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O poder pode atrapalhar a nossa capacidade de compreender os outros e isso pode ser terrível para uma organização.

O poder racional /legal segundo Max Weber é o que se baseia nas regras e no ordenamento jurídico reconhecido como válido por uma determina comunidade e é também o que mais se observa nas organizações ou empresas.

A empatia, a capacidade de perceber e partilhar o estado emocional de outra pessoa, tem sido descrita por filósofos e psicólogos durante séculos…Este estudo mais recente, no entanto, estabelece firmemente que o córtex insular anterior é onde o sentimento de empatia se origina.”

Algumas experiências parecem mostrar que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros. Será?

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspetivas para além da hierarquia e nós sabemos que a hierarquia funciona como uma cascata.

É um mal para o qual não há tratamento ou cura fáceis!

“As falhas de liderança mais comuns não envolvem fraude, o desfalque de fundos, ou mesmo escândalos sexuais. É mais comum ver os líderes falharem na área de autogestão diária – e o uso do poder de uma forma que é motivada pelo ego e interesse próprio… Eles atingem um ponto de estrangulamento, onde passam do ser generosos com seu poder para usar seu poder para seu próprio benefício.”

Parece ser verdade que o melhor tratamento para o abuso de poder é a transparência, e parece também que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser observadas.

Há contudo uma outra face da medalha que faz supor que o poder pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso.

Então como é que o pensamento integrativo pode ajudar os gestores ou responsáveis das organizações a olhar para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Quando estamos na presença de dois modelos opostos que nos criam tensão, se escolhermos uma resolução criativa (novo modelo) que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um deles estamos a utilizar o pensamento integrativo de forma construtiva.

O que vulgarmente acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade, inerente à função, na análise de um problema e a consequente eliminação de alguns fatores que deveriam ser apreciados, aliviando dessa forma a tensão que a tomada de decisão transporta.

A relevância de fatores

Pelo contrário se, quem usa o poder de tomada de decisão, considerar todos os fatores relevantes, então abraça a complexidade e precisa de sentir o que é relevante. Contudo estes fatores têm uma importância relativa, isto é, através da sua capacidade de perceber (isso inclui calçar os sapatos dos outros – empatia) e de comparar e de analisar contrastes o decisor consegue reconhecer os fatores verdadeiramente críticos.

É bom lembrar que tudo isto só é possível se as pessoas não estiverem sujeitas às limitações de uma hierarquia que usa o preconceito como selecionador de fatores para praticar o viés de confirmação.

Esta relevância de fatores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância de fatores tem agora de compreender as relações que ligam esses fatores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

As inter-relações causais

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto e ao ignorar as alternativas. Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

Sequência de variáveis

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

Na sua essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa, mas mantendo o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

 Resolução

 A capacidade de selecionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a sua capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Para que os decisores encontrem o caminho certo é fundamental a atitude que tomam face aos obstáculos ou adversidades. Não uma atitude de poder sem diálogo, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e de festão amigável.

Em vez de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa que a organização e os seus clientes precisam.

 

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Este artigo foi inspirado em Pensamento Integrativo

 

Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

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Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

 

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

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Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

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Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

As escolhas possíveis e a força das conexões

Observar como as pessoas reagem aos diferentes estímulos a que são sujeitas e compreender essas reações deveriam ser os primeiros passos para pensarmos em resolver os problemas que nos surgem pela frente.

Diferentes lentes ao observar e diferentes backgrounds ao compreender ajudam a encontrar soluções mais ricas, isto é, aplicáveis a um maior número de pessoas com problemas iguais ou idênticos.

A experiência humana não pode ser pensada e compreendida exclusivamente através de uma disciplina ou reduzida a uma perspetiva.

Na nossa vida encaramos problemas de múltiplas dimensões que requerem soluções de níveis diferenciados e frequentemente em casa ou nas organizações deparamo-nos com problemas cuja solução requer a participação de várias disciplinas.

