimento tácito são memórias emocionais mas muita informação, tacitamente armazenada em nós, está ligada à nossa tomada de decisão e à forma como ligamos pontas de conhecimento diversificado em questões de matéria e contexto.

Os momentos de decisão são momentos de precisão cirúrgica e são momentos em que é preciso sacudir a criatividade para tomar decisões. É uma ação que deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, mas que apela à colaboração de outras pessoas.

A gestão dessa informação, que nós fazemos ao longo de muitos embates com contentores de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento.

Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes. Isso porque, o conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

De facto muitas decisões, para serem tomadas, necessitam do apoio ou aprovação das pessoas com quem vivemos ou trabalhamos, pois são essas pessoas que são especialistas em determinado assunto e não nós, apesar de poder existir alguma tendência para sermos moldados em T.

 “Nós sabemos mais do que o que somos capazes de dizer” – Michael Polanyi

O conhecimento mais especializado é muitas vezes tácito e o intercâmbio desse conhecimento conduz à criatividade, e por isso é necessária uma compreensão dos antecedentes dos participantes nessas trocas, algo que só conseguimos adquirir através partilha.

O mesmo se passa em relação à confiança que depositamos nas pessoas que colaboram connosco. Para criar confiança, necessitamos de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, e para podermos partilhar ideias ou cocriarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

O tipo de confiança envolvido no trabalho do conhecimento não é uma entidade estática qualquer presente ou ausente. Nem é confiança improvável que surge espontaneamente e, assim, precisamos aprender a criar confiança entre atores com diferentes objetivos e valores. Consequentemente, a confiança é uma conquista realizada, de um esforço concertado e altamente heterogêneo com atores, artefactos e outras representações de conhecimento.”

Quando as experiências são partilhadas há uma série de conexões que são identificadas e se transformam no ponto de partida para novas ideias.

 

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Liderança vista nos dois sentidos

Quase sempre um líder se diferencia de um gestor pelo uso que faz dos seus pressupostos.

Para um líder questionar os seus pressupostos é procurar fazer as coisas certas enquanto para o gestor os pressupostos são a base para de uma forma incremental procurar fazer as coisas direito, isto é, seguindo as normas e as políticas das organizações a que pertencem.

Um pressuposto é algo tido como garantido e quando assumido representa um caminho para não ter desvios, mas não indicam necessariamente que estamos no caminho certo.

Questionar e transformar os nossos pressupostos em possibilidades é um caminho da exploração, da criatividade e da inovação e essa deve ser a mentalidade de um líder em inovação.

Dos muitos os obstáculos à inovação, os que são mais perigosos são os pressupostos assumidos como verdades absolutas porque para além de serem um mau hábito, são um bloqueador de mentes abertas e são muitas vezes insidiosos e invisíveis ou conscientemente ocultados.

Os pressupostos inibem o futuro enquanto puro potencial. O futuro constrói-se com a nossa criatividade.

A criatividade envolve um processo de três etapas: identificar suposições que você faz e que impedem que veja todas as alternativas; negar estas hipóteses de restrição; explorar as consequências das negações.’’

Com frequência assistimos aos esforços de gestores procurando melhorar uma parte da organização pensando que assim estarão a criar uma melhor organização, mas isso pode criar desequilíbrios. A organização tem ser vista como um todo, isto é, tem de incluir as conexões entre as partes.

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Partir do pressuposto que melhorar o desempenho das partes separadamente e melhora necessariamente o desempenho do todo, é falso. Pelo contrário, não havendo uma relação desejável de equilíbrio entre as partes pode destruir uma organização. Por exemplo, tente colocar motor de um Toyota num Rolls Royce! Essa ação requer uma conceção e exige criatividade.

Mesmo quando os pressupostos parecem ser grandes ideias a plicar é importante questioná-los!

