Currently viewing the category: "Conhecimento"

O caminho para um pensamento diferente tem de ser construído!

Num mundo onde se pode comprar uma camisa ou marcar uma mesa para jantar usando apenas uns dedos no écran, sem sair do sofá, gerir ou criar um negócio e não encontrar um caminho para a inovação envolvendo tecnologia, pode ser um pesadelo organizacional.

As formas como a maioria dos serviços são entregues hoje envolve tecnologia e um conhecimento profundo dos utilizadores finais e/ou consumidores.

Hoje não basta atingir níveis de eficiência e de qualidade excelentes para ocupar um lugar ao sol na economia local e muito menos se pensarmos em internacionalização. A inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação ou desenvolvimento de negócio.

A inovação é sem sombra de dúvida o fator competitivo mais relevante de hoje ou fator crucial para a sobrevivência de uma organização. Contudo nem sempre basta um ambiente organizacional que se cinja à inovação incremental e/ou melhoria contínua.

O mundo dos consumidores e utilizadores pede, não só a satisfação das suas necessidades, mas também dos seus quereres e das tendências dos ambientes onde estão inseridos. Mas atenção, são pedidos impregnados com algumas armadilhas.

Nas diferentes ondas de cooperação e de competição que as organizações procuram surfar, muitos responsáveis, em vez de desenvolverem uma identidade própria e, portanto, única, seguem o caminho do “copia e cola”, procurando imitar uma boa prática sem a necessária adaptação à sua geografia e à sua cultura, mas principalmente sem atenção à cultura dos seus clientes. Não nos podemos esquecer que o contexto é rei!

É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora.

Aprender a observar

Temos de praticar algumas competências de observação e desenvolver uma estrutura mental para abordar problemas. Temos de observar realmente e deixar de deduzir, induzir, concluir que…sem observar.

Para compreendermos as nossas organizações devemos observar atentamente o nosso ecossistema com os seus diferentes níveis de atuação, isto é, nível individual, grupo e organização sistema. Qualquer um destes níveis está repleto de interações e de entradas e saídas de informação que merecem a nossa observação. Interagimos de formas diferentes como colaboradores, fornecedores, clientes, etc.

 

Fazer perguntas

Se queremos pensar de forma inovadora precisamos de mapear esta interatividade de forma a tornar o conhecimento e o comportamento dos elementos de uma organização passível de “gestão” e fazer perguntas é um caminho que nos leva à criação de valor.

Fazer perguntas é também uma forma de clarificarmos as nossas respostas a um problema ou desafio que nos é colocado.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionar uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.– Christiane Drews

Hoje, já não tratamos a informação como um conjunto de pareceres recebidos de várias autoridades, cada uma em sua disciplina, para tomar uma decisão porque, não sendo permitido o conflito cognitivo entre essas entidades, o resultado esperado não será o mais desejado. Hoje é preciso criar espaço para ligar os pontos em comum e dar lugar à criatividade. Uma decisão não deve resultar de um somatório, mas sim da combinação das várias perspetivas possíveis.

E se…

É bom pensar, ou pelo menos tentar que assim seja, que cada pergunta que fazemos pode ser uma hipótese de trabalho e, portanto, possivelmente, o ponto de partida para alavancar a inovação organizacional.

Os valores do diálogo e de abertura, também promovidos pela Parceria para a Aprendizagem do Século XXI, envolvem a comunicação, a colaboração, o pensamento crítico e a criatividade, como as quatro competências-chave para o desenvolvimento da sociedade de aprendizagem, suporte inquestionável ao desenvolvimento de qualquer organização.

O pensamento crítico também referenciado no World Economic Forum Future of Jobs onde se apontam as 10 principais competências que serão necessárias para estudantes e trabalhadores no mundo digital e transdisciplinar de amanhã.

Até 2020, essas competências devem incluir a capacidade de resolver problemas complexos, pensamento crítico, criatividade, capacidade de coordenação com os outros, negociação, flexibilidade cognitiva ou inteligência. É uma questão de pensar de forma diferente, pensando de forma mais colaborativa, criativa, interdisciplinar, seja na pesquisa acadêmica, no ensino ou com vista a uma integração profissional em empregos do futuro que ainda são desconhecidos e estão para ser inventados. A tendência é para a reflexividade sonora sobre formas de pensar, ser e fazer, aprendendo a aprender com agilidade ao longo da vida e resolvendo problemas num mundo em rápida mutação e não simplesmente acumulando uma lista interminável de conhecimento disciplinar.”

Agora pensemos de maneira diferente! Antes de comprar uma startup procuremos inovar dentro da nossa organização. Cruzemos as competências e os conhecimentos dos colaboradores da nossa organização e criemos a oportunidade.

 

Quer comentar?  

 

Será que, a aposta na melhoria contínua da performance dos processos organizacionais, pode ser um caminho para a excelência?

Talvez! Mas não temos de escolher sempre entre as melhores práticas para adaptar à nossa organização.

Podemos criar algo novo! Fazer melhor também pode exigir uma mente inovadora e não apenas uma mente sempre alerta e proativa.

Em nossa casa, na cozinha, normalmente as receitas que utilizamos podem ser deliciosamente tradicionais ou surpreendentemente inovadoras e espantosas. Todo depende da forma (processo) como combinamos os elementos e das quantidades e tempos que dedicamos à criação. Mesmo assim, algumas vezes falhamos! Mas também aprendemos e melhoramos a nossa ação.

