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Goodbye Knowledge! Hello Creativity!

Mankind has an infinite amount of knowledge at their disposal, but not everyone has equal amounts. Knowledge can take many forms and depending on the ease at which it is acquired or internalized, it provides greater or lesser benefits.

This reminds me that one of the first characteristics of materiality is that matter is always limited, i.e. the amount of matter in a certain place and under certain conditions, is limited.

So there are two questions I ask in terms of provoking thought:

– Can knowledge belong to everyone?

– Can knowledge even belong to many?

Lets consider “complex” knowledge, that which we acquire every day and is needed to gain new skills on a personal level, for groups and organizations. These skill levels are enhanced as the difficulty and complexity of such knowledge increases, and require increased levels of ability.

But according Gary Hamel ” In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity. Apple’s profit per head is significantly higher than its major competitors, as is the company’s ratio of profits to net fixed assets.”

In seeking this unique knowledge, creativity emerges as  a differential advantage. The knowledge produced by companies such as Apple is easily transferred to the competition, leading to a new need:-

Create and Re-Create.

The wide variety of information provided by external networks for businesses increases the difficulty of decision making, and assessing the quality and sustainability of information becomes more complex.

The consequences are an extension of general skills and a reliance on experts or specialists.

For this reason and given the nature of the impossibility of exclusive access to knowledge, companies have to find other creative ways to assimilate knowledge.

The territory of Knowledge Management, as it was until recently, is endangered. The new rule will be the combination of knowledge with creativity.

We must build a working environment that embraces attributes such as passion and creativity within organizations. To achieve this we need a fundamental change in the thinking models of those responsible within organizations.

Increasing complexity in an open and dynamic world, as we have today, requires an exceptional development of flexibility and adaptability of individuals and organizations. We are now facing an environment of skills development and growth of knowledge, and at the same time this requires a prominent place for creativity and innovation.

In a complex and knowledge intensive environment, the agents involved in it must not only learn, but also learning to learn and especially to adapt and create something new.

This means that sometimes we need to improve our ability to adapt and remain resilient to market changes.

The increasing intensity of knowledge in our life has moved from the pursuit of physical power and dexterity, to the processing and evaluation of ideas, from materials handling to the symbols and from action to the mind.

We must say goodbye to the “knowledge economy” and say hello to the “creative economy”. – Gary Hamel

 A special thanks to James Rock from @Cultivar for helping me with this translation!

 

Próxima paragem! Criatividade

Adeus Conhecimento! Olá Criatividade!

A humanidade tem uma determinada quantidade de conhecimentos à sua disposição, mas nem toda a gente o possui. O conhecimento possui qualidades diferentes e conforme a dosagem, da sua aquisição ou internalização, é tomado em grandes quantidades ou pequenas quantidades.

Isto faz-me lembrar que uma das primeiras características da materialidade é que a matéria é sempre limitada, ou seja, a quantidade de matéria, num determinado local e em determinadas condições, é limitada.

Por isso há duas questões que coloco em termos de provocação de pensamento:

– O conhecimento não pode pertencer a todos?

– O conhecimento não pode, sequer, pertencer a muitos?

O conhecimento “complexo”, corrente e a adquirir, aumenta todos os dias e são exigidas novas competências a nível pessoal, aos grupos e às organizações. Estes níveis de competência são alterados à medida que a dificuldade e a complexidade aumentam e exigem capacidade de combinação.

Mas, segundo Gary Hamel, “num mundo do conhecimento como produto, o retorno vai para as empresas que podem produzir conhecimento não standard. O sucesso aqui é medido pelo lucro por empregado, ajustado pela intensidade de capital. O lucro da Apple, per capita, é significativamente maior do que seus principais concorrentes, assim como é o rácio de lucros da empresa para o imobilizado líquido.”

Na procura desse conhecimento que não é o padrão, emerge a criatividade como vantagem de diferenciação. O conhecimento produzido pelas empresas como foi o caso da Apple, facilmente é transferido com facilidade para a concorrência, provocando uma nova necessidade: Criar e voltar a criar.

Face à grande variedade de informação disponibilizada pelas redes exteriores às empresas, aumenta a dificuldade na tomada de decisão e a avaliação da qualidade e sustentabilidade da informação torna-se mais complexa.

As consequências são um alargamento de competências gerais e uma dependência de peritos ou especialistas.

Por essa razão e dada a natureza da impossibilidade de retenção exclusiva dessa informação as empresas têm de encontrar outros caminhos que, necessáriamente passam pela criatividade.

O reinado da gestão do conhecimento, tal como ele era até há pouco tempo está em extinção. O novo reinado será da combinação do conhecimento com a criatividade.

É preciso construir um clima de trabalho, que acolha atributos como a paixão e a criatividade, dentro das organizações. É preciso uma mudança fundamental nos modelos mentais dos responsáveis dentro das organizações.

Aumentar a complexidade num ambiente aberto e dinâmico, como temos hoje, exige um desenvolvimento excepcional de flexibilidade e adaptabilidade dos indivíduos e organizações. Estamos perante um cenário de desenvolvimento de competências e de crescimento de intensidade do conhecimento e que ao mesmo tempo exige um lugar de destaque para a criatividade e a inovação.

Num sistema complexo e envolvente de conhecimento intensivo, os agentes que nele participam têm não só de aprender, como também de aprender a aprender e sobretudo a adaptar-se e a criar algo de novo.

Isto significa que por vezes, estamos a superar a nossa capacidade de adaptação e permanecemos resistentes às mudanças dos mercados.

A crescente intensidade do conhecimento na nossa vida, é expressa na passagem do poder físico e destreza para o processamento e avaliação de ideias, da manipulação de materiais para os símbolos, da acção para a mente.

Temos de dizer Adeus à “economia do conhecimento” e dizer Olá à “economia criativa “. – Gary Hamel

 

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Buy and keep secrets

A clear consequence of the approach to open innovation by an organization is to increase the number of relationships with the environment.

According to Chesbrough “The boundary between an enterprise and its environment is more porous, allowing innovation to move easily between the two.”

An organization when wants to transfer technology can do it by acquisition or exploration and the latter implies a higher risk due to knowledge transfer.

The limits or boundaries of companies are dynamic, due to this gap that occurs when companies are interacting with external partners in the network, for obtaining resources. This situation raises some questions:

When and how should be made knowledge transfer across organizational boundaries?

If knowledge is explicit the problem may not be very big but if it is tacit knowledge is more difficult to express or to transfer. The sharing of such knowledge requires a term long to strengthen relations of trust that can support any failure that occurs as it tries to express and share tacit knowledge.

Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance needs.

In Europe bring external knowledge to the company is largely implemented in the Netherlands followed by Belgium and then France and Spain. However, all countries follow similar trends: the traditional ways of getting access to external knowledge, such as cooperation with customers, suppliers and universities, are commonly used.

What part of knowledge should remain with the company?

Also according to a survey conducted in Europe with about 760 companies it can be concluded that lead to internal technology outside the company is not a very common practice.

This means that, although this aspect of open innovation is done to some extent by the Dutch companies and Belgian in this sample , firms in Spain and France seem unlikely to take knowledge out of business.

The exception is the protection of IP that is commonly made.

It is understood, based on the sample above, that protection IP is an important aspect of protection of knowledge that is necessary in order to profit from their knowledge.

Although companies are aware of the importance of IP protection, to the question of how the IP is not used may be monitored outside the company has been given little attention in most companies. This is supported by the result of another part of this study, which shows that many patents (65 %) are not being used.

How to protect your knowledge?

The mentality of the companies for open innovation shows some room for improvement, but nevertheless, open innovation is not yet part of the core organizations.

The promotion of open innovation in many companies is done informally and no process recognition and reward for that purpose.

The rewards and recognition continue to be more attentive to the knowledge gained internally, not being given great attention to the knowledge obtained from abroad.

When and how to integrate the knowledge of the external environment?

It is a difficult step in the transfer process. The integration not is just about knowledge but also in relation to the conduct of players and their cultures.

If companies want to open innovation for this to become a successful part of its strategy, it is important to value the two components of ideas, internal and foreign alike.

In addition, it is important or even crucial that employees are supported with appropriate management tools to open innovation, and investments needed for this purpose cannot be avoided, as it seems to be the will of most companies.

O conhecimento tem fronteiras mesmo em Inovação Aberta

 

Comprar e guardar segredos

Uma consequência clara da abordagem à inovação aberta por parte de uma organização é o aumento do número de relações com o meio ambiente.

Segundo Chesbrough “A fronteira entre uma empresa e o seu ambiente circundante é mais poroso, permitindo que a inovação se mova facilmente entre os dois”.

Uma organização quando pretende transferir tecnologia pode fazê-lo por aquisição ou por exploração e esta última, implica um risco maior devido à transferência de conhecimento.

Os limites ou fronteiras das empresas são dinâmicos, devido a esta abertura que ocorre quando as empresas estão a interagir com parceiros externos, em rede, para a obtenção de recursos. Esta situação provoca algumas questões:

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito é mais difícil de expressar ou de transferir. A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança que podem apoiar qualquer falha que ocorra à medida que se tenta expressar e compartilhar o conhecimento tácito.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas, alturas em que os intervenientes têm de se empenhar para lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Na Europa, trazer conhecimento externo para a empresa está em grande parte implementado na Holanda seguido pela Bélgica e, em seguida pela França e pela Espanha. No entanto, todos os países seguem tendências similares: as formas tradicionais de obtenção de acesso ao conhecimento externo, tais como a cooperação com clientes, fornecedores e universidades, são comummente usadas.

Que parte do conhecimento deve permanecer na empresa?

Ainda segundo um inquérito realizado na Europa a cerca de 760 empresas pode-se concluir que levar a tecnologia interna para fora da empresa não é uma prática muito comum.

Isto significa que, embora este aspecto da inovação aberta seja feito em certa medida, pelas empresas holandesas e belgas nessa amostra, as empresas em Espanha e França parecem que dificilmente levam conhecimento para fora da empresa.

A excepção refere-se à protecção de IP que é comummente feita.

É entendido, com base na amostra referida, que a protecção IP é um aspecto importante de protecção do conhecimento, que é necessária a fim de lucrar com o conhecimento.

Embora as empresas estejam conscientes da importância da protecção da PI, à questão de como a PI não utilizada pode ser monitorizada fora da empresa tem sido dada pouca atenção na maioria das empresas. Esta opinião é corroborada pelo resultado da outra parte deste estudo, que mostra que muitas patentes (65%) não estão sendo usadas.

Como proteger o conhecimento?

A mentalidade das empresas para a inovação aberta mostra algum espaço para melhorias, mas apesar disso, a inovação aberta ainda não faz parte do núcleo das organizações.

A promoção da inovação aberta em muitas empresas é feita informalmente e não existem processos de reconhecimento e de recompensa para esse efeito.

As recompensas e o reconhecimento continuam a ser mais direccionados para o conhecimento obtido internamente, não sendo dado grande atenção ao conhecimento obtido através do exterior.

Quando e como integrar o conhecimento do ambiente externo?

É a difícil etapa no processo de transferência. A integração não se faz apenas em relação ao conhecimento mas também em relação aos comportamentos dos intervenientes e às suas culturas.

Se as empresas querem inovação aberta para esta se tornar uma parte bem sucedida da sua estratégia, é importante que valorizem as duas componentes de ideias, interna e externa, de igual modo.

Para além disso, é importante ou até crucial que os funcionários sejam apoiados com ferramentas de gestão adequadas à inovação aberta, e os investimentos necessários para esse efeito não podem ser evitados, como parece ser a vontade da maioria das empresas.

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The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.

 

As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

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What do you think?

“The next challenge of Open Innovation ” is the title of a article HBR in John Hagel III and John Seely Brown, who points out some directions , not way forward, but questions. 

There you can read …“Thus it’s little surprise that nearly every company now has some sort of experiment or program relating to open innovation. Open innovation means reaching out to take advantage of talent beyond the firm (or responding to such outreach opportunities). It’s a terrific concept, borne out by several oft-repeated examples such as InnoCentive and GoldCorp.

But are companies, with all their good intentions, getting the most from open innovation? We suspect that the initial successes, encouraging as they are, represent only the beginning. What if open innovation were defined more broadly and more ambitiously? Could even greater value be realized? If so, what would the next wave of open innovation look like?”

With these questions here is a challenge to futurists and close observers to attempt to unveil the new trends.

It is to me and for what I have read and observed point to a major development of SMEs to embrace open innovation. However there are companies that facilitate these more knowledge, to redefine powers, processes and structures.

Here are some interesting questions to match our reviews:

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=KyqHGdIMcas]

 

 

Reflexões sobre Inovação aberta

“O próximo desafio da Inovação Aberta” é o título de uma artigo em HBR John Hagel III e John Seely Brown, que aponta algumas direcções, não de caminhos a seguir, mas de perguntas a fazer. 

