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As escolhas possíveis e a força das conexões

Observar como as pessoas reagem aos diferentes estímulos a que são sujeitas e compreender essas reações deveriam ser os primeiros passos para pensarmos em resolver os problemas que nos surgem pela frente.

Diferentes lentes ao observar e diferentes backgrounds ao compreender ajudam a encontrar soluções mais ricas, isto é, aplicáveis a um maior número de pessoas com problemas iguais ou idênticos.

A experiência humana não pode ser pensada e compreendida exclusivamente através de uma disciplina ou reduzida a uma perspetiva.

Na nossa vida encaramos problemas de múltiplas dimensões que requerem soluções de níveis diferenciados e frequentemente em casa ou nas organizações deparamo-nos com problemas cuja solução requer a participação de várias disciplinas.

Nem tudo à nossa volta precisa de metodologias interdisciplinares ou soluções muito elaboradas mas acontece que não aprendemos nada com alguém que vê os problemas exatamente da mesma maneira que nós os vemos.

O nosso comportamento está sujeito a múltiplos níveis de influência e consequentemente a uma variedade de perspetivas e a forma como construímos o nosso mapa cognitivo vai influenciar a nossa capacidade de resolver problemas ou criar valor.

O nosso mundo de soluções e criação de valor não se restringe a métricas verificáveis, pelo contrário ele estende-se até ao infinito, até ao mundo das possibilidades onde se devem incluir as soluções resultantes de combinações, conexões e contribuições.

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Esse mundo das possibilidades é um mundo curioso onde há lugar a sentimentos diferentes sobre as coisas e que dá lugar a paixões.

Cada um de nós é um quadro de referência para tudo que acontece na nossa vida e portanto somos nós que construímos o futuro através das opções que criamos nos ambientes de complexidade onde estamos inseridos.

Mas se, de uma forma geral, o nosso caminho se resume a escolher o que nos é proposto não estamos a construir o futuro, estamos a aceitar tacitamente as escolhas dos outros.

“Como indivíduos, relacionamo-nos com os nossos complexos, incertos e nebulosos mundos não só através dos nossos sentidos, mas também através de formas de compreender o que os nossos sentidos significam. Estas ‘ maneiras de ver ‘ podem ser pensadas como ‘modelos mentais’, e as nossas mentes são preenchidas com eles, se estamos conscientes dele ou não. No atual ambiente complexo, os pensadores mais bem-sucedidos podem rapidamente e eficazmente abstrair as melhores qualidades de diferentes maneiras radicais de ver dos outros e aplicá-los sobre a situação atual. Ao fazer isso, esses pensadores desenvolver uma lente’ adaptável’ sobre o fenómeno desconcertante a que chamamos o mundo. – Mihnea Moldoveanu and Roger Martin

O mundo em que vivemos é um mundo complexo onde muitas das soluções que nos são apresentadas não são construídas com base nas nossas necessidades.

Por essa razão precisamos de criar competências de adaptação, isto é, precisamos de explorar a arte das possibilidades para atingir a máxima abrangência e profundidade de conhecimento. Essa exploração passa necessariamente pela nossa rede de contatos e pelo desenvolvimento de novas conexões.

Daí que quanto mais diversificadas forem as nossas conexões mais abrangente será o nosso campo de exploração o que faz com que a nossa capacidade de explicar muito com pouco e a nossa capacidade para ver e observar aumente significativamente.

Ao realçar as conexões entre as várias disciplinas representadas nas nossas redes, podemos explorar formas criativas de valor e significado e partilhar a nossa visão do mundo.

Isto é, criar coisas de mais valor através do estabelecimento de conexões, compreendendo profundamente as necessidades das pessoas implica também uma nova forma de pensar.

Implica pensar sobre aquilo que pensamos, para podermos  criar um conjunto de competências que nos permita abraçar também a complexidade sem ficarmos dependentes da exploração “selvagem” de quem fornece.

Da observação das conexões em determinado contexto podemos detetar que informação é relevante, decidir onde é importante reduzir ou cortar, compreender as relações causais das conexões, e fazer as escolhas finais.

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O medo ou a falta de confiança

Em vários projetos onde tenho participado como membro de equipa ou como facilitador, noto que as pessoas, quando lhes é pedido para validarem as suas hipóteses de solução, junto das comunidades onde estão a trabalhar (vida real e não online), inventam uma série de desculpas para, não se confrontarem cara-a-cara, (munidos com os seus protótipos), com os potenciais utilizadores.

Isto acontece numa altura em que o crescimento económico e o renascimento (depois da crise) das cidades contemporâneas, depende fundamentalmente das atividades criativas da sua população.

O ambiente que se vive está em constante mudança, com altos níveis de incerteza e onde o conhecimento tácito se sobrepõe ao conhecimento explícito e nos empurra para interações constantes.

