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Será que, a aposta na melhoria contínua da performance dos processos organizacionais, pode ser um caminho para a excelência?

Talvez! Mas não temos de escolher sempre entre as melhores práticas para adaptar à nossa organização.

Podemos criar algo novo! Fazer melhor também pode exigir uma mente inovadora e não apenas uma mente sempre alerta e proativa.

Em nossa casa, na cozinha, normalmente as receitas que utilizamos podem ser deliciosamente tradicionais ou surpreendentemente inovadoras e espantosas. Todo depende da forma (processo) como combinamos os elementos e das quantidades e tempos que dedicamos à criação. Mesmo assim, algumas vezes falhamos! Mas também aprendemos e melhoramos a nossa ação.

Entre os modelos que as organizações encontram ao seu dispor para abraçar no seu desenvolvimento encontra-se o Modelo de Excelência EFQM. Os conceitos fundamentais de excelência apresentados neste modelo, podem ser os elementos disponíveis e necessários para experimentarmos e criarmos a nossa moldura de trabalho. A saber:

– Liderar com visão, inspiração e integridade;

– Alcançar resultados notáveis;

– Acrescentar valor para os clientes;

– Gerir com agilidade;

– Alcançar o sucesso através da gestão de talentos das pessoas;

– Estimular a criatividade e a inovação;

– Desenvolver capacidade organizacional;

– Assumir a responsabilidade de construir um futuro sustentável.

Hoje vivemos uma fase de procura de conciliação entre as abordagens centradas em processos e as abordagens centradas nas pessoas para a criação de coisas novas e com valor através de equipas interdisciplinares e de metodologias colaborativas.

Existe, por parte de algumas pessoas, um propósito de convergência desses dois mundos, o que no fundo pode significar um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles e onde a empatia assume um papel fundamental.

Sem criarmos empatia nenhum dos conceitos atrás enunciados pode ser verdadeiramente desenvolvido.

Para desenvolver a capacidade organizacional é necessário ouvir os colaboradores da organização, compreender os seus desejos e necessidades e desenhar a sua jornada de trabalho. Desta forma estamos também a construir mundos sustentáveis.

Para estimular a criatividade e criar valor para os clientes é preciso compreender as necessidades, não só dos clientes, mas também quais são os ambientes favoráveis ao desenvolvimento de fluxos criativos por parte dos colaboradores da organização.

Para gerir com agilidade é preciso gerir os talentos e isso só se faz calçando os seus (deles) sapatos e caminhando o seu caminho.

Gerir talentos significa criar propósitos para obter compromissos, reconhecer o trabalho de excelência e celebrar sucessos.

É bom não esquecer que qualquer talento numa organização precisa de desenvolver:

“Uma postura (a nossa perspetiva do mundo e o nosso papel nele), as ferramentas (os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento) e as experiências (aquilo que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades).” – Roger Martin – “The Design of Business”.

Contudo, do nível individual ao nível de grupo vai um passo de gigante, muitas vezes facilitado pela compreensão e aceitação das diferentes experiências e culturas que as equipas numa organização incorporam.

Diversidade e interdisciplinaridade são conceitos que aparecem ligados à resolução de problemas com frequência e que merecem ser adotados precocemente.

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitetos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.” – Frans Johansson, “O Efeito Medici

No caminho da excelência, o sucesso de uma organização que opera em ambientes multiculturais depende da forma como os líderes conseguem integrar diferentes culturas nos seus estilos próprios de liderança.

A natureza evolutiva da nossa sociedade, rica em diversidade de experiências culturais, coloca muitas vezes questões sobre a relação das pessoas entre si e questões com os ambientes físicos onde elas estão inseridas.

Para podermos resolver alguns dos problemas que possam surgir nos inter-relacionamentos e na integração das pessoas em ambientes diversificados, temos de desenhar essas relações e isso envolve prestar atenção a um grande número de diferentes fatores.

Esta diversidade, que nós verificamos hoje na maior parte dos lugares que conhecemos, tem sido ignorada no que diz respeito ao seu potencial como fonte de energia e criatividade.