Entre os modelos que as organizações encontram ao seu dispor para abraçar no seu desenvolvimento encontra-se o Modelo de Excelência EFQM. Os conceitos fundamentais de excelência apresentados neste modelo, podem ser os elementos disponíveis e necessários para experimentarmos e criarmos a nossa moldura de trabalho. A saber:

– Liderar com visão, inspiração e integridade;

– Alcançar resultados notáveis;

– Acrescentar valor para os clientes;

– Gerir com agilidade;

– Alcançar o sucesso através da gestão de talentos das pessoas;

– Estimular a criatividade e a inovação;

– Desenvolver capacidade organizacional;

– Assumir a responsabilidade de construir um futuro sustentável.

Hoje vivemos uma fase de procura de conciliação entre as abordagens centradas em processos e as abordagens centradas nas pessoas para a criação de coisas novas e com valor através de equipas interdisciplinares e de metodologias colaborativas.

Existe, por parte de algumas pessoas, um propósito de convergência desses dois mundos, o que no fundo pode significar um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles e onde a empatia assume um papel fundamental.

Sem criarmos empatia nenhum dos conceitos atrás enunciados pode ser verdadeiramente desenvolvido.

Para desenvolver a capacidade organizacional é necessário ouvir os colaboradores da organização, compreender os seus desejos e necessidades e desenhar a sua jornada de trabalho. Desta forma estamos também a construir mundos sustentáveis.

Para estimular a criatividade e criar valor para os clientes é preciso compreender as necessidades, não só dos clientes, mas também quais são os ambientes favoráveis ao desenvolvimento de fluxos criativos por parte dos colaboradores da organização.

Para gerir com agilidade é preciso gerir os talentos e isso só se faz calçando os seus (deles) sapatos e caminhando o seu caminho.

Gerir talentos significa criar propósitos para obter compromissos, reconhecer o trabalho de excelência e celebrar sucessos.

É bom não esquecer que qualquer talento numa organização precisa de desenvolver:

“Uma postura (a nossa perspetiva do mundo e o nosso papel nele), as ferramentas (os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento) e as experiências (aquilo que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades).” – Roger Martin – “The Design of Business”.

Contudo, do nível individual ao nível de grupo vai um passo de gigante, muitas vezes facilitado pela compreensão e aceitação das diferentes experiências e culturas que as equipas numa organização incorporam.

Diversidade e interdisciplinaridade são conceitos que aparecem ligados à resolução de problemas com frequência e que merecem ser adotados precocemente.

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitetos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.” – Frans Johansson, “O Efeito Medici

No caminho da excelência, o sucesso de uma organização que opera em ambientes multiculturais depende da forma como os líderes conseguem integrar diferentes culturas nos seus estilos próprios de liderança.

A natureza evolutiva da nossa sociedade, rica em diversidade de experiências culturais, coloca muitas vezes questões sobre a relação das pessoas entre si e questões com os ambientes físicos onde elas estão inseridas.

Para podermos resolver alguns dos problemas que possam surgir nos inter-relacionamentos e na integração das pessoas em ambientes diversificados, temos de desenhar essas relações e isso envolve prestar atenção a um grande número de diferentes fatores.

Esta diversidade, que nós verificamos hoje na maior parte dos lugares que conhecemos, tem sido ignorada no que diz respeito ao seu potencial como fonte de energia e criatividade.

É por isso importante realçar que a complementaridade que pode existir entre os membros das equipas de uma organização é essencial para a promoção das ideias, da melhoria contínua e da excelência.

 

Quer comentar?

 

Os problemas são ativos e não ficam parados à espera de soluções. Os problemas causam sempre um impacto maior ou menor num determinado ambiente.

Como pode algo ser considerado um problema quando nós ainda não podemos identificar o que está errado ou, pelo menos, não tão bem como deveria estar identificado?

Nós sabemos que os problemas não têm sempre soluções adequadas disponíveis e que as situações desfavoráveis não são necessariamente problemas a identificar.

Numa organização, é relativamente fácil verificar que as pessoas têm tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar os problemas.

Uma das razões porque as pessoas evitam ir à procura e encontrar problemas é a facilidade com que essas pessoas depois se podem descartar deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque, aquele problema específico, exige uma bordagem de outra especialidade ou porque ultrapassa os limites das suas funções ou responsabilidade.

Será que, numa organização, a dimensão de um problema é dada pelo impacto da solução que procuramos?

Se o problema é grande significa que afeta um universo grande de pessoas?

É bom relembrar que antes de passarmos à construção de soluções possíveis no âmbito da inovação organizacional devemos mergulhar com paixão no problema, identificando todo o seu meio ambiente e delimitando com precisão todos os seus contornos e detalhes.

Encontrar problemas significa identificar as características do problema, incluindo a sua localização e as consequências da sua existência. Isto significa que precisamos saber se todas as partes interessadas na organização e fora dela compreendem de forma clara e precisa o problema.

Identificar a causa raiz de um problema a partir dos dados identificados pela análise das informações qualitativas e quantitativas é fundamental para garantir que a causa real do problema é compreendida. Quando isso acontece estamos no bom caminho.

Para encontrar o bom caminho temos de procurar problemas para poder identifica-los e encontrar soluções criativas. Se a nossa atitude for proativa em vez de reativa, iremos naturalmente tomar a iniciativa de procurar, ou antecipar problemas, mudanças, tendências e oportunidades de melhoria e/ou inovação.

Uma das possíveis formas de abordagem é, na organização, pedir aos colaboradores das equipas dedicadas, a um problema ainda não definido, que, de forma individual, anote os problemas específicos com os quais se depara e que estejam relacionados com o seu desafio inicial.

Por outro lado, com facilidade, numa organização, reconhecemos colaboradores que estão constantemente a ver problemas em todo o lado e, apesar, de nos parecer um comportamento pessimista, isso pode ser traduzido numa atividade importante e benéfica na identificação de problemas organizacionais de sistemas, processos, produtos ou serviços.