Quando procuramos ser criativos e partilhar as nossas ideias, isto é, quando queremos que a nossa ideia nova seja uma solução para os problemas de alguém, temos de interagir (também na vida real) com o meio ambiente onde nos queremos inserir.

Estudos em diferentes indústrias culturais têm mostrado que a comunicação face a face executa várias funções. Primeiro, os trabalhadores culturais, gastam tempo, dinheiro e energia em interação cara-a-cara porque eles precisam construir relacionamentos que conduzam à confiança e renovação mútua, e confirmar essa confiança ao longo do tempo. As relações de confiança são necessárias devido à natureza do conhecimento envolvido no seu trabalho, que implica habilidade individual, sensibilidade, gosto e estilo de vida que pode ser comunicado e transferido somente através de um relacionamento pessoal com base na confiança mútua. A confiança, então, facilita a partilha de bens culturais diferentes e habilidades necessárias para projetos coletivos.”

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Voltando ao receio que nós temos de, cara-a-cara, enfrentarmos os avaliadores dos pressupostos embutidos nos nossos protótipos, podemos pensar que o que está em causa nessas alturas são dois tipos de diferentes de confiança.

Por um lado, eu crio resistência porque a confiança que eu tenho nas minhas capacidades para elaborar uma solução é muito baixa e, por outro lado, ainda não existe uma confiança mútua com a população “alvo” a abordar que me permita receber o feedback negativo que eventualmente possa surgir.

A confiança é fundamental não só nos momentos de cocriação com os membros das equipas onde estamos inseridos mas também com os futuros consumidores e utilizadores que participação nesses atos criativos.

Em qualquer destes momentos é fundamental que um clima de colaboração seja uma constante e por isso a confiança é um pré-requisito para o sucesso.

A interação que procuramos, pode ser para confeccionar um doce nunca experimentado ou pelo menos desconhecido ou para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de uma tempestade.

Se de facto estamos empenhados no sucesso das nossas realizações, podemos verificar que esse sucesso é em parte derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos, isto é, para além dos nossos pressupostos.

A resistência que muitas equipas, ou membros dessas equipas, mostram quando precisam de ir para o terreno e encarar a realidade sob a perspetiva das necessidades reais e dos quereres dos utilizadores finais é um medo fundado na falta de confiança que pode arrastar graves consequências.

Não testar ou validar os nossos pressupostos ou hipóteses nos ambientes reais e não procurar um feedback verdadeiro e claro leva-nos à construção de falsas propostas e ao despesismo na procura de soluções autênticas.

Não podemos esquecer-nos que nós construímos protótipos para aprender e não para testar um produto supostamente acabado. São os “clientes” quem mais têm para nos ensinar por isso construir confiança é o caminho certo para uma aprendizagem segura e uma proposta de solução com menos risco.

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Confronto de gerações

Algumas pessoas em determinada altura das suas vidas pensaram e sentiram que muitas coisas eram possíveis sem ter necessariamente que provar antecipadamente que funciona.

Mas muito de nós quando conseguiram atingir o patamar da realização de algo que era possível, acomodaram-se e não conseguiram adotar mais mudanças para além das provocadas pela sociedade de uma forma geral.

Agora, imaginemos que surge um novo figurante nas nossas vidas, tipicamente vestido de “deixar estar tudo como está”, ou dito de outra forma, “eu gosto do presente estado das coisas”, a que chamaríamos “status quo”.

Hoje, enquanto o “status quo” trabalha incessantemente para guardar as conquistas dos Baby Boomer, as gerações mais novas, não tão preocupadas com essas conquistas, tentam usufruir daquilo a que chamam a possibilidade de se divertirem, fazendo o que gostam e de maneira diferente dos mais velhos.

Um bom resultado não resulta necessariamente de uma cara sisuda e concentrada em valores de ontem, porque os valores não têm que ser adquiridos por herança. Eles são fruto da experiência e da busca incessante da verdade que todas as gerações devem procurar fazer convergir.

Começa a ser uma palavra dominante para mim, falar de “convergência” como uma forma de aproximar dois tipos de interesses e motivações diferentes e eventualmente com tendência para aprofundar a “divergência”.

Aquilo a que eu, pela minha história, dou tanto significado ou procuro realizar como um propósito no futuro, é afinal aquilo que é encarado pelas gerações mais novas como algo que deve existir como um direito de quem trabalha.

As empresas maioritariamente dirigidas pelas gerações mais velhas começam já a sentir a necessidade de procurar um equilíbrio entre estas duas forças. Uma com a sabedoria e a experiência vivida em cenários completamente diferentes dos de hoje e a outra com os cenários de hoje a pedir uma mudança constante.

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Para as gerações mais novas é importante:

- Um ambiente de trabalho flexível bem como o horário de trabalho, que permita a conciliação entre a vida de trabalho e a vida fora do trabalho.

- Trabalhar em equipa e numa cultura de colaboração.