É por isso importante realçar que a complementaridade que pode existir entre os membros das equipas de uma organização é essencial para a promoção das ideias, da melhoria contínua e da excelência.

 

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Os problemas são ativos e não ficam parados à espera de soluções. Os problemas causam sempre um impacto maior ou menor num determinado ambiente.

Como pode algo ser considerado um problema quando nós ainda não podemos identificar o que está errado ou, pelo menos, não tão bem como deveria estar identificado?

Nós sabemos que os problemas não têm sempre soluções adequadas disponíveis e que as situações desfavoráveis não são necessariamente problemas a identificar.

Numa organização, é relativamente fácil verificar que as pessoas têm tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar os problemas.

Uma das razões porque as pessoas evitam ir à procura e encontrar problemas é a facilidade com que essas pessoas depois se podem descartar deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque, aquele problema específico, exige uma bordagem de outra especialidade ou porque ultrapassa os limites das suas funções ou responsabilidade.

Será que, numa organização, a dimensão de um problema é dada pelo impacto da solução que procuramos?

Se o problema é grande significa que afeta um universo grande de pessoas?

É bom relembrar que antes de passarmos à construção de soluções possíveis no âmbito da inovação organizacional devemos mergulhar com paixão no problema, identificando todo o seu meio ambiente e delimitando com precisão todos os seus contornos e detalhes.

Encontrar problemas significa identificar as características do problema, incluindo a sua localização e as consequências da sua existência. Isto significa que precisamos saber se todas as partes interessadas na organização e fora dela compreendem de forma clara e precisa o problema.

Identificar a causa raiz de um problema a partir dos dados identificados pela análise das informações qualitativas e quantitativas é fundamental para garantir que a causa real do problema é compreendida. Quando isso acontece estamos no bom caminho.

Para encontrar o bom caminho temos de procurar problemas para poder identifica-los e encontrar soluções criativas. Se a nossa atitude for proativa em vez de reativa, iremos naturalmente tomar a iniciativa de procurar, ou antecipar problemas, mudanças, tendências e oportunidades de melhoria e/ou inovação.

Uma das possíveis formas de abordagem é, na organização, pedir aos colaboradores das equipas dedicadas, a um problema ainda não definido, que, de forma individual, anote os problemas específicos com os quais se depara e que estejam relacionados com o seu desafio inicial.

Por outro lado, com facilidade, numa organização, reconhecemos colaboradores que estão constantemente a ver problemas em todo o lado e, apesar, de nos parecer um comportamento pessimista, isso pode ser traduzido numa atividade importante e benéfica na identificação de problemas organizacionais de sistemas, processos, produtos ou serviços.

Que problemas vamos encontrar?

Diferentes pessoas podem ser diferentes ângulos de observação. Cada ângulo pode ser uma percepção diferente e transformar-se em diferentes problemas.

Numa equipa é sempre bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-ativas e saber apreciar diferentes abordagens cognitivas entre os colaboradores das equipas ou da organização.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências de atuação, todos os momentos de um processo criativo são beneficiados.

A definição do problema também requer uma visão combinada do problema resultante das várias perspetivas, bem como uma sucessão longa de perguntas sobre o porquê do problema. Ao procuramos as respostas às nossas perguntas devemos evitar todo o tipo de julgamentos ou juízos na definição do problema.

Está na altura também de deixar aquelas belas formas de raciocínio dedutivo com base nas experiências passadas e de fazer uma rutura criando alicerces, para a construção de um equilíbrio possível entre aquilo que é realizável, aquilo que é desejável e que é economicamente viável.

Será que as soluções que iremos apresentar aos clientes e utilizadores/consumidores satisfazem a necessidade de um trabalho específico bem feito?

Tentar saber se uma solução não trás consigo mais uma série de problemas é um desafio constante. Quais são as consequências da nossa proposta?

Procuremos escutar o que ainda não foi dito porque isso significa antecipação e um lugar de destaque em inovação.

Saber observar é tão importante como ser observado! Afinal de contas nós e eles fazemos parte do mesmo mundo!

 

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As equipas de uma organização movem-se à volta de três ambientes distintos, ou seja, as pessoas, os processos e as ferramentas.