Que problemas vamos encontrar?

Diferentes pessoas podem ser diferentes ângulos de observação. Cada ângulo pode ser uma percepção diferente e transformar-se em diferentes problemas.

Numa equipa é sempre bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-ativas e saber apreciar diferentes abordagens cognitivas entre os colaboradores das equipas ou da organização.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências de atuação, todos os momentos de um processo criativo são beneficiados.

A definição do problema também requer uma visão combinada do problema resultante das várias perspetivas, bem como uma sucessão longa de perguntas sobre o porquê do problema. Ao procuramos as respostas às nossas perguntas devemos evitar todo o tipo de julgamentos ou juízos na definição do problema.

Está na altura também de deixar aquelas belas formas de raciocínio dedutivo com base nas experiências passadas e de fazer uma rutura criando alicerces, para a construção de um equilíbrio possível entre aquilo que é realizável, aquilo que é desejável e que é economicamente viável.

Será que as soluções que iremos apresentar aos clientes e utilizadores/consumidores satisfazem a necessidade de um trabalho específico bem feito?

Tentar saber se uma solução não trás consigo mais uma série de problemas é um desafio constante. Quais são as consequências da nossa proposta?

Procuremos escutar o que ainda não foi dito porque isso significa antecipação e um lugar de destaque em inovação.

Saber observar é tão importante como ser observado! Afinal de contas nós e eles fazemos parte do mesmo mundo!

 

Quer comentar?

 

A cultura de uma organização representa um conjunto muito bem articulado de crenças, valores, práticas, atitudes e comportamentos partilhados por toda a gente.

A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, e talvez por essa razão quando pretendemos a sua mudança, se a cultura é forte, enfrentamos uma gama razoável de obstáculos. Uma cultura forte numa organização dispensa o uso excessivo de regras e não se baseia na procura da permissão, caso contrário, bastaria alterar algumas regras se pretendêssemos uma mudança significativa.

Pelo facto de assistirmos à mudança, a uma velocidade realmente elevada, facilmente percebemos que a cultura de uma geração, construída ao longo de um determinado período de tempo, evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspetos nucleares se manterem estáveis.

Mas não é só a velocidade a que a mudança no meio ambiente ocorre, que pode pôr em causa uma cultura forte, também, a diversidade geracional e geográfica dos elementos de uma equipa, e ainda mais de uma organização, sendo uma realidade crescente, concorrem para a construção de uma nova e mais rica cultura.

No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização.

Assim, construir a cultura própria numa equipa passou a ser uma tarefa complexa, mas, sendo levada a cabo conscientemente e com respeito pelas diferenças dos seus elementos, chegamos a bom porto.

Acresce ainda um fator de instabilidade na criação de uma cultura de equipa forte, a que chamamos longevidade média das empresas, dando lugar a muitos episódios de curta duração, por exemplo, as baixas taxas de sucesso de startups. Também aqui surgem fenómenos naturais em culturas de equipa fortes frequentemente anulados pela extinção dos negócios das organizações recém-nascidas.

Sabemos também que, um dos grandes problemas que as organizações encontram, numa mudança de cultura da empresa, é a dificuldade sentida na construção de equipas, isto é, quando a mudança de cultura implica mais trabalho colaborativo em equipa, a resistência à mudança tende a aumentar.

Então como podemos facilitar o desenvolvimento de uma cultura de equipa?

Fortalecendo atitudes positivas. Nós sabemos que as más atitudes são fruto de experiências e acontecimentos no passado, mas as memórias dessas experiências podem ser reavaliadas dando origem a predisposições para ação construtivas.

Num ambiente de trabalho em equipa, as pessoas compreendem, acreditam e assumem que o planeamento, as decisões e as ações apresentam melhores resultados quando realizadas de forma colaborativa.

No entanto, para que os membros das equipas consigam atingir um verdadeiro nível de colaboração, e porque isso significa quase sempre a mudança, é preciso:

– Que os membros da equipa se sintam respeitados.

– Que os membros das equipas tenham abertura para fazer ajustes na articulação de diferentes valores, crenças e costumes que os seus membros apresentam.

– Que as pessoas entendam o porquê da mudança, seja de estratégia ou de procedimentos. É preciso querer fazer a mudança.

A única maneira de fazer mudanças é agir como uma equipa unida e isso é muito mais fácil quando se tem um bom líder.

– Que os membros das equipas estejam conscientes que, por vezes, a mudança numa organização exige a transferência de recursos de algumas áreas para outras.

A construção de uma cultura de equipa implica, por isso, uma avaliação do potencial de todos os elementos da organização de forma a facilitar a melhor combinação possível dos recursos existentes e/ou a integrar.

Como diz Susan Peters: “Definimos a experiência do colaborador simplesmente como a forma de olhar o mundo através dos olhos dos nossos colaboradores, mantendo-nos ligados e tendo consciência de seus principais pontos de contacto. No ano passado, nomeamos um Chefe de Experiência de Colaboradores e estamos a desenvolver uma estratégia para criar uma experiência de colaborador que tenha em consideração o ambiente físico em que nossos colaboradores trabalham, as ferramentas e tecnologias que permitem sua produtividade e aprendendo a alcançar o seu melhor desempenho. no trabalho. Tudo isso faz parte da evolução contínua de nossas capacidades de RH”.

Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e fatores motivacionais, bem como capacidades ou competências. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, a organização, fica capaz de gerir os seus talentos e com facilidade pode gerir energia, para desenvolver os projetos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.