Nem tudo à nossa volta precisa de metodologias interdisciplinares ou soluções muito elaboradas mas acontece que não aprendemos nada com alguém que vê os problemas exatamente da mesma maneira que nós os vemos.

O nosso comportamento está sujeito a múltiplos níveis de influência e consequentemente a uma variedade de perspetivas e a forma como construímos o nosso mapa cognitivo vai influenciar a nossa capacidade de resolver problemas ou criar valor.

O nosso mundo de soluções e criação de valor não se restringe a métricas verificáveis, pelo contrário ele estende-se até ao infinito, até ao mundo das possibilidades onde se devem incluir as soluções resultantes de combinações, conexões e contribuições.

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Esse mundo das possibilidades é um mundo curioso onde há lugar a sentimentos diferentes sobre as coisas e que dá lugar a paixões.

Cada um de nós é um quadro de referência para tudo que acontece na nossa vida e portanto somos nós que construímos o futuro através das opções que criamos nos ambientes de complexidade onde estamos inseridos.

Mas se, de uma forma geral, o nosso caminho se resume a escolher o que nos é proposto não estamos a construir o futuro, estamos a aceitar tacitamente as escolhas dos outros.

“Como indivíduos, relacionamo-nos com os nossos complexos, incertos e nebulosos mundos não só através dos nossos sentidos, mas também através de formas de compreender o que os nossos sentidos significam. Estas ‘ maneiras de ver ‘ podem ser pensadas como ‘modelos mentais’, e as nossas mentes são preenchidas com eles, se estamos conscientes dele ou não. No atual ambiente complexo, os pensadores mais bem-sucedidos podem rapidamente e eficazmente abstrair as melhores qualidades de diferentes maneiras radicais de ver dos outros e aplicá-los sobre a situação atual. Ao fazer isso, esses pensadores desenvolver uma lente’ adaptável’ sobre o fenómeno desconcertante a que chamamos o mundo. – Mihnea Moldoveanu and Roger Martin

O mundo em que vivemos é um mundo complexo onde muitas das soluções que nos são apresentadas não são construídas com base nas nossas necessidades.

Por essa razão precisamos de criar competências de adaptação, isto é, precisamos de explorar a arte das possibilidades para atingir a máxima abrangência e profundidade de conhecimento. Essa exploração passa necessariamente pela nossa rede de contatos e pelo desenvolvimento de novas conexões.

Daí que quanto mais diversificadas forem as nossas conexões mais abrangente será o nosso campo de exploração o que faz com que a nossa capacidade de explicar muito com pouco e a nossa capacidade para ver e observar aumente significativamente.

Ao realçar as conexões entre as várias disciplinas representadas nas nossas redes, podemos explorar formas criativas de valor e significado e partilhar a nossa visão do mundo.

Isto é, criar coisas de mais valor através do estabelecimento de conexões, compreendendo profundamente as necessidades das pessoas implica também uma nova forma de pensar.

Implica pensar sobre aquilo que pensamos, para podermos  criar um conjunto de competências que nos permita abraçar também a complexidade sem ficarmos dependentes da exploração “selvagem” de quem fornece.

Da observação das conexões em determinado contexto podemos detetar que informação é relevante, decidir onde é importante reduzir ou cortar, compreender as relações causais das conexões, e fazer as escolhas finais.

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O medo ou a falta de confiança

Em vários projetos onde tenho participado como membro de equipa ou como facilitador, noto que as pessoas, quando lhes é pedido para validarem as suas hipóteses de solução, junto das comunidades onde estão a trabalhar (vida real e não online), inventam uma série de desculpas para, não se confrontarem cara-a-cara, (munidos com os seus protótipos), com os potenciais utilizadores.

Isto acontece numa altura em que o crescimento económico e o renascimento (depois da crise) das cidades contemporâneas, depende fundamentalmente das atividades criativas da sua população.

O ambiente que se vive está em constante mudança, com altos níveis de incerteza e onde o conhecimento tácito se sobrepõe ao conhecimento explícito e nos empurra para interações constantes.