“As grandes ideias não são apenas “soluções”. Na verdade, muitas das grandes ideias são problemas.” Umair Haque

Os pressupostos em inovação são um problema e como tal devem ser identificados. Podem ter vários nomes como mentalidade, pontos cegos ou vacas sagradas mas de facto são um conjunto de premissas e normas ocultas que governam o comportamento dos gestores e que levam muitas vezes à utilização do benchmarking ou de outras receitas guardadas para situações problema, em detrimento da criatividade e da inovação.

Se uma palavra pode ser o bastante para influenciar o nosso pensamento de forma profunda, imagine o que alguns bons anos a trabalhar num determinado negócio pode fazer

São anos de pressupostos ocultados conscientemente, mas outros são submersos inconscientemente e difíceis de identificar, quer pelos outros quer pelos próprios.

Quando conscientemente utilizados mas de forma oculta os pressupostos são uma demonstração clara de falta de colaboração e de incapacidade de liderança.

Cada um de nós desenvolveu opiniões ou crenças sobre líderes e liderança, mas é raro explorarmos, articularmos ou discutirmos essas expectativas com nossos chefes, colegas ou subordinados diretos. Estes pressupostos ocultos afetam nossas relações de trabalho e tornar-se condutores de nossas escolhas pessoais sobre liderança.”

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Um fluxo de alegria

Criatividade floresce quando as coisas são feitas para ter prazer. Quando as crianças aprendem de uma forma criativa, preservar a alegria importa tanto — se não mais — do que “acertar”. O que importa é o prazer, não a perfeição.”

A criatividade origina muitas vezes alegria, quer para o criador quer para o espectador, seja ele um sujeito passivo ou sujeito ativo do bem partilhado.

Mas a criatividade ou os propósitos na sua direção também geram conflitualidade quando, e quase sempre é assim, a nossa ação é moldada por constrangimentos da realidade das organizações.

A “criatividade” nas organizações é muitas vezes confrontada com duas questões:

Até que ponto devo sacrificar a minha criatividade a favor dos negócios?

Até que ponto devo sacrificar as vendas a favor da minha criatividade?

Quando criamos é necessário que estejamos familiarizados com a caminhada rumo ao desconhecido e não nos percamos na incerteza do futuro ou cedamos ao medo se confrontados com o “sacrifício” da criação.

“No ato criativo, o artista vai da intenção à realização através de uma cadeia de reações subjetivas. A sua luta em direção à realização traduz-se numa série de esforços, dores, satisfação, recusas, decisões, que também não podem e não devem ser totalmente auto conscientes, pelo menos no plano estético.” – Marcel Duchamp

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Os sacrifícios em criatividade são muitas vezes colocados tanto a desenhadores de páginas Web como a pintores de retratos de gente ilustre ou a criadores de escovas de dentes e aspiradores.

Uma pessoa criativa dá o seu cunho pessoal nas coisas que um espectador, consumidor ou utilizador tanto gostam, mas será importante saber qual o peso dessa marca no produto final?

O que importa saber é até que ponto o ato criativo no seu processo de mutação da intenção à realização, destrói as intenções para satisfazer as necessidades ou desejos do consumidor.

Desenvolver um negócio na arena global demanda inovadoras formas de compreender e responder às necessidades das pessoas. Os empresários que sabem ouvir os seus clientes, ao invés de estudar apenas números e estatísticas terão um futuro esplêndido, e aqueles que são capazes de desenhar na sua intuição irão emergir como líderes naturais neste novo ambiente de negócios.”

Um ato criativo não é executado por uma pessoa isoladamente. O destinatário das coisas criadas participa, no mínimo, na construção mental realizado pelo criador, porque ele representa o mundo exterior que é necessário decifrar.

Parece ser um facto que, cada vez mais, as qualidades estéticas de produtos de consumo influenciam o comportamento e preferências dos consumidores.

Os consumidores ou utilizadores de produtos são consumidores de beleza e de criatividade e estes dois atributos, umas vezes andam de mãos dadas outras de costas viradas, apesar de os dois representaram cargas positivas quando há lugar a uma decisão.