A cultura de uma equipa cresce quando os colaboradores partilham práticas comuns, mas também quando cada um influencia a equipa através das suas atitudes e perceções únicas do ambiente em que está envolvido.

A cultura de uma equipa passa também pelo conhecimento generalizado do potencial energético dessa equipa.

A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que várias gerações coabitam nas equipas e nas organizações.

Entre os diferentes e possíveis elementos de uma equipa existem diferenças significativas de valores, crenças e tendências, mas há todo um universo de pontos comuns que servem de cola na construção de uma equipa vencedora.

 

Quer comentar?

 

As equipas não são só fundamentais no crescimento sustentável das pequenas e médias empresas. As equipas são também cruciais nas grandes empresas onde a velocidade de atualização requerida é exponencial face ao ambiente de mudança constante dos mercados.

As equipas nas organizações são como embarcações a remo com timoneiro pelo que deverão desenvolver a sua atividade em perfeita sincronização, onde o equilíbrio da equipa é mais importante que o talento individual.

Cada membro da equipa deve estar consciente das suas responsabilidades e dos seus actos, competindo com os adversários no exterior e colaborando internamente com os membros da equipa, dando simultaneamente espaço ao timoneiro como orientador da ação.

“A capacidade de uma organização para melhorar as habilidades existentes e aprender novas é a mais defensável vantagem competitiva de todas.” – Gary Hamel

Desenvolver novas competências e aprender com os erros melhora os resultados das equipas. Isto significa que os membros de uma equipa ou equipas estão a trabalhar para um propósito e metas comuns e ao fazê-lo, estão a partilhar as suas diferentes capacidades desempenhando papéis complementares e em colaboração uns com os outros.

Um propósito comum que seja claro e convincente é a cola que une um grupo de indivíduos. É a base sobre a qual o “nós” coletivo de uma equipa real é construído. O propósito desempenha esse papel crítico porque é a fonte do sentido e significado que as pessoas procuram no que fazem.”

As organizações têm tendência a ter um bom desempenho quando os seus colaboradores trabalham efetivamente em equipa. Isso acontece não só porque se cria sinergia (o todo é maior que a soma das partes), mas também porque trabalhando em conjunto uma equipa pode partilhar perspetivas, experiências e competências individuais para resolver problemas não definidos ou mal articulados, criando soluções que estariam fora do alcance de um só colaborador.

Para além de melhorar o desempenho das equipas e das organizações, o trabalho efetivo em equipa beneficia também os indivíduos, pois permite um suporte mútuo e uma aprendizagem constante, gerando um sentimento de pertença e compromisso.

Resolver problemas é uma necessidade constante no seio das equipas de uma organização. Compreender os utilizadores, consumidores ou colaboradores de uma organização e questionar os modelos existentes leva-nos muitas vezes a reformular o problema e a encontrar novos contextos mais ricos e mais amplos.

Para isso as organizações precisam de novas competências e um novo estado de espírito que abrace a empatia, o pensamento integrativo, o otimismo, a experimentação e a colaboração. A empatia é um combustível de alto rendimento que nos leva à realização de projetos com paixão e com propósito partilhado com todos os que interagem com a organização.

Se aceitarmos estas afirmações como úteis para reflexão na resolução de problemas das organizações, então face às previsões acerca de  Data Science, Machine Learning, and AI for 2018, teremos de levantar algumas questões:

Como criar um propósito comum nos membros de equipas que se confrontam com este problema?

“Previsão 1: Tanto a produção do modelo quanto a preparação dos dados será cada vez mais automatizada. As maiores operações de ciência de dados convergem em uma única plataforma (de muitas disponíveis). Ambas as tendências são em resposta ao movimento de aproveitamento para eficiência e eficácia. Em poucas palavras, permitindo que menos cientistas de dados façam o trabalho de muitos… trabalhar em código é incompatível com a grande necessidade de qualidade, consistência, colaboração, velocidade e facilidade de uso da organização.”

Como integrar e desenvolver novas competências de forma a dar resposta à evolução das diferentes abordagens de negócio?

“Previsão 2: a ciência de dados continua a desenvolver especialidades que significam que o cientista mítico dos dados da “pilha completa” desaparecerá…

Da mesma forma, as necessidades de diferentes indústrias têm tão divergido tanto nas suas aplicações especiais de análise preditiva que a experiência da indústria é tão importante quanto a competência em ciência de dados… Quem contratar está à procura dessas competências e experiências específicas.”

Como colmatar a mudança de direção de conteúdo funcional de muitos colaboradores?

“Previsão 3: Os cientistas (não-dados) realizarão um volume de análises bastante sofisticadas maior do que os cientistas de dados… a realidade é que as plataformas analíticas avançadas, as plataformas de mistura e as plataformas de dados simplesmente se tornaram mais fáceis de usar, especificamente em resposta às demandas desse grupo de utilizadores.”

Como preparar as equipas das organizações para a evolução a Aprendizagem profunda?

“Previsão 4: Aprendizagem profunda é complicada e difícil. Nem muitos cientistas de dados são especializados nesta área e isso reterá a aplicação da IA até que as plataformas de aprendizagem profunda sejam significativamente simplificadas e produzidas…

Previsão 5: Apesar do hype, a penetração de IA e a Aprendizagem profunda no mercado mais amplo serão relativamente limitadas e mais lentas do que se pensa.”

Como consciencializar os colaboradores das organizações para os eventuais efeitos nefastos do mau uso de IA?

“Previsão 6: O público (e o governo) começarão a analisar as implicações sociais e de privacidade da IA, tanto intencional quanto não intencional.”

Sendo o propósito de uma organização a direção que pretende seguir, apoiada no seu trajeto pelos valores e hábitos partilhados pelos colaboradores (cultura), como podem as equipas gestoras de talentos manter o barco com remada forte e direção certa face a estas previsões?