Na maior parte das vezes as pessoas deixam de olhar para si próprias e para os outros e preocupam-se em centrar a sua atividade nos processos e as suas escolhas nas ferramentas.

É uma atividade lúdica interessante essa que conduz as pessoas à adoção de novas tendências de processos e metodologias ou à procura da ferramenta mais “cool” no mundo digital, mas raramente vemos as pessoas nas redes sociais ou plataformas de partilha a perguntar como se pode “melhorar o pensamento” ou como aumentar a satisfação dos membros de uma equipa (para além de algumas experiências de “team building” pouco adaptadas aos contextos).

É verdade que, ocasionalmente vemos alguém sugerir diferentes atitudes ou chamar atenção da necessidade de colaborar (implica diálogo) e de revitalizar a comunicação. Revitalizar não o processo em si, mas a postura face ao interlocutor e às outras equipas que dependem do nosso trabalho ou que fazem parte do mesmo sistema organizacional da nossa equipa.

Raramente ouvimos alguém clamar que é importante e prioritário definir bem os problemas e enquadrá-los ou contextualiza-los antes de partirmos para a descoberta das soluções ou da criação inovadora (redundância).

Raramente ouvimos uma voz dizer para deixarmos de escolher na montra, que prepararam especialmente para nós, e passar a construir as nossas soluções que dão uma resposta cabal aos nossos problemas e necessidades.

Não é usual vermos uma ou várias pessoas numa equipa a utilizar um meio (pensamento crítico) para avaliar e melhorar a sua capacidade de julgar bem as opções que lhes são colocadas, ou que construíram, para deliberar sobre determinado assunto (avaliar as alternativas, pesando umas contra as outras, de modo a tornar possível escolher entre elas).

É muito raro vermos alguém manifestar o desejo de mais diversidade nas equipas ou de desejar mais equipas interdisciplinares como forma de evitar a predominância das equipas mais homogéneas na formação de base ou na rede cultural, mas que, embora normalmente mais eficientes na execução, perdem qualidade na resolução criativa de problemas e no desenvolvimento de produtos e serviços inovadores.

Uma organização que pretenda utilizar a criatividade como alavanca para o sucesso empresarial deve estar constantemente à procura de pessoas com uma mente aberta à colaboração com os representantes das várias disciplinas existentes dentro e fora da organização.

Afinal é essa capacidade que distingue as equipas multidisciplinares das equipas interdisciplinares. Numa equipa multidisciplinar cada indivíduo procura defender a sua própria especialidade e as suas técnicas de eleição o que provoca abordagens de longa duração e provavelmente fracas conclusões.

Pelo contrário numa equipa interdisciplinar, há uma apropriação coletiva das ideias com a exposição transparente dos pontos positivos de ideias diferentes e uma coresponsabilização assumida no desenvolvimento das ações. Para além disso, o contacto com outras pessoas, provoca a autorreflexão e permite a confrontação com pensamentos divergentes que promovem a coerência dos conceitos.

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ardilosamente ela pode ser construída e desatualizada constantemente. Essa velocidade e a forma como organizamos os dados, quando pretendemos tomar decisões, implica naturalmente, momentos de alta tensão e, por isso, relaxar não é uma solução.

A tensão no interior das equipas quando os diferentes elementos precisam decidir deve ser gerida de forma que beneficie a equipa e a organização como um todo.

A maior parte das vezes estas escolhas (tomar decisões) são enigmáticas e provocam um autêntico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade e risco e apelam também a aspetos únicos da experiência da equipa enquanto grupo coeso.

Frequentemente quando tomamos uma decisão individualmente, pensamos naquilo que nos trará maiores benefícios e eventualmente não estamos atentos a possíveis consequências indesejáveis para outras pessoas.

Assim, a melhor opção é trabalhar o problema como um todo, dando atenção à diversidade de fatores e procurando compreender a complexidade das relações causais nas conexões estabelecidas no sistema organizacional.

 

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A simplicidade é o acelerador fundamental da ação focada. Se ele pode simplificar o seu ambiente de trabalho sem diluir as suas capacidades principais, ele pode aumentar significativamente a sua velocidade, produtividade e eficácia. Quando as empresas consideram os seus investimentos em soluções de dados e análises, a simplificação é absolutamente essencial para ajudar a controlar os custos e para se concentrarem na obtenção dos resultados desejados.”