Quando procuramos ser criativos e partilhar as nossas ideias, isto é, quando queremos que a nossa ideia nova seja uma solução para os problemas de alguém, temos de interagir (também na vida real) com o meio ambiente onde nos queremos inserir.

Estudos em diferentes indústrias culturais têm mostrado que a comunicação face a face executa várias funções. Primeiro, os trabalhadores culturais, gastam tempo, dinheiro e energia em interação cara-a-cara porque eles precisam construir relacionamentos que conduzam à confiança e renovação mútua, e confirmar essa confiança ao longo do tempo. As relações de confiança são necessárias devido à natureza do conhecimento envolvido no seu trabalho, que implica habilidade individual, sensibilidade, gosto e estilo de vida que pode ser comunicado e transferido somente através de um relacionamento pessoal com base na confiança mútua. A confiança, então, facilita a partilha de bens culturais diferentes e habilidades necessárias para projetos coletivos.”

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Voltando ao receio que nós temos de, cara-a-cara, enfrentarmos os avaliadores dos pressupostos embutidos nos nossos protótipos, podemos pensar que o que está em causa nessas alturas são dois tipos de diferentes de confiança.

Por um lado, eu crio resistência porque a confiança que eu tenho nas minhas capacidades para elaborar uma solução é muito baixa e, por outro lado, ainda não existe uma confiança mútua com a população “alvo” a abordar que me permita receber o feedback negativo que eventualmente possa surgir.

A confiança é fundamental não só nos momentos de cocriação com os membros das equipas onde estamos inseridos mas também com os futuros consumidores e utilizadores que participação nesses atos criativos.

Em qualquer destes momentos é fundamental que um clima de colaboração seja uma constante e por isso a confiança é um pré-requisito para o sucesso.

A interação que procuramos, pode ser para confeccionar um doce nunca experimentado ou pelo menos desconhecido ou para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de uma tempestade.

Se de facto estamos empenhados no sucesso das nossas realizações, podemos verificar que esse sucesso é em parte derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos, isto é, para além dos nossos pressupostos.

A resistência que muitas equipas, ou membros dessas equipas, mostram quando precisam de ir para o terreno e encarar a realidade sob a perspetiva das necessidades reais e dos quereres dos utilizadores finais é um medo fundado na falta de confiança que pode arrastar graves consequências.

Não testar ou validar os nossos pressupostos ou hipóteses nos ambientes reais e não procurar um feedback verdadeiro e claro leva-nos à construção de falsas propostas e ao despesismo na procura de soluções autênticas.

Não podemos esquecer-nos que nós construímos protótipos para aprender e não para testar um produto supostamente acabado. São os “clientes” quem mais têm para nos ensinar por isso construir confiança é o caminho certo para uma aprendizagem segura e uma proposta de solução com menos risco.

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Confronto de gerações

Algumas pessoas em determinada altura das suas vidas pensaram e sentiram que muitas coisas eram possíveis sem ter necessariamente que provar antecipadamente que funciona.

Mas muito de nós quando conseguiram atingir o patamar da realização de algo que era possível, acomodaram-se e não conseguiram adotar mais mudanças para além das provocadas pela sociedade de uma forma geral.

Agora, imaginemos que surge um novo figurante nas nossas vidas, tipicamente vestido de “deixar estar tudo como está”, ou dito de outra forma, “eu gosto do presente estado das coisas”, a que chamaríamos “status quo”.

Hoje, enquanto o “status quo” trabalha incessantemente para guardar as conquistas dos Baby Boomer, as gerações mais novas, não tão preocupadas com essas conquistas, tentam usufruir daquilo a que chamam a possibilidade de se divertirem, fazendo o que gostam e de maneira diferente dos mais velhos.

Um bom resultado não resulta necessariamente de uma cara sisuda e concentrada em valores de ontem, porque os valores não têm que ser adquiridos por herança. Eles são fruto da experiência e da busca incessante da verdade que todas as gerações devem procurar fazer convergir.