Quer comentar?

 

A simplicidade é o acelerador fundamental da ação focada. Se ele pode simplificar o seu ambiente de trabalho sem diluir as suas capacidades principais, ele pode aumentar significativamente a sua velocidade, produtividade e eficácia. Quando as empresas consideram os seus investimentos em soluções de dados e análises, a simplificação é absolutamente essencial para ajudar a controlar os custos e para se concentrarem na obtenção dos resultados desejados.”

Ser bom a lidar com os clientes especialmente quando eles são difíceis, estar disposto a falhar e aprender com os erros, desejar e trabalhar a melhoria contínua, estar aberto e adaptar-se à mudança, trabalhar o crescimento pessoal e do grupo ou gerir bem os recursos financeiros podem ser algumas das características de uma PME de sucesso quando o meio ambiente onde uma organização está inserida, é estável e conhecido.

Contudo, num ambiente em que as interações são mais complexas e imprevisíveis, parece ser a simplicidade quem mais pode cativar cada um dos colaboradores de uma organização e clientes.

Construir confiança e empatia

Tomar decisões ou fazer escolhas (não são necessariamente a mesma coisa), torna-se cada vez mais difícil num ambiente onde o inesperado circula livremente e onde, as mais bem elaboradas previsões não conseguem minimizar essa dificuldade.

Onde existe instabilidade e velocidade na mudança pede-se simplicidade, por ser a única forma de rentabilizar o tempo e de criar harmonia no quotidiano de todas as partes interessadas.

Parece ser sensato dizer que nós queremos produtos simples, orientações simples, e queremos que as coisas funcionem de forma rápida e simples na primeira vez, sem muito esforço.

Assim, para poderem propor aquilo que as pessoas querem, as empresas, além de ouvir todas as partes interessadas, também precisam de conceber os seus produtos e serviços a partir da pesquisa nas necessidades e quereres do cliente.

Esta pesquisa é também uma fonte de confiança que se estabelece com o mercado.

Obter uma perspetiva diferente

Para se chegar à “simplicidade”, é preciso, muitas vezes, um trabalho árduo e complexo.

Provavelmente é fácil imaginar muitas situações simples que nós tivemos nas organizações e que vieram a tornar-se complexas por não refletirmos nas vantagens da simplicidade e, portanto, de mais difícil resolução depois dessa desatenção.

Quando observarmos uma palete, um contentor ou um jogo tipo lego, verificamos que todos estes objetos representam a simplicidade. São objetos que representam algo como acessibilidade económica, garantia de grande capacidade de realização da intenção da organização, capacidade de aglomeração e, portanto, escala ou facilidade de planeamento, o mesmo que dizer, previsibilidade de resultados.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e a diversidade está presente, se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples, isto é, com resultados previsíveis, sem aumento de recursos, com boa capacidade de resposta e de fácil reorganização face à mudança.

Se, pelo contrário, procuramos gerir a complexidade das pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar saber onde está a ignição ou função principal, para aumentar a capacidade de realização ou para gerir conflitos resultantes da interação das as pessoas e com as coisas.

Estar consciente de si mesmo

Mas só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter de adicionar algo novo como se fosse necessária a novidade. Eu tenho de me centrar nas pessoas e perceber que não possuem todos os mesmos conhecimentos ou competências.

Antes de apresentarmos produtos e serviços aos consumidores e utilizadores devemos construir uma hierarquia de características sensata na nossa proposta de mercado para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam ou não desejam. Afinal a maior parte dos objetos que utilizamos no quotidiano não são (ou não deveriam ser) jogos com elevado índice de dificuldade de execução ou com fortes características aditivas.

Do mesmo modo, para as pessoas que colaboram nas organizações, não devem ser construídas hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

“Simplicidade e complexidade precisam uma da outra. Quanto mais complexidade há no mercado, mais o que é mais simples se destaca. E porque a tecnologia só vai continuar a crescer em termos de complexidade, há um benefício económico claro na adoção de uma estratégia de simplicidade que ajudarão a colocar o seu produto à parte.” – John Maeda

 

 

Quer comentar?

 

Nas organizações, os novos produtos, serviços inovadores, processos eficientes e eficazes, tecnologias disruptivas, modelos de negócios sustentáveis, etc., raramente acontecem por acaso! Tudo isso tem de ser pensado e desenhado!

A descoberta de oportunidades surpreendentes não se faz exclusivamente por serendipidade. Essa descoberta de oportunidades únicas é quase sempre o resultado de um trabalho criativo e de uma pesquisa consistente, orientada e centrada nas pessoas.

Sabemos que continua a ser uma grande preocupação que o insucesso empresarial seja muitas vezes o verdadeiro retorno dos esforços de inovação e dos respetivos investimentos. Na origem desse insucesso podem estar as más ideias, um número não suficiente de boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de negócio demasiado otimista ou com lacunas graves, a falta de capacidade de execução ou ainda a falta de preparação da liderança e dos colaboradores para o mercado presente.

A competência de usar espaços brancos

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização por parte da liderança de “espaços brancos”, onde, com a inserção de ações pertinentes, seria possível proporcionar um alívio na batalha contra as adversidades.

Um “espaço em branco” é um lugar onde um líder de uma organização pode descobrir oportunidades únicas. Quando um líder de uma organização consegue, para além de toda a atividade convencional e formal de gestão, utilizar eficazmente esse espaço em branco, ele está a criar uma ordem, que apesar de invisível, vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou ação proposta.

Utilizar esse espaço em branco significa que não se está unicamente dependente de um conjunto de pessoas, representativo unicamente de um determinado volume de dados para análise.