Aí pode ler-se…”Assim, é pequena surpresa que quase todas as empresas agora tem algum tipo de experimentação ou programa relativos à inovação aberta. A inovação aberta significa alcançar para tirar partido do talento além da empresa (ou de responder às oportunidades de divulgação desse tipo). É um conceito fantástico, corroborado por diversos exemplos muitas vezes repetidos como InnoCentive e Goldcorp.

Mas estão as empresas, com todas as suas boas intenções, obtendo o máximo da inovação aberta? Nós suspeitamos que o sucesso inicial, encorajador como ele é, represente apenas o começo. E se a inovação aberta for definida de forma mais ampla e mais ambiciosa? Poderia um valor ainda maior será realizado? Em caso afirmativo, qual seria a próxima onda de inovação aberta?”

Com estas interrogações fica aqui um desafio aos futuristas e aos observadores atentos para uma tentativa de desvendar as novas tendências.

Eu pela minha parte e por aquilo que tenho lido e observado aponto um grande desenvolvimento das PME para abraçar a inovação aberta. Entretanto há que facilitar a estas empresas mais conhecimento, para redefinir competências, processos e estruturas.

Eis algumas questões interessantes para combinar com as nossas opiniões:

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Communication and trust

Open Innovation brings measurable results for those who embraced it with lower costs than traditional methods.

Open Innovation is” the use of inputs and outputs for purposes of knowledge to accelerate internal innovation, and expand markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that companies can and should use external ideas, as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.”- Henry Chesbrough

Open Innovation is hard! Ask different skills and ability to face new challenges.

Open Innovation requires discipline, and try to draw the right choices, to engage in new skills and tools, as well as process all of this without losing the desired pace .  

Open Innovation brings speed in placing products or services on the market.

Open Innovation can reduce risk when making decisions, it presents more and better alternatives.

Open Innovation promotes interdisciplinary actions and this increases the brand value.

Open Innovation enables collaboration with universities, reducing the cracks between them and the organizations.

Take the example of Deutsche Telekom:

“Consistent application of the logic of open innovation leads to the inclusion of the client. Open Innovation helps open the borders of the company, promoting cooperation and integration know-how of foreign brokers to meet the most demanding requirements of the innovation ecosystem. In addition to subsidiaries, suppliers, competitors, consultants, and private and public research institutions, first, the client plays a decisive role (Eurostat 2007).

Customers are equal partners in development processes of Deutsche Telekom as part of a coherent approach to open innovation. The four methods of integrating the customer – Lead user method, a contest of ideas, virtual communities, and “toolkits for innovation”- are based on theoretical principles and are exemplary in integrating the user’s approach to open innovation.”

Open innovation provides an overview of how companies can benefit from external sources of knowledge.

But open innovation also brings other challenges such as finding partners for innovation as they are clearly listed by Stefan Lindegaard on ” Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

As a process of knowledge transfer everything depends on the absorption capacity. The difference in ability explains many times, because an organization has more success than others.

The absorption capacity, and openness to the outside (Open Innovation) are closely related, and that connection is often characterized by fears of leakage of information or other type of insecurity.

We know that similar situations happen at any time and anywhere, so it is important to discipline when an organization embraces open innovation.

Andrea Meyer in his blog Working Knowledge  writes “Stefan Lindegaard, author of the The Open Innovation Revolution , and Greg Fox, Senior Director & CMO – Strategic Alliances at Cisco, held an invitation-only Think Tank group at the Summit to identify and discuss the key qualities of leaders of open innovation.  The group ranked communications in the top three characteristics (vision and adaptability were also key).  The Think Tank group emphasized the importance of leaders using a deliberate communications strategy with holistic internal and external communication.  Good open innovation leaders have the confidence to share what they know but also maintain proper disclosure limits with open innovation partners.”

Good leaders should read:

 

A inovação aberta e a transferência de conhecimento

Comunicação e confiança

A Inovação Aberta, traz resultados mensuráveis para quem a abraça com custos mais baixos do que os métodos tradicionais.

“Inovação aberta “ é “a utilização das entradas e saídas de propósitos de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ampliar os mercados, para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, como olham para o avanço da sua tecnologia. ” – Henry Chesbrough

A Inovação Aberta, é dura! Pede competências diferentes e habilidade para enfrentar novos desafios.

A Inovação aberta, requer disciplina, para desenhar e experimentar as opções certas, para se envolver em novas competências e, ferramentas, bem como, processar tudo isso, não perdendo o ritmo desejado.  

A Inovação Aberta, traz velocidade na colocação de produtos ou serviços no mercado.

A Inovação Aberta, pode reduzir riscos, ao tomar decisões, pois apresenta mais e melhores alternativas.

A Inovação aberta, promove a interdisciplinaridade e isso aumenta o valor da marca.

A Inovação Aberta, permite uma colaboração com as universidades, reduzindo as fissuras existentes entre estas e as organizações.

Vejamos o exemplo da Deutsche Telekom:

“A aplicação consistente da lógica de inovação aberta conduz à inclusão do cliente. Inovação aberta ajuda a abrir as fronteiras da empresa, promovendo a cooperação e integração de know-how externo de correctores para cumprir os requisitos mais exigentes do ecossistema de inovação. Além de filiais, fornecedores, concorrentes, consultores, bem como privadas e instituições públicas de pesquisa, em primeiro lugar, o cliente desempenha um papel decisivo (Eurostat 2007).

Os clientes são parceiros iguais nos processos de desenvolvimento da Deutsche Telekom, como parte de uma abordagem coerente da inovação aberta. Os quatro métodos de integração do cliente – método de usuário chumbo, concurso de ideias, comunidades virtuais, e “kits de ferramentas para a inovação” – são baseadas em princípios teóricos e são exemplares para a integração do usuário na abordagem de inovação aberta.”

A abertura na inovação fornece uma visão geral de como as empresas podem beneficiar a partir de fontes externas de conhecimento.

Mas a inovação aberta também traz outro tipo de desafios como o encontrar parceiros de inovação como claramente são referidos por Stefan Lindegaard em “ Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

Como num processo de transferência de conhecimento tudo depende da capacidade de absorção. A diferença de capacidade explica muitas vezes, porque uma organização tem mais sucesso, do que outra.

A capacidade de absorção, e a abertura ao exterior (inovação aberta) estão intimamente ligadas e, essa ligação é caracterizada frequentemente por receios de fuga de informação ou de outro tipo de insegurança.