Ser bom a lidar com os clientes especialmente quando eles são difíceis, estar disposto a falhar e aprender com os erros, desejar e trabalhar a melhoria contínua, estar aberto e adaptar-se à mudança, trabalhar o crescimento pessoal e do grupo ou gerir bem os recursos financeiros podem ser algumas das características de uma PME de sucesso quando o meio ambiente onde uma organização está inserida, é estável e conhecido.

Contudo, num ambiente em que as interações são mais complexas e imprevisíveis, parece ser a simplicidade quem mais pode cativar cada um dos colaboradores de uma organização e clientes.

Construir confiança e empatia

Tomar decisões ou fazer escolhas (não são necessariamente a mesma coisa), torna-se cada vez mais difícil num ambiente onde o inesperado circula livremente e onde, as mais bem elaboradas previsões não conseguem minimizar essa dificuldade.

Onde existe instabilidade e velocidade na mudança pede-se simplicidade, por ser a única forma de rentabilizar o tempo e de criar harmonia no quotidiano de todas as partes interessadas.

Parece ser sensato dizer que nós queremos produtos simples, orientações simples, e queremos que as coisas funcionem de forma rápida e simples na primeira vez, sem muito esforço.

Assim, para poderem propor aquilo que as pessoas querem, as empresas, além de ouvir todas as partes interessadas, também precisam de conceber os seus produtos e serviços a partir da pesquisa nas necessidades e quereres do cliente.

Esta pesquisa é também uma fonte de confiança que se estabelece com o mercado.

Obter uma perspetiva diferente

Para se chegar à “simplicidade”, é preciso, muitas vezes, um trabalho árduo e complexo.

Provavelmente é fácil imaginar muitas situações simples que nós tivemos nas organizações e que vieram a tornar-se complexas por não refletirmos nas vantagens da simplicidade e, portanto, de mais difícil resolução depois dessa desatenção.

Quando observarmos uma palete, um contentor ou um jogo tipo lego, verificamos que todos estes objetos representam a simplicidade. São objetos que representam algo como acessibilidade económica, garantia de grande capacidade de realização da intenção da organização, capacidade de aglomeração e, portanto, escala ou facilidade de planeamento, o mesmo que dizer, previsibilidade de resultados.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e a diversidade está presente, se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples, isto é, com resultados previsíveis, sem aumento de recursos, com boa capacidade de resposta e de fácil reorganização face à mudança.

Se, pelo contrário, procuramos gerir a complexidade das pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar saber onde está a ignição ou função principal, para aumentar a capacidade de realização ou para gerir conflitos resultantes da interação das as pessoas e com as coisas.

Estar consciente de si mesmo

Mas só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter de adicionar algo novo como se fosse necessária a novidade. Eu tenho de me centrar nas pessoas e perceber que não possuem todos os mesmos conhecimentos ou competências.

Antes de apresentarmos produtos e serviços aos consumidores e utilizadores devemos construir uma hierarquia de características sensata na nossa proposta de mercado para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam ou não desejam. Afinal a maior parte dos objetos que utilizamos no quotidiano não são (ou não deveriam ser) jogos com elevado índice de dificuldade de execução ou com fortes características aditivas.

Do mesmo modo, para as pessoas que colaboram nas organizações, não devem ser construídas hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

“Simplicidade e complexidade precisam uma da outra. Quanto mais complexidade há no mercado, mais o que é mais simples se destaca. E porque a tecnologia só vai continuar a crescer em termos de complexidade, há um benefício económico claro na adoção de uma estratégia de simplicidade que ajudarão a colocar o seu produto à parte.” – John Maeda

 

 

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Nas organizações, os novos produtos, serviços inovadores, processos eficientes e eficazes, tecnologias disruptivas, modelos de negócios sustentáveis, etc., raramente acontecem por acaso! Tudo isso tem de ser pensado e desenhado!