É bom lembrar, que os dados representam o passado, o que nos conduz sempre ao que deve ser ou não feito e não ao que pode ser feito.

Este procura de “espaços em branco” pode ser usado para identificar mercados inteiramente novos, ou pode tão só, ser usado para mapear inovação incremental em produtos ou serviços na nossa organização.

É certo que, quando nós respondemos ao apelo de um espaço em branco, se apodera de nós um sentimento dramático, que nos tira da rotina e dos preconceitos da cartilha da liderança, mas que por outro lado se pode transformar em paixão e energia, à medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Por força desse apelo, somos desafiados, enquanto lideres, a tomar consciência dos nossos ambientes (espaços brancos e preenchidos a negro), tanto internos como externos, e a repensar as formas de controlo bem como a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

Focos distintos, mas complementares

Seja numa organização pequena ou numa de grande dimensão (qualquer que seja a métrica usada) um líder talentoso vai encontrar sempre três focos distintos para liderar.

Ao procurar espaço para desenvolver o seu talento enquanto líder e, portanto, ao procurar desvendar os caminhos para o desenvolvimento da sua organização, um líder ao leme de uma equipa ou de grupo, é sempre confrontado com o seu mercado.

Quer isto dizer que o seu o foco está em encontrar as lacunas existentes nos mercados, nos produtos ou nos serviços, que possam representar oportunidades para criar modelos de negócio (melhorias a propor ou vazios a preencher).

Procura-se assim, sobretudo, uma aproximação ao desconhecido ou oculto através de um processo centrado nas pessoas. Aqui também as necessidades não articuladas dos clientes da organização podem representar uma lacuna a preencher.

Um outro foco, dirigido para a dimensão interna da organização, vai permitir não só, identificar as capacidades da organização para lidar com novas oportunidades ou enfrentar algumas ameaças, como também identificar os espaços em branco nas competências dos colaboradores e da liderança.

Quando apontamos o foco para nós mesmos, devemos estar conscientes que alguns dos nossos medos mais profundos possivelmente começam a emergir e teremos, então, de os transformar em alavancas para o sucesso. As pessoas tendem a procurar mostrar-se competentes mesmo reconhecendo falta de competências em alguns domínios.

Finalmente quando procuramos focar o futuro, entramos no caminho da prospetiva na estratégia. “No nosso entender a metodologia prospetiva é fundamental para fornecer e sistematizar as visões de futuro, sob a forma de cenários, e assim fornecer ao decisor os elementos fundamentais e os futuros possíveis, aceitáveis, razoáveis ou plausíveis em função das decisões do presente…”

O nosso ponto de partida

Quando se fala de futuro ou de prospetiva o nosso ponto de partida pode variar muito, desde um perfil mais analítico até ao do sonhador ou visionário.

Resta-nos então identificar qual o nosso ponto de partida, qual o nosso espaço em branco, como o preenchemos e onde queremos chegar.

 

Quer comentar?

 

Procurar fazer uma reflexão sobre a organização onde trabalhamos tanto nos pode trazer um sorriso como uma carga de ansiedade não saudável. Tudo depende da nossa vontade de vencer e de querer fazer parte de um processo de transformação!

Por exemplo, numa organização, “criar o ambiente certo” para inovadores pode ajudar uma empresa a preparar-se para o futuro, enquanto executa o seu negócio principal para o sucesso de hoje.

Uma organização é um sistema, parte de um ambiente maior (também sistémico) onde está inserido. O conhecimento mais aprofundado desse sistema e dos seus subsistemas, entradas e saídas, pode levar-nos a uma melhor compreensão do nosso papel nesse mundo e do propósito da organização onde colaboramos.

Conhecer melhor a organização permite-nos desenvolver algumas competências para o futuro, muitas delas transversais ao domínio de negócio de diferentes organizações, e dessa forma ficar mais confortável com possíveis zonas de desconforto e adversidades extremas que possam surgir.

Ser capaz de construir o futuro e prevenir danos com consequências desastrosas, para a nossa vida e para a organização, é uma competência que só conseguimos desenvolver quando o nosso conhecimento da complexidade organizacional e ambiental é elevado.

Criar um ambiente saudável e motivador, onde possamos desenvolver as nossas capacidades e habilidades, é cada vez mais resultado de viver e pensar em rede e também, fruto dessas conexões, de influenciar e envolver os outros na procura do significado das coisas.

Neste sentido o futuro já chegou e traz provavelmente consigo o retorno das chefias intermédias capazes de “gerir pessoas”, tarefa que as chefias de topo parecem ter desempenhado com pouco sucesso em muitos casos. É bom notar que isto não implica necessariamente uma hierarquia vertical dada a natureza complexa das redes formais e informais. Influenciar torna-se o verdadeiro propósito da liderança que acabará por deixar de perseguir o “ser ele próprio, carismático ou autoritário” para passar a ser um gestor forte em comunicação, capaz de dar feedback construtivo, de resolver conflitos e de fazer uma aprendizagem individualizada.

As redes, como sabemos, são globais e por essa razão a influência que somos capazes de imprimir desdobra-se pelo mundo fora. Ao sermos capazes de conectar as várias gerações que compõem o mundo organizacional estamos também a dar os passos fundamentais para o exercício de uma liderança eficaz e gratificante para todos as partes interessadas na organização e no seu meio ambiente .

Então o que importa fazer?

É importante trabalhar a inclusão de todas as gerações nas ações que é urge implementar ou desenvolver, em vez de as pôr simplesmente a observar.

Importa desenvolver a flexibilidade como forma de motivar todos os membros da organização. Os conceitos de agilidade, disrupção e digitalização ainda continuam valorizados na linguagem da liderança e na maior parte dos colaboradores.