- Ter sempre tecnologia atualizada.

- Ter pensamento dirigido para o futuro, ser responsável e trabalhar em empresas abertas á criatividade.

 “Cisco recentemente publicou o seu relatório de mundo conectado, cujos resultados são bastante chocantes. Dos 2.800 estudantes universitários e jovens profissionais com idade inferior a 30 e vindos de 14 países, aproximadamente um em cada três disse que ele/ela iria priorizar a liberdade de meios de comunicação social, flexibilidade do dispositivo e mobilidade de trabalho sobre salário ao aceitar uma oferta de emprego. 64% dos estudantes universitários faz perguntas sobre políticas de uso de mídia social durante entrevistas de emprego, e aproximadamente 24% diz que seria um fator chave em aceitar a oferta. Há também uma grande expectativa do empregado para o empregador a oferecer um horário flexível e a liberdade de trabalhar remotamente.”

Aquilo que estas gerações mais novas pretendem é afinal aquilo que muitos de nós (gerações mais velhas) entendemos ser correto, mas que ainda não sabemos como integrar no nosso modo de vida.

E porquê?

- Colaborar pode significar pôr em causa o nosso estatuto de “pessoa experiente” e tem como consequência abrir os silos da nossa sabedoria.

- Um ambiente de trabalho flexível pode pôr em causa as nossas rotinas e o nosso conforto e isso significa um esforço suplementar para que não estamos preparados.

- Pensar no futuro significa pensar em descanso e ser reconhecido pelo que fizemos.

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Encaixar o potencial individual na organização

Nós não somos só a parte visível que permitimos que as outras pessoas vejam quando queremos fazer parte de um qualquer projeto. Nós também temos uma parte oculta que pode trazer o valor acrescentado que todos esperamos poder dar, quando colaboramos para um fim comum.

Por isso, nós precisamos de reconhecer os nossos aspetos mais salientes e de mais valor e descobrir e desenvolver aqueles mais escondidos ou submersos.

Quantas vezes, nós já pensamos o quanto era desejável maximizar o potencial de cada um de nós em grupos de trabalho que anseiam por se tornar equipas de topo nas organizações, em vez de procurarmos, seguir de forma cega as funções para as quais julgamos estar destinados?

“O local de trabalho fez evoluir uma dinâmica interpessoal que não pode ser ignorada. Os atos de ouvir, de apresentar ideias, resolver conflitos e promover um ambiente de trabalho aberto e honesto convergem todos para saber como construir e manter relacionamentos com pessoas. São aqueles relacionamentos que permitem as pessoas a participar plenamente em projetos de equipa, mostrar apreço pelos outros e conseguir apoio para seus projetos.

Uma das consequências mais gravosas da falta de atenção ao desenvolvimento de competências, é que ao longo do tempo ficamos com o sentimento desagradável de que eramos capazes de realizar os nossos sonhos e perdemos as oportunidades que surgiram á nossa frente.

O que acontece é que muitas das nossas ideias eram ótimas soluções e foram desperdiçadas porque pensamos que o ambiente ou o momento não eram adequados, mas afinal era a nossa convicção de que não eramos competentes.

Nós somos habitualmente reconhecidos pela nossa capacidade em não levantar os olhos do local de trabalho e pela completa absorção na realização do maior número possível de tarefas sem erros e eventualmente ficávamos satisfeitos com a possibilidade de ascensão numa carreira previamente descrita num acordo laboral.

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É certo que o processo de repetição facilita a rentabilização do produto dentro da sua vida útil, isto é, enquanto satisfaz algum tipo de necessidade, seja ela com significado ou não, mas importa ir mais longe e trabalhar com propósito e significado.

Dar a conhecer o potencial que há em nós, é capacitar a nossa organização com competência acrescida e isso significa que é preciso inovar e mudar a nossa atitude face ao trabalho. É preciso reconhecer um propósito no nosso dia-a-dia.

É necessário revolucionar o estatuto do conforto que é oferecido pelas organizações e mostrar que:

“Para muitas empresas, as lacunas nas competências resultaram em atrasos nos lançamentos, reduziram a satisfação do cliente, perda de receitas e, às vezes, a cessão ou venda do negócio. Num mundo em rápida mudança onde talento cada vez mais é o que impulsiona uma organização à frente da concorrência, as organizações estão a descobrir que sua capacidade de rapidamente e efetivamente desenvolver as competências de que eles precisam é um dos seus mais importantes diferenciais competitivos.

Não fazer nada não é uma opção, nem fazer apenas melhorias incrementais. Se as empresas querem gerar um novo período de crescimento, eles devem adotar novas estratégias para garantir que possuem as competências que precisam para terem sucesso. – Accenture

Para que as organizações possam ter uma abordagem sólida ao problema da falta de competências, há três fatores que me parecem fundamentais para o sucesso dessa abordagem:

1 – A abertura à partilha, sob a forma de transmissão de conhecimento tácito dos indivíduos mais talentosos e reconhecimento das competências submersas.