Nós sabemos que situações análogas acontecem em qualquer momento e em qualquer lugar, por isso é importante a disciplina quando se uma organização abraça a inovação aberta.

Andrea Meyer no seu blog Working Knowledge  “Stefan Lindegaard, autor do A Revolução Open Innovation eE Fox Greg, Director Sénior e CMO – Alianças Estratégicas em Cisco, acolheram um grupo Think Tank , só por convite, na Cimeira para identificar e discutir as principais qualidades dos líderes de inovação aberta . O grupo classificou as comunicações no topo três características (visão e capacidade de adaptação também foram chave). O grupo Think Tank ressaltou a importância de os líderes usarem uma estratégia deliberada de comunicação holística interna e externa.

Bons líderes de inovação aberta têm a confiança de partilhar o que sabem, mas também manter os limites de divulgação adequada com os parceiros de inovação aberta.”

Bons líderes devem ler:

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Creativity long-term

The creativity is considered the best of human qualities, a key measure of intelligence which separates us from the remainder of the animal kingdom.

Our ability to create, to innovate, it is almost on par with the divine character. Our capacity can result from a recombination of ideas or the restructuring of a form.

But what brings a different dimension to our idea in a world with increasingly available knowledge, is our ability to understand the need to do something that is to detect what is wonderfully different to understand what this idea.

When we were children and adolescents the standards served to counteract them and unleash creativity. We tried different things and experimented with often in our games or events in groups.

But we grow and create habits, create fear of failure and gain our comfort zone. No longer relate to things like when we were kids, because as a child dreamed of having enough strength to lift a truck, today we dream that we are invisible or that when we want to levitate to escape problems or relieve stress.

Our creativity has been shaping up according to the following equation, enunciated by Haren: idea = p(k+I) where p is the person, k is knowledge, and I refers to new information.

“The ability to combine knowledge and information in a new way is important. Only because he has the knowledge and information does not mean that you are a creative person. But it is also impossible to be a creative person without knowledge and information. ”

What happened is that we were growing up, gaining knowledge and being confronted with ever more information and now our ideas resulting from the effects of our experiences, our structure and the information available.

The knowledge then wins a role in the development of creativity through the numerous possible combinations that we can accomplish.

Some studies report that a large number of employees of organizations perceive creativity as fundamental to their work, however there are few who think they are creative.

For there to be more creative people in organizations need to create favorable environmental conditions and policies that do not punish the error. The culture of each society or ecosystem cannot be ignored as can be concluded from examples collected in Japan , Brazil, Sweden , Iceland or the United States.

Existing knowledge in each of these societies is not necessarily equal or similar to, but never fails to be essential in the creative process.

It is often the diversity of cultures and disciplines that leads to more creativity and solutions, to solve problems, more effective and simpler.

In an organization the cult of diversity leads to a wealth of ideas and brings complementarities among their employees, but this requires knowledge sharing and collaborative co -creation.

It is an example of a tool for sharing ideas in an organization:

The exposition of ideas is an important step for all disciplines to combine existing knowledge !

The initiative is an attitude !

 

 Não percas a tua capacidade criativa! Cultiva-a!

Criatividade de longa duração

A criatividade é considerada a melhor das qualidades humanas, uma das principais medidas de inteligência que nos separa do resto do Reino animal.

A nossa capacidade de criar, de inovar, é quase equiparada às personagens divinas. Esta nossa capacidade pode ser resultado de uma recombinação de ideias ou a reestruturação de uma forma.

Mas o que traz uma dimensão diferente à nossa ideia, num mundo cada vez mais com conhecimento disponível, é a nossa capacidade de compreender a necessidade de fazer algo, isto é, detectar o que é maravilhosamente diferente para compreender o que significa essa ideia.

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um camião, hoje sonhamos que somos invisíveis ou que levitamos quando queremos, para fugir a problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando em função da seguinte equação, enunciada por Haren: ideia = p(k+Eu) onde p é a pessoa, k é o conhecimento, e Eu refere-se a novas informações.

“A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante. Só porque se tem o conhecimento e a informação não significa que se é uma pessoa criativa. Mas também é impossível de ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação. ” 

O que aconteceu é que fomos crescendo, ganhando conhecimento e sendo confrontados com cada vez mais informação e agora as nossas ideias resultam dos efeitos, das nossas experiências, na nossa estrutura e da informação disponível.

O conhecimento ganha então um papel fundamental no desenvolvimento da criatividade através das inúmeras combinações possíveis que podemos realizar.

Alguns estudos referem, que um grande número dos colaboradores das organizações, encaram a criatividade como fundamental para o seu trabalho, no entanto poucos são os que acham que são criativos.

Para que haja mais pessoas criativas nas organizações é preciso criar condições ambientais favoráveis e políticas que não castiguem o erro. A cultura de cada sociedade ou ecossistema não pode ser ignorada como se pode concluir de exemplos recolhidos no Japão, Brasil, Suécia, Islândia ou Estados Unidos.

O conhecimento existente em cada uma destas sociedades não é necessariamente igual ou semelhante, mas nem por isso deixa de ser fundamental no processo criativo.

É muitas vezes a diversidade de culturas e de disciplinas que conduz a mais criatividade e a soluções, para a resolução de problemas, mais eficazes e mais simples.

Numa organização o culto da diversidade conduz à riqueza de ideias e traz complementaridades entre os seus colaboradores, mas para isso é necessária a partilha do conhecimento e a colaboração em co-criação.

Fica um exemplo de um instrumento para a partilha de ideias numa organização:

A exposição de ideias é um passo importante para que todas as disciplinas de conhecimento existentes se combinem!

A iniciativa é uma atitude!

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Contagious or by the law!

In November 2009 an EU Manifesto targeted focus on funding and the competences and could read:

“The ambassadors believe that a comprehensive innovation policy , along with increased investment in science, technology and design, will help make Europe more competitive . “

At that time Jean -Philippe Courtois, President Microsoft International, said that the future of Europe depends on the imagination of its people and urged political and business leaders to create a environment that encourages creative thinking.

He said that the technology has the potential to radically transform society and create new jobs, but investment in skills is essential.

“The acquisition of IT skills, for example, is as fundamental as reading and writing, “said Courtois, who spoke on behalf of the 27 ambassadors.”

For its part Edward de Bono, one of the ambassadors said creative people can help deliver “new ideas” to help find innovative solutions to society’s problems, but went further to say – “Economists are able to describe the problems but are less effective when it comes to solving them”.