Importa abraçar o conceito de “machine learning” e uma maior compreensão da (AI) inteligência artificial, pois podem permitir uma melhor gestão das organizações.

Importa promover um clima propício ao desenvolvimento da curiosidade. Essa necessidade enorme de encontrar respostas para dúvidas ou problemas é, muitas vezes a alavanca principal da atividade científica ou na inovação.

Importa compreender que as gerações mais novas acreditam na generosidade e na perseverança e que esses valores, sendo respeitados, criam laços e sentido de compromisso com o propósito das organizações.

Importa desenvolver a interdisciplinaridade provocando a interseção de pontos de vistas diferentes que darão origem a novas ideias e à criação de valor.

Importa desenvolver uma mentalidade de experimentação e aprendizagem, fruto de reflexão e de pensamento crítico.

Resumindo:

É preciso que o desenvolvimento das novas chefias ou lideres não sejam fruto de um qualquer pacote de formação, mas sim de uma jornada de aprendizagem, multidisciplinar e feita à medida.

Preparar ou construir uma liderança passa por avaliar os pontos fortes e comportamentos de um candidato, facilitar a construção de competências à sua medida, disponibilidade para implementar a aprendizagem e partilha no mundo real, construir um “modelo” de avaliação da sua progressão e dar feedback transparente.

 

 

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. A inovação continua a ser, sem sombra de dúvida, um dos fatores competitivos mais relevantes de hoje.

Quando as empresas seguem a tendência do “copia e cola” num novo contexto em detrimento de uma identidade própria, portanto, única, estão a seguir o caminho do negócio no parque de diversões. É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora nos produtos, nos serviços e nas metodologias de trabalho.

A inovação nas organizações não tem de ser apenas incremental, por exemplo num produto ou serviço nuclear ou só disruptiva quando surgir um hackathon capaz de fornecer um cenário antes inimaginável.

A inovação nas organizações não tem de ser em produtos ou serviços e pode ser em metodologias de trabalho, em modelos de negócio ou experiências dos colaboradores.

A inovação nas organizações deverias responder à satisfação de necessidades de todas as partes interessadas, clientes, parceiros, colaboradores e gestão.

Numa tradição (nem por isso inovação) que já perdura há alguns anos, as organizações são vistas como entidades sistémicas, e para as compreender devemos percorrer os diferentes níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Aqui há sempre um ponto de entrada e um ponto de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, uma abordagem à inovação nas organizações deverá de ter um foco maior na interação e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação, que as redes internas e externas, formais e informais dessa organização proporcionam.

No exercício da sua atividade as organizações devem facilitar essas interações de forma a direcionar o conhecimento e o comportamento dos elementos da organização para a inovação, seja ela incremental, disruptiva ou ambas.

O tratamento dos dados que possa resultar em informação para tomar uma decisão já não pode ser um conjunto de pareceres de várias autoridades diferentes, cada uma em sua disciplina ou silo.

As tomadas de decisão não devem resultar de um somatório de opiniões, mas sim da combinação dos vários pareceres. Selecionar os aspetos relevantes e fazer a diferença, criando valor, conduz ao pensamento inovador.

Hoje a ciência de dados é um campo interdisciplinar e os cientistas de dados têm competências básicas em muitos domínios adjacentes à sua especialidade tais como engenharia, gestão de produto, matemática, gestão de negócio, etc.

Como um exemplo, um princípio fundamental da ciência dos dados é que as soluções para extrair conhecimento útil a partir de dados devem considerar cuidadosamente o problema na perspetiva do negócio. Isso pode parecer óbvio no início, mas a noção está subjacente a muitas escolhas que devem ser feitas no processo de análise de dados, incluindo a formulação de problemas, escolha de métodos, avaliação de soluções e formulação de estratégias gerais.”

Esta verdade pode parecer útil apenas para as grandes empresas, mas não é!

Se é verdade que as grandes empresas são as grandes beneficiárias destes processos de análise de dados também é verdade que a noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão inseridas.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.” – Christiane Drews

Para encontrar essa resposta é preciso reconhecer a necessidade de um esforço conjunto onde haja colaboração e criação de saber oque pode levar-nos à diferenciação entre equipa interdisciplinar e multidisciplinar que não sendo muito consensual tem mais visibilidade por exemplo na área da saúde.

O que está em causa, são questões de território do saber e da sua fundamentação.

Enquanto as “equipas” multidisciplinares produzem quase sempre somatórios de conhecimento para terceiros, as equipas interdisciplinares apresentam uma vantagem que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir as intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As equipas interdisciplinares podem ser vistas como estruturas proporcionadoras de ambientes que:

– Permitem a abertura a novos desafios.

– Permitem pensar acerca do impensável.

– Favorecem a perspetiva do contrário.

– Favorecem a dúvida criativa.

– Abrem caminho à ousadia.

– Abrem caminho à confiança.

– Favorecem o diálogo.

A inovação possui agora um “guarda roupa” disponível para as empresas que só a construção do futuro permitirá conhecer os limites.

De mindset em mindset as equipas interdisciplinares estão lá. Do design thinking na resolução de problemas ao agile no “job to be done”, da inovação incremental à inovação disruptiva, da definição de necessidades do cliente à melhoria contínua, das metodologias de trabalho à construção da inteligência coletiva ou das ciências de dados à criatividade do marketing.

 

 

Quer comentar?

 

Algumas empresas querem ser mais ágeis, mais rápidas nas respostas aos desafios e mais eficazes na ação.