A beleza pode ser encarada como parte da criatividade, apesar de muitas opiniões referirem como fatores fundamentais da criatividade a novidade e a usabilidade. A par da elegância e da atratividade a beleza constitui também um fator importante nos resultados da atividade criativa.

“Criatividade: a capacidade de formar ou formular algo que ninguém fez antes, e que se sente como se tivesse a conformidade, própria das  partes, para o todo, ou seja, a capacidade de formular algo que se sente belo”

Há no entanto quem defenda que beleza e criatividade não podem coexistir porque a beleza enquadra-se num domínio de familiaridade que se opõe à originalidade.

Será este dilema, o sacrifício supremo de quem defende a criatividade como alavanca fundamental para o sucesso das organizações?

“Não há dúvidas que podem ser aprendidas lições de Artes (e o processo artístico) que poderia alimentar a criatividade em negócios.” – The Guardian

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Este artigo é a revisão de um antigo publicado neste blogue.

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Uma procura de equilíbrio

Aquilo que nós consideramos serem as nossas opiniões é de facto o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.

Somos, uns mais que outros, frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa.

O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda. Ele sente-se atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

Quem toma decisões nas organizações deve estar consciente da importância de algumas tendências psicológicas que enfrenta na altura de decidir, principalmente quando avaliamos novas ideias ou a oportunidade de as implementar.

Nós sabemos que hoje, o medo e o pessimismo são dois aliados fortes, mas também sabemos que o excesso de otimismo nos conduz a precipitações muitas vezes extremamente onerosas.

Apesar de vivermos numa época em que a felicidade é a realização mais desejada, e ninguém admirar as pessoas que têm medo, não é fácil mantermos uma mente aberta à possibilidade do risco inerente à adoção de novas ideias.

Se por um lado é fácil ridicularizar qualquer um que aponta para os perigos futuros e classificá-los de pessimistas, por outro lado, imaginar um futuro sem obstáculos ou adversidades é um otimismo excessivo e perigoso.

É no equilíbrio entre o medo da mudança e a coragem para assumir o risco que se desenvolve a vida das nossas boas ideias, isto é, das nossas soluções.

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Para chegarmos a este equilíbrio, temos no entanto de previamente dar alguma atenção a nós próprios, desafiando os nossos pressupostos, reformulando os nossos problemas, imaginando o contrário do que achamos bom e contando histórias que convençam as pessoas e não só a nós.

As pessoas ao longo dos séculos desenvolveram uma capacidade biológica de medo, porque isso as ajudou a sobreviver, mas ao mesmo tempo mantem-nas resistentes à mudança e em alerta para muitos perigos que possam enfrentar.

Se por um lado esta capacidade de estar alerta é boa, por outro lado, ela impede-nos frequentemente de dar passos mais largos e promissores.

Nessas alturas em que nos lançamos para um futuro que esperamos seja promissor, muitos de nós, subestima as dificuldades que enfrenta e sobrestima a capacidade para responder a essas dificuldades.

“Enquanto ser otimista é geralmente aceite como sendo um benefício para viver uma vida de alta qualidade e talvez longa, demasiado otimismo pode ser um problema, especialmente no que diz respeito a questões financeiras.” – RICK NAUERT PHD

É importante que, todas as partes interessadas em desenvolver a inovação dentro das organizações, estejam alerta para a possibilidade de poderem estar sujeitos a estes desvios. É preciso contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projeto.

Na maioria das vezes as vitórias do otimismo resultam numa bolha especulativa e as vitórias do pessimismo resultam em grandes perdas de oportunidade.

É no equilíbrio entre as várias forças que se encontra o caminho do sucesso!

Ser capaz de não confundir a impulsividade com intuição é uma competência inerente aos conquistadores e aos vencedores.

A intuição não é mais de que uma resposta fruto da experiência e onde as decisões que tomamos não são fáceis de explicar.

A impulsividade é uma necessidade absoluta de obter respostas imediatas e que necessita de ser gerida com pensamento crítico.

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