2 – A necessidade de exercício regular de determinadas competências, como forma de refinação e eliminação de toxinas ambientais ou culturais. O exercício regular ajuda à consciencialização dos fatores benéficos e dos fatores nocivos.

3 – A necessidade de provocar a imersão dos colaboradores em desafios como alternativa à falta de iniciativa ou de curiosidade.

Os grandes benefícios das organizações, ao abrirem as portas ao potencial dos colaboradores, integrando-o no alinhamento da sua estratégia, são um clima social elevado que aumenta a satisfação e a produtividade em termos qualitativos e criativos e assegura a conciliação entre as necessidades individuais e organizacionais.

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Uma mudança apetecida

Para sermos bem-sucedidos no futuro precisamos de entender que as paisagens que aí vêm são rapidamente mutáveis e por isso temos que desenvolver as nossas capacidades de navegação.

O futuro é um mar aberto que nos obrigará a reavaliar continuamente as nossas competências e a rapidamente reorganizar os recursos disponíveis para desenvolver e atualizar essas competências.

O futuro será acima de tudo adaptação e aprendizagem ao longo da vida.

A maioria de nós preparou-se arduamente para o futuro que esperávamos, e no entanto as coisas não estão a funcionar como tínhamos planeado.

Isto é verdade se vocês foram demitidos, se são recém-licenciados da faculdade e que se sentem em subempregos, ou se são um gestor a enfrentar convulsões constantes no trabalho, mesmo sendo o chefe, porque está a lutar com tecnologias disruptivas e novos concorrentes que aparentemente vieram do nada para vencer na vossa indústria.”

Mesmo noutros escalões etários a construção de um futuro que um dia imaginamos poder realizar, desmorona-se mediante a força das tempestades da mudança e da incerteza, e por isso, cada vez mais a aprendizagem é um bem de longuíssima duração.

Ontem ao fim do dia e hoje durante a madrugada e manha, o território nacional foi surpreendido, embora com alguma previsão á mistura, por ventos muito fortes e chuva intensa. Estavam lançados os alertas e previa-se uma espécie de “muito mau tempo” mas sobre as consequências só ouvimos falar depois de passada a tempestade e chegada a bonança.

Por todo o País se relatam os efeitos do temporal, mas aquilo que mais nos afetou cá em casa foi uma coisa “aparentemente simples”: “O terreno onde estava instalada a casa abrigo do motor de água aluiu e engoliu casa e equipamento”.

Moral desta história: Temos estado a preparar há já algum tempo as melhores condições para ampliarmos a cultura de tomates e pimentos da “Horta do Sol” e preparávamo-nos para cultivar novos terrenos adjacentes á casa das máquinas.

Agora chegou o desconhecido e com ele as incertezas!

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«Preparar, não Prever» significa criar o negócio para suportar tudo o que o futuro pode lançar, de bom ou ruim, para defender e explorar a oportunidade. Preparar não prever, significa que não basta estar pronto para o que podemos esperar, para o que sabemos, mas considerar ainda o acontece que é muito raro mas tem consequências muito grandes, se isso acontece. O esperado ou previsível não têm os mesmos efeitos em dimensão num negócio como o inesperado e o imprevisível.”

As coisas que nos irão afetar ainda não estão devidamente determinadas mas felizmente existem algumas alternativas, fruto de alguma preparação para o desconhecido.

Nós sabemos que há grandes princípios que nos orientam para pensar que o mundo acontece como se espera que aconteça, mas também sabemos que existem fatores não controlados que podem transformar o certo numa surpresa.

Nós sabemos, ou julgamos saber que as leis da oferta e da procura funcionam para estabelecermos os preços quando a altura das colheitas chegarem.

Nós sabemos que se não tomarmos algumas precauções quanto á consolidação das reservas de água corremos riscos exagerados nas culturas a explorarão.

Nós sabemos que existem leis das probabilidades que nos podem indicar o quão provável é a hipótese de algo acontecer, mas será que nós sabemos fazer perguntas?

Em ambientes onde a mudança é rápida e constante, se nós queremos aprender ao longo da vida, fazer perguntas é o primeiro passo para aprender e para resolver problemas.

Os trabalhos rotineiros poderão um dia ser realizados por máquinas muito fiáveis e disponíveis 24 horas e nessa altura seremos nós os responsáveis por projetos. Será que nós somos competentes na abordagem a esses projetos? Será que nós sabemos lidar e liderar a mudança?

Se nós queremos estar preparados para o futuro (incerto) em vez de o prever (receita para resolver problemas) será bom começarmos a pensar em autonomia, em colaboração, em tolerância à ambiguidade, em empatia, em felicidade e em paixão pelo que fazemos.