Essas empresas procuram proporcionar grandes experiências aos clientes e para isso podem aliar a gestão lean com as vantagens das novas tecnologias para reduzir custos, melhorar a qualidade, construir confiança e  criar valor.

Para conseguirem fazer isso as empresas precisaram de encontrar uma nova forma de gerir a organização! Precisaram de combinar as tecnologias digitais (disponíveis e a incorporar) com a capacidade de operacionalização, mas de uma forma integrada e não como um somatório de realizações individuais.

Para se chegar a este estado de operacionalização a mudança tem de ser impulsionada em toda a organização (uma perspetiva holística) e têm de encontrar um caminho de transformação que se adapte à sua situação.

Nesse sentido é preciso acabar com os silos departamentais e focar o trabalho nos clientes, isto é, é preciso oferecer uma experiência única que passa por manter o foco na jornada do cliente e nos processos internos que a suportam e que são transversais à organização.

É preciso deixar para trás o formato de equipas condicionadas por líderes decisores e criar equipas autónomas e multifuncionais dedicadas às jornadas de clientes. O tipo de equipa, de excelência desejável, vai resultar das iterações desenvolvidas que permitem testar as várias configurações possíveis respondendo assim com flexibilidade às mudanças de necessidades do cliente.

É preciso introduzir tecnologias flexíveis e ferramentas de gestão de processos de negócios (BPM) e partilhá-las em todas as jornadas de clientes.

A tomada de decisão deve ser mais suportada por informação em tempo real o que implica uma avaliação de desempenho (eficiência, eficácia e efetividade) em períodos de tempo mais curtos devidamente alavancada com incentivos para os colaboradores.

É preciso agilizar as empresas, valorizando a velocidade na capacidade de resposta aos clientes e a aprendizagem com as suas jornadas. As empresas devem procurar reinventar de forma holística essas jornadas em vez de procurar pequenas melhorias incrementais. Com essa reinvenção é possível elogiar a simplicidade e agilizar processos.

Como podemos então criar experiências distintas aos clientes?

Se por um lado, as empresas precisam de combinar, de forma integrada, as tecnologias digitais com uma capacidade de operacionalização otimizada das jornadas do cliente, o que se traduz numa verdadeira revolução organizacional, por outro lado, as empresas precisam de estar atentas às experiências dos seus colaboradores para assegurarem um desempenho de excelência.

Vejamos então algumas alavancas para implementar uma nova forma de  criar experiências únicas aos clientes de uma empresa e sugeridas por Digital MacKinsey:

  • Digitalização – Digitalizar a experiência do cliente e as operações diárias.
  • Automação inteligente de processos – Introduzir IPA para reduzir tarefas humanas.
  • Analítica avançada – Fornece dados para facilitar tomada de decisão.
  • Terceirização de processos de negócio – Usar recursos fora do negócio principal para completar tarefas.
  • Redesenho Lean de processos – Agilizar processos e eliminar desperdícios.

“Para implementar essas alavancas, as organizações precisam assegurar que cada alavanca é usada para o máximo efeito. Devem ainda assegurar que cada alavanca está na sequência correta e finalmente, devem fazer com que as alavancas interajam entre si para proporcionar um efeito multiplicador.”

Mas não basta! Criar experiências distintas aos clientes está também dependente de uma boa experiência dos colaboradores.

Agora a função de RH terá de desempenhar um papel muito importante na busca de novas formas de criar compromisso no, cada vez mais diversificado, conjunto de colaboradores e romper com os silos organizacionais.

A própria função RH deve agora reinventar-se e dar aos profissionais de RH a oportunidade de expandir suas competências para se tornarem mais aptos a ouvir, para identificar as necessidades mais ocultas e necessidades não articuladas, para se tornarem experientes com tecnologia analítica de maneira a complementar a fundamentação das suas decisões e para iniciarem processos de cocriação, como forma de resolver os problemas dos colaboradores.

Desenhar os serviços dos colaboradores poderá ser uma alternativa saudável ao processamento administrativo usual de muitos departamentos RH.

Semelhante à experiência do cliente, o design do serviço é sobre o design e a implementação de interações que ocorrem ao longo da jornada do cliente.

Sem um bom design de serviços a experiência do cliente sofre!

Resumindo:

As relações humanas com os produtos, serviços ou experiências estão em constante evolução e mesmo assim ainda é possível fazer algumas previsões para o futuro.

Eric Flowers, cofundador da Practical Service Design, diz que o design de serviços é eficaz na mudança de direção e na oferta de valor para clientes e organizações, independentemente da indústria. As suas seis principais previsões para o futuro do design  são:

“…-A única coisa que os clientes irão anexar ao seu nome será o serviço que lhes fornecer. Se o futuro do design do serviço é para vir a ser concretizado, o que uma empresa faz não será tão importante ou relevante como o que uma empresa faz para servir…elas serão conhecidas mais por esse tipo de necessidade que satisfazem.

-O design do Touchpoint não será suficiente para diferenciar. A diferenciação virá através do relacionamento que tem com os seus clientes e da forma como serve ao longo do tempo.

-As experiências holísticas requerem organizações holísticas. O que se produz espelha como se está organizado. A coordenação entre departamentos será a chave para a obtenção de resultados.

-Os clientes adotam expectativas mais fluidas. Eles esperam que os serviços de qualidade sintam o mesmo em todas as categorias e contextos.

-A experiência dos funcionários tornar-se-á uma prioridade. Design thinking será aplicado à forma como as experiências são produzidas e os serviços prestados internamente.

-A construção da capacidade de design de serviços será essencial. O design de serviços é uma ferramenta muito necessária para que as empresas melhorem o design e ofereçam experiências excecionais aos clientes.”

 

Qual é a sua opinião?