Começa a ser uma palavra dominante para mim, falar de “convergência” como uma forma de aproximar dois tipos de interesses e motivações diferentes e eventualmente com tendência para aprofundar a “divergência”.

Aquilo a que eu, pela minha história, dou tanto significado ou procuro realizar como um propósito no futuro, é afinal aquilo que é encarado pelas gerações mais novas como algo que deve existir como um direito de quem trabalha.

As empresas maioritariamente dirigidas pelas gerações mais velhas começam já a sentir a necessidade de procurar um equilíbrio entre estas duas forças. Uma com a sabedoria e a experiência vivida em cenários completamente diferentes dos de hoje e a outra com os cenários de hoje a pedir uma mudança constante.

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Para as gerações mais novas é importante:

– Um ambiente de trabalho flexível bem como o horário de trabalho, que permita a conciliação entre a vida de trabalho e a vida fora do trabalho.

– Trabalhar em equipa e numa cultura de colaboração.

– Ter sempre tecnologia atualizada.

– Ter pensamento dirigido para o futuro, ser responsável e trabalhar em empresas abertas á criatividade.

 “Cisco recentemente publicou o seu relatório de mundo conectado, cujos resultados são bastante chocantes. Dos 2.800 estudantes universitários e jovens profissionais com idade inferior a 30 e vindos de 14 países, aproximadamente um em cada três disse que ele/ela iria priorizar a liberdade de meios de comunicação social, flexibilidade do dispositivo e mobilidade de trabalho sobre salário ao aceitar uma oferta de emprego. 64% dos estudantes universitários faz perguntas sobre políticas de uso de mídia social durante entrevistas de emprego, e aproximadamente 24% diz que seria um fator chave em aceitar a oferta. Há também uma grande expectativa do empregado para o empregador a oferecer um horário flexível e a liberdade de trabalhar remotamente.”

Aquilo que estas gerações mais novas pretendem é afinal aquilo que muitos de nós (gerações mais velhas) entendemos ser correto, mas que ainda não sabemos como integrar no nosso modo de vida.

E porquê?

– Colaborar pode significar pôr em causa o nosso estatuto de “pessoa experiente” e tem como consequência abrir os silos da nossa sabedoria.

– Um ambiente de trabalho flexível pode pôr em causa as nossas rotinas e o nosso conforto e isso significa um esforço suplementar para que não estamos preparados.

– Pensar no futuro significa pensar em descanso e ser reconhecido pelo que fizemos.

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Encaixar o potencial individual na organização

Nós não somos só a parte visível que permitimos que as outras pessoas vejam quando queremos fazer parte de um qualquer projeto. Nós também temos uma parte oculta que pode trazer o valor acrescentado que todos esperamos poder dar, quando colaboramos para um fim comum.

Por isso, nós precisamos de reconhecer os nossos aspetos mais salientes e de mais valor e descobrir e desenvolver aqueles mais escondidos ou submersos.

Quantas vezes, nós já pensamos o quanto era desejável maximizar o potencial de cada um de nós em grupos de trabalho que anseiam por se tornar equipas de topo nas organizações, em vez de procurarmos, seguir de forma cega as funções para as quais julgamos estar destinados?

“O local de trabalho fez evoluir uma dinâmica interpessoal que não pode ser ignorada. Os atos de ouvir, de apresentar ideias, resolver conflitos e promover um ambiente de trabalho aberto e honesto convergem todos para saber como construir e manter relacionamentos com pessoas. São aqueles relacionamentos que permitem as pessoas a participar plenamente em projetos de equipa, mostrar apreço pelos outros e conseguir apoio para seus projetos.

Uma das consequências mais gravosas da falta de atenção ao desenvolvimento de competências, é que ao longo do tempo ficamos com o sentimento desagradável de que eramos capazes de realizar os nossos sonhos e perdemos as oportunidades que surgiram á nossa frente.