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Um apoio social importante

São cada vez maiores as comunidades de pessoas idosas a precisar de apoio das outras gerações mais novas. Temos assistido a grandes revoluções tecnológicas dirigidas à população ativa, mas estas franjas de população têm sido esquecidas principalmente no que diz respeito às questões de integração social.

O crescimento do número de idosos em muitos países representa hoje o benefício de muita investigação e inovação na área da saúde e por isso, recai sobre estas áreas a continuidade de um projeto, isto é, é preciso revolucionar a revolução e criar condições de bem-estar e segurança para os idosos.

Este manifesto leva à reflexão sobre a direção ou inclusão nos horizontes da inovação, de uma camada da população que apresenta novas necessidades. É mais que oportuna desenvolvermos as nossas capacidades de empatia e procurarmos compreender profundamente os problemas que as novas pessoas idosas trazem consigo.

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Não basta manter as pessoas sobrevivas é preciso criar bem-estar para esses idosos e para todos os que os cercam, sejam eles os familiares, cuidadores ou simplesmente parceiros de jornada.

Mais do que nunca, num ambiente de poucos recursos financeiros e de pouca disponibilidade humana, devemos orientar o nosso foco e fazê-lo incidir na simplicidade, na usabilidade, na utilidade e entretenimento.

Há que procurar manter a estabilidade emocional dos “novos consumidores e utilizadores”, que têm uma idade avançada e que por essa razão não apresentam as características motoras e mentais semelhantes à população ativa.

O nosso ponto de partida deverá ser inovar adaptando e criando âncoras em experiências do passado para clarificar o uso.

Com atitudes sociais empáticas e solidárias é possível conceber uma significativa redução de custos nos produtos ou serviços e alterar o meio ambiente para facilitar comportamentos desejáveis que permitem harmonia nos aglomerados populacionais.

Esta é também uma atitude socialmente responsável.

Carros que se auto dirigem estão a vir também. A Google construiu um, mas outras empresas querem fazê-lo também. Ninguém vai gritar “Acelerar, vovô!” quando você está a andar num desses.

A tecnologia deixa algumas lacunas, no entanto. Tente escrever sobre uma tablete (por oposição a um teclado) e fica restrito a uma caneta que é aproximadamente tão fina como um lápis de sobrancelha. Mesmo para pessoas com articulações flexíveis, é difícil de lidar.

Alguns empresários no Kickstarter desenvolvem-se canetas que são mais grossas, mas não esperam mudanças significativas nesta frente. O diâmetro da caneta é uma função da espessura do dispositivo móvel. A caneta é projetada para deslizar num berço no dispositivo, para que não o perca. Como os dispositivos estão a ficar mais finos também as canetas ficam.”

A inovação tecnológica associada à inovação de processos e procedimentos pode permitir às populações idosas e não ativas uma conciliação desejável com as gerações mais novas.

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Ter vontade e ser empático

A semana passada eu e alguns amigos decidimos adiar a realização de um evento porque pensamos que havia uma quantidade fora de normal de oferta de eventos durante os próximos 45 dias.

Os eventos não são todos sobre criatividade, inovação, service design ou design thinking, lean, empreendedorismo ou arte (os mais queridos para mim), mas todos eles demonstram a vontade de novos e mais velhos fazerem coisas e fazer bem.

Este ambiente coloca-me, no entanto, alguns pontos interessante de reflexão:

Como é que diferentes gerações coabitam e colaboram para produzir essas coisas novas, úteis, memoráveis e verdadeiras alavancas para a construção de um mundo melhor?

Será que apenas as gerações mais novas são capazes de desenvolver a criatividade para produzir tantas ações de valor?

Gerações diferentes representam lentes diferentes para ver os problemas e para encontrar soluções, ou seja, a forma como entendemos, percebemos ou percecionamos o nosso bem-estar difere de geração para geração mas é sempre resultado da nossa participação em atividades criativas.

As ideias surgem e nós agarramo-las, qualquer que seja a nossa idade e quando falamos em organizações, o ambiente facilitador de criatividade que as pessoas eventualmente encontram depende muito das suas atitudes e crenças.

À medida que vamos avançando na idade, pode acontecer que a nossa ideia de mudança se cristaliza e dê lugar a um pensamento dominante que é convergente no sentido da “velha escola”.

Há lugar a reflexão e à construção da história da nossa vida, à qual adicionamos alguma criatividade para colmatar falhas de memória ou cenas mais ou menos submersas.

Nestes caminhos de organização de eventos por vezes é preciso desmistificar a ideia de que a criatividade está ligada às gerações mais novas e focam-se os casos que mostram que “os trabalhadores mais velhos não só tinham grandes ideias para realizar os procedimentos e processos mais eficientes, mas as suas inovações também produziram retornos significativamente maiores para a empresa do que os dos trabalhadores nos grupos etários mais jovens.