A descoberta de oportunidades surpreendentes não se faz exclusivamente por serendipidade. Essa descoberta de oportunidades únicas é quase sempre o resultado de um trabalho criativo e de uma pesquisa consistente, orientada e centrada nas pessoas.

Sabemos que continua a ser uma grande preocupação que o insucesso empresarial seja muitas vezes o verdadeiro retorno dos esforços de inovação e dos respetivos investimentos. Na origem desse insucesso podem estar as más ideias, um número não suficiente de boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de negócio demasiado otimista ou com lacunas graves, a falta de capacidade de execução ou ainda a falta de preparação da liderança e dos colaboradores para o mercado presente.

A competência de usar espaços brancos

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização por parte da liderança de “espaços brancos”, onde, com a inserção de ações pertinentes, seria possível proporcionar um alívio na batalha contra as adversidades.

Um “espaço em branco” é um lugar onde um líder de uma organização pode descobrir oportunidades únicas. Quando um líder de uma organização consegue, para além de toda a atividade convencional e formal de gestão, utilizar eficazmente esse espaço em branco, ele está a criar uma ordem, que apesar de invisível, vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou ação proposta.

Utilizar esse espaço em branco significa que não se está unicamente dependente de um conjunto de pessoas, representativo unicamente de um determinado volume de dados para análise.

É bom lembrar, que os dados representam o passado, o que nos conduz sempre ao que deve ser ou não feito e não ao que pode ser feito.

Este procura de “espaços em branco” pode ser usado para identificar mercados inteiramente novos, ou pode tão só, ser usado para mapear inovação incremental em produtos ou serviços na nossa organização.

É certo que, quando nós respondemos ao apelo de um espaço em branco, se apodera de nós um sentimento dramático, que nos tira da rotina e dos preconceitos da cartilha da liderança, mas que por outro lado se pode transformar em paixão e energia, à medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Por força desse apelo, somos desafiados, enquanto lideres, a tomar consciência dos nossos ambientes (espaços brancos e preenchidos a negro), tanto internos como externos, e a repensar as formas de controlo bem como a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

Focos distintos, mas complementares

Seja numa organização pequena ou numa de grande dimensão (qualquer que seja a métrica usada) um líder talentoso vai encontrar sempre três focos distintos para liderar.

Ao procurar espaço para desenvolver o seu talento enquanto líder e, portanto, ao procurar desvendar os caminhos para o desenvolvimento da sua organização, um líder ao leme de uma equipa ou de grupo, é sempre confrontado com o seu mercado.

Quer isto dizer que o seu o foco está em encontrar as lacunas existentes nos mercados, nos produtos ou nos serviços, que possam representar oportunidades para criar modelos de negócio (melhorias a propor ou vazios a preencher).

Procura-se assim, sobretudo, uma aproximação ao desconhecido ou oculto através de um processo centrado nas pessoas. Aqui também as necessidades não articuladas dos clientes da organização podem representar uma lacuna a preencher.

Um outro foco, dirigido para a dimensão interna da organização, vai permitir não só, identificar as capacidades da organização para lidar com novas oportunidades ou enfrentar algumas ameaças, como também identificar os espaços em branco nas competências dos colaboradores e da liderança.

Quando apontamos o foco para nós mesmos, devemos estar conscientes que alguns dos nossos medos mais profundos possivelmente começam a emergir e teremos, então, de os transformar em alavancas para o sucesso. As pessoas tendem a procurar mostrar-se competentes mesmo reconhecendo falta de competências em alguns domínios.

Finalmente quando procuramos focar o futuro, entramos no caminho da prospetiva na estratégia. “No nosso entender a metodologia prospetiva é fundamental para fornecer e sistematizar as visões de futuro, sob a forma de cenários, e assim fornecer ao decisor os elementos fundamentais e os futuros possíveis, aceitáveis, razoáveis ou plausíveis em função das decisões do presente…”

O nosso ponto de partida

Quando se fala de futuro ou de prospetiva o nosso ponto de partida pode variar muito, desde um perfil mais analítico até ao do sonhador ou visionário.

Resta-nos então identificar qual o nosso ponto de partida, qual o nosso espaço em branco, como o preenchemos e onde queremos chegar.