In July 2010 GE launched a challenge of $ 200 million to researchers and entrepreneurs from around the world.

It was a clear initiative of Open Innovation!

To Richard Hudson this challenge is just one style among many that arise or may arise, but the open innovation, since christened the Henry Chesbrough, has undergone great development.

Everyone is being affected by this change from SMEs to Government organizations, but it seems that Europe has not changed enough.

R. Hudson says it takes:

Focus on Excellence. If Europe wants to compete has to have the best research and ideas available.

Focus on clusters. We need to focus resources on areas of high technology in order to attract bright students to its universities and companies for their rich business parks .

Free SMEs. Small businesses are a major driver of ideas to the markets. We must encourage them financially.

Buy smart. We need to provide the public services with the ability to purchase innovative products and services.

Regulate smart. The setting is a sign of obligation and can lead to innovation.

Since 2009 it became clear that:

– It is essential to invest in new skills (people) and not only in technology (tools).

– The environmental concern is no longer exclusively green to be too gray and white in reference to creative thinking.

– “The new thinking” can be provided (with help), as is the case presented by Hudson, in terms of policies and regulations.

– The interdisciplinary team (economists, engineers, psychologists, designers, etc.) have guaranteed future. Everyone can create, conceptualize and implement ideas.

These views are particularly sensitive and therefore require discussion!

Does Open Innovation should come by law? Or like a disease – Contagious?

Sources: EurActiv Newsletter: Innovation & Creativity

A Inovação Aberta e o Manifesto da EU 

Contagioso ou por decreto?

Em Novembro de 2009 um Manifesto da UE direccionava o foco no financiamento e nas competências e podia ler-se:

“Os embaixadores acreditam que uma ampla política de inovação, juntamente com o aumento do investimento em ciência, tecnologia e design, vai ajudar a tornar a Europa mais competitiva.”

Nessa altura Jean-Philippe Courtois, Presidente da Microsoft Internacional, dizia que o futuro da Europa depende da imaginação do seu povo e pediu aos líderes políticos e empresariais para criar um ambiente que encoraja o pensamento criativo.

Disse ainda que a tecnologia tem o potencial para transformar radicalmente a sociedade e criar novos empregos, mas o investimento nas competências é essencial.

“A aquisição de competências em TI, por exemplo, é tão fundamental como a leitura e a escrita”, disse Courtois, que falou em nome dos 27 embaixadores.”

Por seu lado Edward de Bono, outro dos embaixadores disse que as pessoas criativas podem ajudar a proporcionar “novas ideias” para ajudar a encontrar soluções inovadoras para os problemas da sociedade, mas foi mais longe ao dizer – “Os economistas são capazes de descrever os problemas, mas mostram-se menos eficazes quando se trata de resolvê-los.”

 Em Julho de 2010 a GE lançou um desafio no valor de $200 milhões aos investigadores e empresários de todo o mundo.

Uma clara iniciativa de Inovação aberta!

Para Richard Hudson este desafio é apenas um estilo entre muitos que surgem ou poderão surgir, mas a inovação aberta, desde que Henry Chesbrough a baptizou, tem sofrido uma grande evolução.

Toda a gente está a ser afectada por esta mudança desde as PME até às organizações governamentais, mas parece que a Europa ainda não mudou o suficiente.

R. Hudson diz que é preciso:

Foco na Excelência. Se a Europa quer competir tem que ter a melhor investigação e ideias disponíveis.

Foco nos clusters. É preciso focar recursos em zonas de alta tecnologia para que possam atrair estudantes brilhantes para as suas universidades e as companhias ricas para os seus parques de empresas.

PMEs livres. As pequenas empresas são um dos principais condutores de ideias até aos mercados. É preciso incentivá-las financeiramente.

Comprar inteligência. Fornecer os serviços públicos com capacidade de aquisição de produtos e serviços inovadores.

Regular de forma inteligente. A regulação é um sinal de obrigação e pode conduzir à inovação.

Desde 2009 que ficou claro que:

– É essencial o investimento em novas competências (pessoas) e não só em tecnologia (ferramentas).

– A preocupação ambiental deixou de ser exclusivamente verde para ser também cinzenta e branca na referência ao pensamento criativo.

– “O novo pensamento” pode ser fornecido (com ajuda), como é o caso apresentado por Hudson, em termos de políticas e regulamentações.

– As equipas interdisciplinares (economistas, engenheiros, psicólogos, designers, etc.) têm futuro garantido. Todos podem gerar, conceptualizar e implementar ideias.

Estas opiniões são particularmente sensíveis e portanto carecem de discussão!

Será que a Inovação aberta deve vir por decreto?

Fontes: EurActiv Newsletter: Innovation & Creativity

(Texto em Português depois deste)

The cascade

Some say that the power affects the world view and I agree!

Some experiments show that people in a position of power shows to have patterns of behavior usually associated with fault zones of the cerebral cortex that control the empathy and the ability to imagine the world from the point of view of others .

The power destroys the ability to understand that there are other perspectives in addition to the hierarchy. The hierarchy works like a waterfall.

But there is no easy cure for the paradox of power.

Keltner argues that “the best treatment is transparency, and that the worst abuses of power can be prevented when people know they are being monitored. This suggests that the mere existence of a guard dog or a regulatory active directory may help deter people from doing bad things.

However, people in power tend to reliably overestimate their moral virtue, which leads them to stifle oversight” Lehrer

But power can also be refined in other ways and become a lever for success as declaring the Mattimore Laura, Procter & Gamble.

“Integrative Thinking has become an essential component of the training and development program for our most senior managers at P&G. Our executives are able to take the lessons of integrative thinking back to their jobs with them, putting the tools into action to solve the thorniest issues in their businesses.”

How integrative thinking can help managers and holders of power to look into the “world” and for people as an important part in their decisions ?

Design Thinking is the application of Integrative thinking

Look at the Integrative Thinking as “the ability to constructively face the tensions of opposing models, and instead of choosing one at the expense of the other, generating a creative resolution of the tension in the form of a new model that contains elements of the both models, but is superior to each.” Rotman

What happens in traditional hierarchical models of organizations, when it comes to using power to make decisions, is the constant use of the authority of a function to analyze a problem and eliminate some factors to consider, thus relieving the stress of decision making.

If anyone who uses the power, consider, for its decision, all relevant factors, then embraces the complexity and “begins to feel intuitively when the threshold of “relevance” is reached and then you review this limit as progress.

However a decision maker with integrative thinking should consider that the factors included as relevant, has relative importance, that is, by its sensitivity or ability to perceive and the ability to compare and contrast to see it truly recognizes the critical factors.