Tendo em conta estes tipos de resultados, porque é que a noção, de que os idosos são menos produtivas e inovadoras, está tão arreigada? Parte disso é porque existem estereótipos marcantes e narrativas culturais em jogo.”

A pesquisa detalha um número de maneiras em que o cérebro realmente melhora com a idade. E o que é ainda mais interessante é que muitas dessas habilidades avançadas se  correlacionam com os principais elementos conceituais da inovação e da criatividade.

Isto é particularmente verdadeiro para o processo de design centrado no nas pessoas – empatia, definir, idear, protótipo, teste – como delineado pelo Instituto de Design na Universidade de Stanford, também conhecido como “d.school”…

Em primeiro lugar, há empatia, “a Fundação de um processo de design centrado no homem.” Empatia é fundamental para o design devido à necessidade de compreender as pessoas para quem você está projetando.

As pessoas mais velhas têm uma maior capacidade de empatia porque empatia é aprendida e refinada à medida que envelhecemos…

Por causa de sua maior capacidade de empatia, as pessoas mais velhas podem ter uma melhor noção das coisas que podem influenciar o cérebro de outra pessoa e animá-las.

As pessoas mais velhas também são altamente capazes quando se trata do aspeto “definir” design centrado nas pessoas – ou seja, a descompactação e síntese das conclusões de empatia em necessidades imperiosas e insights.”

Apesar destas elogiosas constatações para os mais velhos, nós sabemos que há momentos da nossa vida em que nos sentimos mais encorajados a aceitar desafios e para os quais temos respostas alicerçadas na nossa preocupação dominante nesses momentos.

Poderá algum destes períodos explicar a procura do impossível?

Será possível um período em que a criatividade é promovida a empreendedorismo?

Será que há um período em que a criatividade é guiada para as coisas complexas?

Anthony Storr escreve: “Na verdade, segundo alguns psicólogos, o trabalho de todos os artistas normalmente passa por três fases, desde que eles vivam tempo suficiente. O trabalho do terceiro períodotêm certas características. Primeiro, eles são menos preocupados com a comunicação do que o que tem ido antes. Em segundo lugar, eles são muitas vezes não convencionais em forma e parecem estar a esforçar-se para alcançar um novo tipo de unidade entre os elementos que à primeira vista são extremamente díspares, em terceiro lugar, eles são caracterizados pela ausência de retórica ou qualquer necessidade de convencer. Em quarto lugar, eles parecem ser explorar áreas remotas de experiência que são intrapessoais ou suprapessoais ao invés de interpessoal. Ou seja, o artista está olhando para as profundezas da sua própria psique e não está muito preocupado quanto se alguém vai segui-lo ou compreendê-lo.”

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A pensar no futuro

O risco de imagem que as pessoas sentem quando querem apresentar sugestões para a melhoria ou para inovar numa organização parece ser visto como elevado.

Parece ser um sentimento de que, ao fazê-lo, iremos ser julgados para o resto da nossa vida ou que não suportaremos um momento de desprezo ou humilhação.

Mas se a nossa atitude for encarada como um ato de coragem para vencer as mentalidades mais conformistas ou fechadas, então, mesmo que a nossa ideia seja ridicularizada, a nossa autoconfiança aumenta.

Por exemplo, se um funcionário tem funções que normalmente não apelam à inovação, ele terá tendência a evitar dar a sua opinião com medo de ser chamado à atenção.

Para um funcionário que trabalha num emprego que normalmente não pede inovação (por exemplo, um trabalhador colarinho azul cuja função é montar mobília), se ele tiver uma sugestão inovadora para um novo processo de trabalho, ele pode ter medo de expressá-la com receio dos seus colegas de trabalho (e supervisores) que podem pensar que ele está saindo de linha”

No entanto quando a empresa solicita a participação dos seus colaboradores em processos de ideação e dá apoio a essas iniciativas, disponibilizando ferramentas e a intersecção de opiniões, a inibição inicial tende a desaparecer e há como que um propagar da chama da criatividade e da inovação.

Poderá ser difícil a alguns colaboradores tomar a iniciativa com receio das críticas mas o valor da atitude cria respeito e admiração, mesmo que em silêncio.

É quase sempre mais fácil dizer do que fazer, porque uma das razões das criticas inoportunas ou descabidas é o facto de as outras pessoas não serem também autores. Para evitar situações de desconforto e de impedimento é sempre bom reunir as ideias em equipa para que todo o processo possa ser partilhado.

Uma outra coisa que os gestores podem fazer, mas demora tempo, é criar uma cultura em que toda a gente perceba que ser inovador é recompensador. É absolutamente correto que sem uma cultura de inovação dificilmente existirá clima para a participação e colaboração dos colaboradores da organização.

Entretanto outras atitudes e medidas podem ser tomadas, como por exemplo, ao reconhecer o valor das iniciativas de inovação e a ausência de receio estamos a fazer evoluir o papel do departamento de recursos humanos, também ele a exigir inovação..