 

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A mentalidade é comumente descrita como o filtro através do qual as pessoas dão sentido ao mundo. Os psicólogos cognitivos usam o termo mapa mental ou esquema cognitivo para descrever o conceito de mentalidade quando abordam a questão de como as pessoas fazem sentido do mundo em que interagem.

Mas definida de uma forma simples, a mentalidade é uma atitude mental habitual (um conjunto de pressupostos, métodos e notações) ou característica que determina como nós vamos interpretar e responder a determinadas situações.

Ser um líder com mentalidade DT é ter uma atitude mental que começa por abraçar a empatia.

Ser um líder significa aceitar o risco e desenvolver a confiança em vez de promover a eficiência do “tudo como de costume”.

Ser líder é também patrocinar a colaboração e aprendizagem em vez de se resumir ao saber da sua especialidade.

Ser líder é saber ouvir, mesmo que a verdade doa, em vez de se refugiar em normas, procedimentos ou constrangimentos de tempo.

Ser líder de uma organização ou ser líder numa organização é olhar para fora e para dentro da organização e compreender a cultura e o contexto dos problemas dos clientes e dos colaboradores.

Quando nos colocamos no lugar do cliente, que aspetos da sua experiência importa melhorar ou que aspetos não tem ainda uma resposta?

Nós constatamos com facilidade que as tecnologias bem como a dinâmica competitiva se movem rapidamente no ambiente organizacional, e por isso é de extrema importância que a liderança de uma organização procure redesenhar as experiências dos clientes alargando, por exemplo, o leque de pontos de contacto na jornada do cliente ou introduzindo novos instrumentos de natureza digital.

Mas, se é precioso que a excelência esteja impregnada na experiência dos clientes não deixa de ser fundamental também que a experiência dos colaboradores seja sentida pela liderança como uma outra jóia que brilha no universo organizacional. 

O design thinking fornece um excelente meio para a liderança se concentrar na experiência pessoal do colaborador (compreender os problemas) e criar processos, novas soluções e ferramentas que contribuem diretamente para a satisfação dos funcionários e para alcançar melhores níveis de produtividade.

Uma liderança centrada nas pessoas significa procurar identificar quais as necessidades (conhecidas, mas não satisfeitas, não articuladas ou ocultas) quer dos clientes quer dos colaboradores da organização.

A definição de um problema raramente se resume a uma queixa relatada ou sentida.

Pelo contrário pesquisando, observando e através do contacto direto com as pessoas é possível identificar problemas que precisam ser resolvidos e que por sua vez possibilitam a recolha de informação útil à melhoria ou criação de produtos, serviços ou mesmo processos e metodologias de trabalho internos à organização.

“Em vez de pensar em construir, construa para pensar” – Tim Brown

Uma liderança que também facilita a experimentação/construção de protótipos e aposta na colaboração facilmente dirige a sua ação criativa na procura de soluções em duas vertentes, a dos clientes e a dos colaboradores (sejam eles consumidores ou utilizadores). O sucesso da liderança dos colaboradores, fruto da resolução dos seus problemas, impacta diretamente na resolução dos problemas dos clientes devido ao meio ambiente favorável ao compromisso que é criado.

Os líderes com uma mentalidade de Design thinking dentro de um processo criativo (definição do problema, pesquisa de informação, geração de ideia e avaliação) devem ser facilitadores, mas também provocadores, devem ser condutores, mas também motivadores.

Deve ser uma liderança que abraça a ambiguidade e que constrói protótipos de visões, de produtos e de serviços e ainda de experiências mágicas dos seus colaboradores. Protótipos que irão ser testados e que produzirão retorno de informação útil para encontrar as soluções integradas que satisfação as necessidades de todas as partes interessadas (cliente, fornecedores, colaboradores, etc.)

Nota: “Pode-se criar um protótipo com qualquer coisa. Pode-se obter uma resposta para uma grande questão usando o mínimo de energia e despesas possíveis, mas não à custa da fidelidade dos resultados. Não se trata apenas de alumínio, espuma, cola e madeira prensada. Um vídeo da experiência humana da proposta de projeto é um protótipo. Usada corretamente, uma planilha de Excel é uma ferramenta de prototipagem maravilhosa.”