It is the critical moment of relevance!

All this is possible only if it is not subject to the limitations of a hierarchy that naturally biased and selects the desired factors.

This relevance factor is the first task of a set of four, which follow and which form the integrative thinking.

An integrative thinker after determining the relevance must now understand the relationships that link these factors or variables and to do so will deal with ambiguity and create causal maps while developing alternative theories.

Traditionally a decision maker abused the power to take refuge in their status by not considering alternatives.

Rather, says Roger Martin, the integrative thinker will embrace mysterious elements instead of excluding them because he has the ability to maintain a clear purpose in this case, through the difficult step of drawing the complex causal interrelationships, while maintaining the flexibility to review judgments about patterns of causality, even on the map causal relevance that develops.

The next step in this cascade is the most difficult to embrace for those who have power in hand.

Create a sequence of variables is a complex problem and the trend is to eliminate variables together make the path more accessible.

The second task for the integrative thinker is to develop an understanding of causal relations that connect the variables and choices involved.

In essence, the integrative thinker creates a causal map that groups the variables considered most important at the first step.

 

The integrative thinker rather than to separate or eliminate variables or factors, keeps the thought in the overall picture of the causal map, while exploring various options to focus on where and how to address the problem.

For that he uses the sequence of causal factors that the map gives him.

The ability to select the point of incision in the problem is crucial for the integrative thinker who together with the ability to use their experiences allows him to reach the quarter point of the cascade , the resolution .

But as Roger Martin says “There is always some stones on the road. Right now the attitude is key.”

Not an attitude of power without dialogue or just disregard the other elements of the organization, but an attitude that sees the challenges as something to be managed and transposable without fear.

In deciding between A and B by the integrative thinker chooses the path of continuous improvement to find a creative solution.

Relevance

Causality

Sequence

Resolution

The hierarchy behind the waterfall is not abuse of power! 🙂

 

 

Pensamento integrativo e o mau uso do poder

A cascata

Há quem diga que o poder afecta a visão do mundo e eu concordo!

Algumas experiências mostram que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros.

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspectivas para além da hierarquia. A hierarquia funciona como uma cascata.

Mas não há cura fácil para o paradoxo do poder.

“Keltner argumenta que o melhor tratamento é a transparência, e que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser monitorizadas. Isto sugere que a mera existência de um cão de guarda regulamentar ou uma directoria activa pode ajudar a dissuadir as pessoas de fazer coisas ruins.

No entanto, as pessoas no poder tendem a super estimar a fiabilidade da sua virtude moral, o que os conduz a abafar a fiscalização.” Lehrer

Mas o poder também pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso como declara a Laura Mattimore, da  Procter & Gamble.

“Pensar Integrativo tornou-se um componente essencial do programa de treino e desenvolvimento para os nossos quadros mais graduados da P & G. Os nossos executivos são capazes de tirar as lições da do pensamento integrativo, voltar para o seu trabalho com ele, colocando as ferramentas em acção para resolver os temas mais espinhosos nos seus negócios.”

Como é que o pensamento integrativo podem ajudar os executivos ou detentores de poder a olhar para o “mundo” e para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Olhemos para o “pensamento integrativo como a nossa capacidade de, construtivamente, face às tensões de modelos opostos, escolher em vez de um em detrimento do outro, uma resolução criativa da tensão sob a forma de um novo modelo que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um”. Rotman

O que acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade duma função na análise de um problema e a eliminação de alguns factores a apreciar, aliviando assim a tensão da tomada de decisão.

Se quem usa o poder, considerar, para a sua tomada de decisão, todos os factores relevantes, então abraça a complexidade e “começa a sentir intuitivamente quando o limiar de”relevância” for atingido e a partir daí pode rever esse limite como sendo progressos.

Contudo um decisor com pensamento integrativo deve considerar, que, os factores que incluiu como relevantes, tem importância relativa, isto é, através da sua sensibilidade ou capacidade de perceber e da capacidade de comparar e ver contrastes ele reconhece os factores verdadeiramente críticos.

É o momento crítico da relevância!

Tudo isto só é possível se não estiver sujeito às limitações de uma hierarquia que naturalmente e preconceituosamente selecciona os factores desejáveis.

Esta relevância de factores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância tem agora de compreender as relações que ligam esses factores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto ao ignorar as alternativas.

Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

O próximo passo desta cascata é o mais difícil de abraçar para quem tem o poder na mão.

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

A segunda tarefa para o pensador integrativo é desenvolver uma compreensão das relações causais que conectam as variáveis e escolhas em causa.

Em essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa.

 

O pensador integrativo em vez de, separar ou eliminar variáveis ou factores, mantém o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

Serve-se para isso da sequência de factores que o mapa causal lhe fornece.

A capacidade de seleccionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Mas como diz Roger Martin “Há sempre algumas pedras na estrada. Neste momento a atitude é fundamental.”

Não uma atitude de poder sem diálogo ou apenas com desconsideração pelos outros elementos da organização, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e para ser gerido sem medo.

Em vês de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa.

Relevância

                   Causalidade

                                      Sequência

                                                        Resolução

A hierarquia subjacente à cascata não é abuso de poder! 🙂

(Texto em Português depois deste)

From Child to Organization

“Children of the 21st century are a combination of three things – creator, cognitive and learning and are also a child with a spirit of champion. He or she can really say ‘ I do my best in any situation that I’m sold and if I’m not good at it, it doesn’t mean that I can’t do anything.”- De Ocampo

It does not take much thinking to discover that these children are the next generation to create businesses or to occupy our places in the organizations where we work.

The explosive combination of creativity, cognition and learning coated with a spirit of a champion is not only a model to incorporate as a source of reflection for our status quo, but also a start point.

Let us leave our comfort zones and let us approach this model through the activities we have developed in our organizations.

It is expected that addressing this combination innovation emerge quickly, but sometimes uncoordinated or not inserted in contexts , which does not facilitate or hinder business growth .

If for those children we have to create an environment favorable to its growth by directing it to produce positive results, it is also crucial that our creative ability and innovation should be developed in a balanced and healthy environment within organizations.

Many of our ideas, which may have been launched on a platform like the case of “teepin” are more than intentions to create new procedures , processes and forms of project management, they are representations of will to act. Others are promising products, services or business models.

As a laboratory, our team or organization, need to work in good environmental conditions, as they are comparable to hospitals or to the studio of a sculptor.