Faz parte, do estabelecimento de uma cultura de inovação, inovar processos e estruturas organizacionais, as suas definições e descrições.

Dave Ulrich, professor de negócios da Universidade de Michigan, tem argumentado há muito tempo que os líderes de RH devem assumir um papel mais vital e estratégico dentro das suas empresas, ao invés de apenas manter ocupado com coisas cotidianas como: condições, folha de pagamento e piqueniques. Ulrich diz que os líderes de RH devem se esforçar para construir e fortalecer o conjunto único de capacidades organizacionais que dão a vantagem competitiva a uma organização. Em essência, isso significa desenvolver uma combinação específica de recursos, processos e valores que torna difícil para os rivais copiar o que sua organização faz.

IBM concluiu uma pesquisa de líderes globais de RH em 2011. Os resultados mostraram a concordância entre os líderes de recursos humanos que conduzir a criatividade e a inovação é o desafio número um do negócio, mas apenas 50% dos executivos de RH, afirmaram que estão a fazer alguma coisa a esse respeito.”

Talvez o medo também tenha residência nos RH e talvez o medo possa surgir mascarado de receio de beliscar a imagem, receio de falhar, receio de ser punido, etc., mas é sempre um medo que difere de acordo com as experiências do passado, experiências essas que também contêm a solução do problema.

Cabe à liderança e aos Recursos Humanos criar um clima favorável ao desbloqueio.

Há algumas coisas que os RH podem fazer pela inovação:

- Contratar pessoas criativas

- Ajudar a criar uma cultura de inovação

- Recompensar e formar em inovação

Para participarmos nos processos de inovação temos de integrar a nossa equipa de corpo e alma.

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Observar para poder executar

O detalhe ou pormenor é diferenciador e é ao observá-lo que, muitas vezes, criamos condições para inovar e satisfazer as necessidades das pessoas.

Por exemplo, se o objetivo da nossa observação é saber quais os sentimentos e emoções das pessoas face a determinado estímulo, não temos necessariamente de utilizar a experimentação e ser eventualmente intrusivos. Poderá ser suficiente observar as pessoas em situações identificadas com os estímulos ou estabelecer um diálogo com as pessoas.

No entanto para observar ou questionar as pessoas há alguns filtros que devemos ter em mente quando pesquisamos:

- As pessoas têm alguma dificuldade de um modo geral em prever o que podem fazer no futuro.

- As pessoas amplificam a verdade para estar mais perto do que elas acham que nós queremos ouvir, ou que é socialmente aceitável.

- Ao contar o que fazem, as pessoas estão a dizer do que elas se lembram que fazem.

- Ao relatar o que se lembram, as pessoas racionalizam o seu comportamento.

Por outro lado é importante ter em conta que nós, enquanto observadores, não usamos sempre sentenças declarativas para relatar os resultados observados, isto é nem sempre atingimos níveis de empatia desejáveis.

Para observar é aconselhável que se use, sempre que possível, o desenho, a fotografia, a gravação de áudio ou vídeo, etc.

Ao interagir com as pessoas nós procuramos fazer perguntas que nos facilitem a transição daquilo que sabemos para aquilo que precisamos saber sobre o problema ou sobre o desafio que nos é proposto.

Nesse sentido, quando encontramos um contexto delimitado, começamos por questionar as questões que são levantadas para encontrarmos as perguntas certas que permitem realizar as entrevistas e fazer observações diretas de quem vai usar as soluções no seu meio natural.

Entretanto é bom lembrar que as pessoas estão habituadas a olhar para o todo como sendo a imagem que querem captar para posteriormente incorporarem como conhecimento.

Isso é útil porque permitem uma assimilação maior de conjuntos e facilita respostas, por eliminação, face a situações de adversidade.

Em Design Thinking podemos dividir a pesquisa em:

Inicial ou primária, mais focada em entrevistas e observações diretas dos utilizadores ou consumidores finais e;

Posterior ou secundária mais relacionada com as outras partes interessadas, sejam elas parceiros, colaboradores internos ou externos à organização e que partiu à procura do pormenor diferenciador.

Este trabalho não é o trabalho de um individuo, é o trabalho de uma equipa que se pretende seja interdisciplinar.

Com a pesquisa secundária pretende-se dar à equipa uma visão holística de aspetos do desfio proposto.

Isso significa que além da pesquisa relativa aos utilizadores / consumidores a equipa deverá fazer pesquisa para encontrar novos modelos de negócios, as tecnologias emergentes que podem fazer evidenciar o projeto, ou ainda da concorrência, bem como de todo conhecimento nas áreas em pesquisa ou em áreas adjacentes.

Mais ainda, a pesquisa deverá incidir também sobre os aspetos jurídicos e culturais, próprios do contexto definido.

Uma compreensão de como a aquisição, tradução e distribuição da informação é processada nos indivíduos, pode auxiliar a organização a lidar com as circunstâncias adversas ou favoráveis no desenvolvimento dos seus projetos.