Um líder abraça a complexidade, porque é de onde as melhores respostas vêm.

E por isso é fundamental que o líder desenvolva um pensamento integrativo, isto é, a capacidade de pegar em duas ideias opostas para criar uma solução que resulta da combinação dos pontos mais relevantes de cada uma dessas ideias.

Um líder é otimista, mas não em excesso, positivo e celebra os pequenos sucessos.

Não é fácil encontrar líderes desta natureza! 🙂

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Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

HS

Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

 

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

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Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

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Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Hoje, cada vez mais, os clientes das diferentes organizações são capazes de se envolverem no desenvolvimento e no uso das “coisas” que as empresas têm para vender ou propor, e podem acabar por se tornar cocriadores.

Podemos dizer que a cocriação (criação colaborativa) com clientes é inovação aberta com clientes, mas não é a liberdade oferecida aos clientes como se de uma revolução de pensamentos, desejos e quereres ou necessidades se tratasse.

Há limites! Há fronteiras! Há direções!

Há quase sempre um conjunto de constrangimentos e barreiras legais, ambientais, económicas ou sociais.

A cocriação não é um caminho livre para todos e para tudo. As organizações e os seus responsáveis estabelecem uma linha estratégica e definem as fronteiras de atuação e os contornos possíveis para haver interação de sucesso.

Pode-se criar valor empregando a criatividade, o conhecimento, a experiência e competências das pessoas (internas e externas à organização) mas para isso temos de respeitar algumas regras e princípios.

Os quatro princípios da co-criação segundo  Venkat Ramaswamy e  Francis Gouillart, são um ótimo ponto de partida para se percorrer um caminho de sucesso na cocriação. Vejamos:

1 – As partes interessadas não participarão na cocriação com clientes a menos que também se produza valor para eles.

2 – A melhor maneira de cocriar valor é focar-se nas experiências de todas as partes interessadas.

3- As partes interessadas devem ser capazes de interagir diretamente uns com os outros.

4 – As organizações devem fornecer plataformas que permitam às partes interessadas interagir e partilhar as suas experiências.

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Sendo certo que estes princípios são um bom ponto de partida, porque são libertadores, eles não deixam no entanto de provocar algumas questões que deixo em aberto:

Como motivar as partes interessadas para a participação?

Se os colaboradores se sentirem ameaçados, como podemos criar valor ou evitar a destruição de valor?

Por outro lado nós sabemos que, a partilha das experiências de todas as partes interessadas promove uma compreensão mais profunda dos assuntos e as interações desenvolvidas melhoram as experiências de todos.

Então como podemos desenvolver e manter uma dinâmica desejável nas interações?

A cocriação é sem dúvida um caminho que as organizações devem percorrer mas isso também exige processos ágeis e ciclos rápidos de aprendizagem que as plataformas disponibilizadas devem permitir.

As interações que se verificam na cocriação com clientes devem por isso, de forma ágil e clara, servir também para corrigir desvios aos objetivos e clarificar as fronteiras de atuação.

Por isso, eu gosto de pensar que alguns do pressupostos para que se passe das ideias a serviços ou produtos de sucesso são:

– A possibilidade de execução técnica de uma ideia.

Existe tecnologia disponível para concretizar essa ideia?

A organização está preparada para a execução?

O tempo necessário para a sua execução encaixa nas orientações da organização?

– A sua viabilidade económica.

O resultado cabe no orçamento do cliente?

O resultado encaixa nos objetivos da organização?

O retorno do investimento é satisfatório ou bom?

– A sua capacidade de fazer manifestar desejo nos utilizadores ou consumidores.

Qual o impacto na vida dos clientes?

Satisfaz as necessidades articuladas do cliente?

É bom lembrar que as necessidades não articuladas, isto é, aquelas que existem mas que os utilizadores ou consumidores não conseguiram expor claramente contém uma mensagem que precisa de ajuda para se traduzir em linguagem compreensível. A interação que é possibilitada pelas plataformas assenta numa dualidade, a organização com a sua estrutura, as suas regras e recursos, e os clientes, que são influenciados mutuamente e por isso muitas vezes não clarifica as necessidades reais.