In any case before starting another innovation activity we have to clean house.

Then we must orient our ideas based on these challenges:

What can be created to increase our internal capacity to work? 

What can be created to increase our job satisfaction?

What can be created to facilitate and render more agile projects?

What can be created to balance and reconcile work and family?

What can be created to promote sustainability?

What can be created to enhance learning and knowledge transfer?

The answers or solutions to these issues or the mere fact of reflecting on them is a good step to leverage innovation in the organization.

To conclude, in the mode of inspiration, a study of Accenture:

Accenture has identified three steps that leading companies are taking to change their business structure to reach this goal.

First, these companies embrace “recombinant modularity,” breaking their offerings, processes and technologies down into components and platforms that form the basis of extensive low-cost reuse. “Like Volkswagen, and numerous other companies in industries ranging from consumer electronics to consumer packaged goods, firms are converting their businesses into reusable components and platforms and recombining these into new offerings,” observes Paul Nunes, an executive research fellow at the Accenture Institute for High Performance Business in Wellesley, Mass. The advantages of this approach are greater agility and flexibility, and a greater ability to help the business evolve.

Second, having broken their products and processes down into modules, these companies accelerate the speed at which they combine these components to form innovative new processes and offerings. An example is Denmark’s Lego Group. The same interlocking parts are the basis of a multitude of packages and play themes, ranging from kits for making cars and castles to Exo-Force, a brand extension based on the concept of renegade robots.

These companies are effectively moving to a “design once, build once” capability, Mr. Nunes explains. The acceleration of new releases, coupled with the rapid pace of change in technology and fashion, is leading more companies to execute a single production run.

Third, successful companies carefully choose the right combinations of these reusable modules based on an understanding of their distinctive capabilities. “There are an infinite number of possible paths through those component parts, and making the right choices — those that best fit with the company’s business strategy and formula for success — is crucial to achieving high performance,” Mr. Nunes concludes.”

Recombining is to create!

 

Inovação – Recombinar criatividade, cognição e aprendizagem

Da criança à organização

“A criança do século 21 é uma combinação das três coisas – criador, cognitivas e de aprendizagem e é também uma criança com um espírito de campeão. Ele ou ela pode realmente dizer ‘ eu posso fazer o meu melhor em qualquer situação que eu estou cedido e se eu não sou bom nisso, isso não significa que eu não posso fazer nada ” – De Ocampo

Não é preciso pensar muito para verificarmos que essas crianças são a próxima geração a criar empresas ou a ocupar os nossos lugares nas organizações onde trabalhamos.

A combinação explosiva de criatividade cognição e aprendizagem revestida de um espírito de campeão é, não só, um modelo a incorporar como uma fonte de reflexão para o nosso status quo, mas também um ponto de partida.

Deixemos as nossas zonas de conforto e aproximemo-nos desse modelo através das actividades que desenvolvemos nas organizações.

É esperado que face a esta combinação a inovação surja de forma acelerada, mas por vezes descoordenada ou não inserida em contextos, o que não facilita ou prejudica o crescimento das empresas.

Se para aquelas crianças é necessário criar um ambiente favorável ao seu crescimento, orientando este de forma a produzir resultados positivos, também é fundamental que a nossa capacidade criativa e de inovação seja desenvolvida num ambiente equilibrado e saudável dentro das organizações.

Muitas das nossas ideias, que eventualmente foram já lançadas numa plataforma como o caso do teepin, são mais do que intenções de criar novos procedimentos, processos e formas de gestão de projectos, são representações de vontade de agir. Outras serão promissores produtos, serviços ou modelos de gestão.

Tal como num laboratório, a nossa equipa ou organização precisa de trabalhar em boas condições ambientais, sejam elas comparáveis às instalações hospitalares ou ao ateliê de um escultor.

Quer num caso quer noutro antes de iniciar actividades de inovação temos de arrumar a casa.

Então orientemos as nossas ideias com base nesse desafio:

O que pode ser criado para aumentar a nossa capacidade interna de trabalho?

O que pode ser criado para aumentar a nossa satisfação no trabalho?

O que pode ser criado para facilitar e tornar mais ágeis os projectos?

O que pode ser criado para equilibrar e conciliar trabalho e família?

O que pode ser criado para favorecer a sustentabilidade?

O que pode ser criado para melhorar a aprendizagem e a transferência de conhecimento?

As respostas ou soluções a estas questões, ou o simples facto de reflectirmos sobre elas é um bom passo para alavancar a inovação na organização.

Para concluir, em modo de inspiração, um estudo de Accenture:

Accenture identificou três etapas que as empresas líderes estão a tomar para alterar a sua estrutura empresarial para alcançar esse objectivo.

Em primeiro lugar, essas empresas adoptam a modularidade “recombinante “, separando os seus produtos, processos e tecnologias em componentes e plataformas que formam a base da reutilização de baixo custo extensiva. “Como a Volkswagen, e inúmeras outras empresas em indústrias que vão desde os consumidores de electrónica aos consumidores de produtos embalados, as empresas estão a converter os seus negócios em componentes reutilizáveis e plataformas e recombinando-as em novas ofertas”, observa Paul Nunes, um investigador executivo do Instituto para a Accenture High Performance Business, em Wellesley , Massachusetts. As vantagens desta abordagem são maior agilidade e flexibilidade e uma maior capacidade para ajudar a empresa a evoluir.

Em segundo lugar, depois de ter separado seus produtos e processos em módulos, as empresas aceleram a velocidade a que combinam esses componentes de forma inovadora de novos processos e ofertas. Um exemplo é o Grupo Lego na Dinamarca. As peças interligadas mesmo são a base de uma infinidade de pacotes e os temas jogo, que vão de kits para fazer os carros e os castelos de Exo-Force, uma extensão de marca baseado no conceito de robôs renegados.

Estas empresas estão efectivamente a mudar para uma capacidade “projectar uma vez, construir uma vez “, explica o Sr. Nunes. A aceleração de novos lançamentos, juntamente com o ritmo acelerado das mudanças na tecnologia e moda, está levando mais empresas a executar um ciclo de produção única.

Em terceiro lugar, empresas bem-sucedidas escolhem cuidadosamente as combinações correctas dos módulos reutilizáveis baseados numa compreensão de suas potencialidades distintivas. “Há uma infinidade de caminhos possíveis através desses componentes, e fazendo as escolhas certas – aquelas que melhor se adequam à estratégia de negócios da empresa e a fórmula para o sucesso – é crucial para alcançar alta performance “, conclui o Sr. Nunes.”