O contexto definido é o nosso mundo de negócios que inclui dados e comportamentos, sendo estes últimos cruciais para a sobrevivência do nosso relacionamento com os demais. E são os pormenores (alguns), que fazem a diferença, pormenores que detetamos através da observação e que muitas vezes sentimos necessidade de experimentar.

Nota: Para experimentar é preciso isolar, preparar e manipular as coisas na esperança de produzir provas úteis. Observar é atender aos pormenores interessantes de coisas percebidas sob condições mais ou menos naturais, ou, por extensão, as coisas percebidas no decorrer de uma experiência.

Olhar para uma laranja, e apreciar a sua cor e forma seria observá-la. Extrair o sumo e aplicar reagentes para medir a acidez seria realizar uma experiência.

A observação e a experimentação podem ajudar a fazer encaixar as nossas ideias e sonhos nas necessidades e desejos de outras pessoas.

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Quando e como obter as respostas difíceis

A nossa capacidade de encontrar respostas a questões depende muitas vezes do tipo de pergunta que fazemos e quase sempre, mais do que encontrar respostas é preciso saber fazer perguntas.

 “Como fazer as perguntas certas? Começa-se com um processo a que eu chamo de “visão de sucesso”. Trata-se de focar onde quer ir (seu destino) e, em seguida, retratando o que parece quando chegar lá. Não se chegar lá, mas quando chegar lá. Depois de ter uma imagem clara do que ganhar parece para sua organização, faça uma série de perguntas, futuras, ativas e passado, que presumam que o objetivo já foi alcançado. Holly G. Green.

Sempre que nos deparamos com um problema imediatamente levantamos uma série de questões que podem ser as mais corretas ou não para resolver esse pequeno problema ou parte de um problema maior.

Se o nosso sonho é criar algo grandioso, algo que seja superior a nós mesmos, não nos baste ter uma enorme paixão pelo trabalho que desenvolvemos. É preciso ter visão também e nós sabemos que um visionário tem paixão. Não sendo a mesma coisa, paixão e visão, andam sempre juntas.

É a visão que nos leva a criar o futuro e com base nesse futuro desejado é a nossa imaginação que nos leva ao ponto de chegada e às perguntas certas e com abertura suficiente para abraçar alternativas mas sem perder o foco na visão.

Nós não aprendemos, recebendo conselhos, diretivas, ou instruções mais ou menos elaboradas. Nós podemos aprender, procurando respostas às perguntas sempre focados no sítio onde queremos ir.

Nós não aprendemos quando fazemos perguntas para confirmar as nossas opiniões, suposições ou convicções. Nós aprendemos quando desafiamos o status quo, quando perguntamos enquanto experimentamos ou qual seria o resultado se…!

Fazer perguntas importantes significa reconhecer os preconceitos, distinguir factos de opiniões, considerar aspetos relevantes, procurar pontos alternativos ou pedir para ser criticado.

Nós não aprendemos quando fazemos perguntas e induzimos as respostas. Nós aprendemos quando nos interrogamos quais serão as perguntas que é preciso fazer para ter a respostas certas.

Nós aprendemos quando perguntamos como inovar o modelo de negócios. A inovação do modelo de negócios ajuda as empresas a crescer e há perguntas que importa fazer:

O que é que nós precisamos de saber acerca de inovação de modelo de negócios?

A nossa maneira típica de criar um futuro é especificando a visão, os objetivos e, em seguida, definir um plano para alcançá-lo. Isso é chamado de estratégia de destino para resolver problemas… essa forma de pensar funciona realmente para muitas coisas, especialmente no mundo material. Ela não funciona bem com os sistemas humanos, ou quando o desejo é criar algo do nada. Na verdade, é essa mentalidade muito baseada na definição clara, previsão e medição, o que impede qualquer coisa fundamental de mudança.”

O poder do pensamento analítico dá-nos a habilidade de fazer as perguntas certas, enquanto a nossa atração natural em pensar design pelas hipóteses ou o “E se…?”, muitas vezes não deixa espaço para pensar no que significa a pergunta.

Formular perguntas interessantes e cirúrgicas para conhecer as necessidades dos outros, faz-se com a ajuda da análise e da síntese, partes naturalmente complementares da divergência e convergência.

Aqui estão alguns bons momentos para fazer perguntas:

Quando nós procuramos através da observação conhecer as necessidades do utilizador para resolver problemas relacionados com um determinado objecto, fazer perguntas pode ajudar-nos a encontrar o significado das coisas e torná-las desejáveis.

Quando nós procuramos co-criar fazer perguntas desenvolve ideias novas possivelmente mais ricas que as primeiras ideias interessantes.

Quando nós procuramos identificar um problema, fazer perguntas provoca a divergência e facilita a sua definição ao convergir.

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