Por outro lado, as “necessidades ocultas” que são os tipos de “coisas” que as pessoas realmente querem, mas desconhecem ou não sentem essa necessidade. Elas só se manifestam em planos de futuro e são muitas vezes consequência de uma mudança no meio envolvente ou no processo evolutivo de cada pessoa.

Apesar de ser tentador realmente ser criativo, ignorando as restrições, conseguir ver as restrições como libertadoras é atingir um outro patamar de sabedoria e é também motivador.

A capacidade de execução (realização) técnica, a viabilidade económica e a clara identificação do desejo (necessidade ou querer) dos consumidores ou utilizadores, não devem ser considerados passos de um processo.

É na interseção desses constrangimentos que devemos procurar a solução de um problema.

Estes constrangimentos são os pilares da execução que simultaneamente servem de filtro a todas as interações possíveis entre as organizações que promovem projetos de cocriação e os seus clientes.

O que pensa disto?

 

Adotar modelos em vez de criar

Ter uma alta qualidade de vida não significa necessariamente ser um consumidor habilidosamente manipulado pelos fornecedores de produtos e serviços que nos rodeiam.

Nós precisamos de criar um clima mental que transforme a preocupação com riqueza material em preocupação com o bem-estar real.

Quando falamos de “um estado de espírito” (mindset) falamos de uma combinação de atitudes, pressupostos e crenças que qualquer pessoa transporta consigo e que determina as suas escolhas.

Dependendo do resultado dessa combinação eu posso querer uma vida cheia de objetos que alimentam a minha liberdade para escolher e dedicar o meu tempo ao exercício de multitarefas entre as muitas opções possíveis à minha disposição.

Neste caso, eu tenho liberdade de escolha, porque posso comprar, depois de escolher entre as várias opções que me são mostradas e de acordo com o tempo que eu tenho à minha disposição!

Mas se essa combinação me leva a fazer mais coisas, como por exemplo experimentar produzir, na minha horta, frutos de cores não habituais no mercado ou participar na implementação de um serviço de assistência a idosos, eu vou encontrar constrangimentos e só a criação de alternativas poderá satisfazer as minhas necessidades e quereres.

Para que a nossa vida seja mais eficaz e inventiva e de adaptação às exigências das mudanças de hoje, a nossa mentalidade tem que estar no lugar certo e esse lugar é na frente da exploração, da descoberta e da criatividade.

Nós temos que fazer mais do que apenas olhar para os problemas que são mostrados pela comunicação social e com um pensamento crítico ativo devemos encontrar uma maneira sustentada de pensar e de perceber o mundo e os desafios que esse mundo nos coloca, valorizando-os e procurando a constante melhoria das situações.

Se for persistente a nossa vontade, como pessoas criativas que somos, de abraçar novas ideias e de caminhar em direção a novas experiências indo à procura de interesses com significado, então a nossa mentalidade passa a ser criadora e inovadora.

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“As pessoas criativas diferem umas das outras de muitas maneiras, mas num aspeto são idênticas: todos eles amam o que fazem. Não é a esperança de alcançar a fama ou a ganhar dinheiro, que as guia, e sim, a oportunidade de fazer o trabalho que gostam de fazer.”Mihaly Csikszentmihalyi

Alguns de nós possivelmente ainda somos potenciais criativos, uns rebuscando as melhores sementes e imaginando o lugar ideal para as semear, outros já com paixão ao ver florescer as suas ideias e a assistir à criação de frutos verdadeiramente desejáveis, mas todos começaram por acreditar em pequenos desafios como é esse de lançar uma semente à terra.

É a hora de experimentar nas organizações!

É verdade! Pouco a pouco, no nosso dia-a-dia, podemos construir, através da experimentação de pequenas coisas novas, uma paixão por querer fazer melhor e com propósito.

Mesmo assim, a oferta de produtos e serviços, a que hoje estamos sujeitos é, tão avassaladora que muitas das coisas com que somos confrontados, rapidamente deixa de ter significado, mesmo como experiência.

“Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.” – Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adoção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos.

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