Recombinar é criar!

(Texto em Português depois deste) 

Attitudes, behaviors and knowledge

When there is the intention of performing a specific behavior, we suffer combined influences, of the standards and controls of society in our attitudes.

– What happens if this particular behavior, is change?

– What is the value of our knowledge?

– What is our attitude?

Attitudes are typically derived from trials that everybody does and are rooted in affection, behavior change and cognition. That is, the attitude is a set of a person’s inner thoughts and feelings, while the behavior is usually an outward expression of attitude.

The behaviors often but not always, reflect the established beliefs and attitudes.

After all, the attitude is a little thing that makes a big difference!

We may think that knowledge plays an important role in getting people to begin to change behavior, but this is far from true. 

The ability to socialize with others and encourage them to cooperate to bring about change can be called Social Intelligence, or a combination of five dimensions that reflects our potential when we interact with other individuals.

– Presence – The feeling we have of how our image is perceived.

– Clarity – Our ability to express themselves clearly, to explain concepts and using language effectively, which translates into acceptance through ideas.

– Consciousness – Our ability to understand the social contexts that influence behavior, and through that understanding to develop a strategy for success.

– Authenticity – The way we behave to create a perception of honesty.

– Empathy – Our ability to create a sense of connection with others and encourage them to cooperate.

We know that empathy is an individual capacit , which lies within the person, but in fact arises only when there is an exchange . For this exchange takes place  we must use our ability to understand the intentions and desires of others and thus to relate well in society.

It is the social intelligence that allows us to return, and this is useful for organizations where we do work, because knowledge must be socialized.

The knowledge itself, when only related with the personal data of two parties has not, usually, big trouble.

However we know that most companies have a lot of information scattered departments within them. The content that (should be “knowledge”) is contained in various systems, folders and storage units, which does not allow its management to be shared.

A social attitude in the face of knowledge enables increased productivity and employee satisfaction in the organization and facilitates the acceptance of change.

If we think that eighty -five percent of workers in “Desks” say they are unable to access the right information at the right time, which is a waste of time, easily conclude that there is no collaboration and that without this change behavior is difficult.

Having a good social climate and tools based on new technologies, employees can focus their time on their own competences, and focus on the objective of the business instead of wasting time searching for and validating information.

We are in an environment where we have people, technologies and tools with which we engage.

If we consider all these elements as part of a dynamic structure of knowledge, when we realize how to use it, communication becomes effective, so that it becomes invisible to us , and knowledge becomes collaboration.

Our social intelligence is then put to the test.

In a final approach, the rapid discovery, with high quality, relevant information, improves organizational effectiveness and create an enabling environment for other adventures. It is the adventure of discovery, creativity and innovation.

A clean environment in the information field inspires and creates space to develop our emotional self -awareness and improving interpersonal relations.

Then yes, perhaps the knowledge may have a role in behavioral change.

It’s easy to understand the intentions and desires of others?

– May be! By asking questions!

Para que serve o conhecimento, quando a mudança é necessária ?

Atitudes, comportamentos e conhecimento

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, sofremos influências, combinadas, das normas e controlos da sociedade nas nossas atitudes.

E se esse comportamento específico é a mudança?

Qual o valor do nosso conhecimento?

Qual é a nossa atitude?

Atitudes são tipicamente derivados de julgamentos, que toda gente faz e estão enraizadas no afecto, na mudança de comportamento e na cognição. Ou seja a atitude, é um conjunto de pensamentos interiores de uma pessoa e dos seus sentimentos, enquanto o comportamento é normalmente uma expressão externa da atitude.

Os comportamentos geralmente, mas nem sempre, reflectem as crenças estabelecidas e atitudes.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

A capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança, pode chamar-se Inteligência Social, ou seja uma combinação de cinco dimensões que traduz o nosso potencial quando interagimos com outros indivíduos.

– Presença – A sensação que nós temos da forma como a nossa imagem é percebida.

– Clareza – A nossa capacidade de expressão clara, ao explicar conceitos e usando a linguagem de forma eficaz, o que se traduz em aceitação através das ideias.

– Consciência – A nossa capacidade de compreender os contextos sociais que influenciam o comportamento e através dessa compreensão definir uma estratégia de sucesso.

– Autenticidade – A forma como nos comportamos para criar uma percepção de honestidade.

– Empatia – A nossa capacidade de criar um sentimento de ligação com os outros e incentivá-los a colaborar.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

É a inteligência social que nos permite a troca, e isso é útil para as organizações onde realizamos trabalho, pois o conhecimento deve ser socializado.

O conhecimento em si, quando encerra apenas os dados pessoais de dois interlocutores não apresenta, normalmente, grandes transtornos.

No entanto nós sabemos que maioria das empresas têm muitas informações espalhados departamentos dentro delas. O conteúdo que (deveria ser “saber”) está contido em vários sistemas, pastas e unidades de armazenamento, o que não permite a sua gestão, para poder ser partilhado.

Uma atitude social face ao conhecimento permite um aumento de produtividade e de satisfação nos colaboradores da organização e facilita a aceitação da mudança.

Se pensarmos que oitenta e cinco por cento dos trabalhadores de “secretária”, dizem não serem capazes de aceder à informação certa, no momento certo, o que é um desperdício de tempo, facilmente concluímos que não existe colaboração e que sem esta a mudança de comportamento é difícil.

Havendo um bom clima social e ferramentas baseadas nas novas tecnologias, os funcionários podem concentrar o seu tempo nas suas competências próprias, e focar o objectivo do negócio, em vez de perder tempo a procurar e validar informação.

Estamos dentro de um ambiente, em que temos pessoas, tecnologias ferramentas e com que nos envolvemos.

Se considerarmos todos estes elementos como parte de uma estrutura dinâmica do conhecimento, quando percebermos como a usar, a comunicação torna-se eficaz, de tal forma que se torna invisível para nós, e o conhecimento passa a colaboração.

A nossa inteligência social está então posta à prova.

Numa abordagem final,  a descoberta rápida, com alta qualidade, da informação relevante, melhora a eficácia organizacional e cria um ambiente propício para outras aventuras. A aventura da descoberta, da criatividade e da inovação.

Um ambiente limpo no domínio da informação, inspira e cria espaço para desenvolver a nossa auto-consciência emocional e melhorar o relacionamento interpessoal.

Aí sim, talvez o conhecimento possa ter um papel activo na mudança comportamental.

– É fácil entender as intenções e desejos dos outros?

– Talvez, fazendo perguntas!

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