O que acontece é que muitas das nossas ideias eram ótimas soluções e foram desperdiçadas porque pensamos que o ambiente ou o momento não eram adequados, mas afinal era a nossa convicção de que não eramos competentes.

Nós somos habitualmente reconhecidos pela nossa capacidade em não levantar os olhos do local de trabalho e pela completa absorção na realização do maior número possível de tarefas sem erros e eventualmente ficávamos satisfeitos com a possibilidade de ascensão numa carreira previamente descrita num acordo laboral.

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É certo que o processo de repetição facilita a rentabilização do produto dentro da sua vida útil, isto é, enquanto satisfaz algum tipo de necessidade, seja ela com significado ou não, mas importa ir mais longe e trabalhar com propósito e significado.

Dar a conhecer o potencial que há em nós, é capacitar a nossa organização com competência acrescida e isso significa que é preciso inovar e mudar a nossa atitude face ao trabalho. É preciso reconhecer um propósito no nosso dia-a-dia.

É necessário revolucionar o estatuto do conforto que é oferecido pelas organizações e mostrar que:

“Para muitas empresas, as lacunas nas competências resultaram em atrasos nos lançamentos, reduziram a satisfação do cliente, perda de receitas e, às vezes, a cessão ou venda do negócio. Num mundo em rápida mudança onde talento cada vez mais é o que impulsiona uma organização à frente da concorrência, as organizações estão a descobrir que sua capacidade de rapidamente e efetivamente desenvolver as competências de que eles precisam é um dos seus mais importantes diferenciais competitivos.

Não fazer nada não é uma opção, nem fazer apenas melhorias incrementais. Se as empresas querem gerar um novo período de crescimento, eles devem adotar novas estratégias para garantir que possuem as competências que precisam para terem sucesso. – Accenture

Para que as organizações possam ter uma abordagem sólida ao problema da falta de competências, há três fatores que me parecem fundamentais para o sucesso dessa abordagem:

1 – A abertura à partilha, sob a forma de transmissão de conhecimento tácito dos indivíduos mais talentosos e reconhecimento das competências submersas.

2 – A necessidade de exercício regular de determinadas competências, como forma de refinação e eliminação de toxinas ambientais ou culturais. O exercício regular ajuda à consciencialização dos fatores benéficos e dos fatores nocivos.

3 – A necessidade de provocar a imersão dos colaboradores em desafios como alternativa à falta de iniciativa ou de curiosidade.

Os grandes benefícios das organizações, ao abrirem as portas ao potencial dos colaboradores, integrando-o no alinhamento da sua estratégia, são um clima social elevado que aumenta a satisfação e a produtividade em termos qualitativos e criativos e assegura a conciliação entre as necessidades individuais e organizacionais.

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Uma mudança apetecida

Para sermos bem-sucedidos no futuro precisamos de entender que as paisagens que aí vêm são rapidamente mutáveis e por isso temos que desenvolver as nossas capacidades de navegação.

O futuro é um mar aberto que nos obrigará a reavaliar continuamente as nossas competências e a rapidamente reorganizar os recursos disponíveis para desenvolver e atualizar essas competências.

O futuro será acima de tudo adaptação e aprendizagem ao longo da vida.

A maioria de nós preparou-se arduamente para o futuro que esperávamos, e no entanto as coisas não estão a funcionar como tínhamos planeado.

Isto é verdade se vocês foram demitidos, se são recém-licenciados da faculdade e que se sentem em subempregos, ou se são um gestor a enfrentar convulsões constantes no trabalho, mesmo sendo o chefe, porque está a lutar com tecnologias disruptivas e novos concorrentes que aparentemente vieram do nada para vencer na vossa indústria.”

Mesmo noutros escalões etários a construção de um futuro que um dia imaginamos poder realizar, desmorona-se mediante a força das tempestades da mudança e da incerteza, e por isso, cada vez mais a aprendizagem é um bem de longuíssima duração.

Ontem ao fim do dia e hoje durante a madrugada e manha, o território nacional foi surpreendido, embora com alguma previsão á mistura, por ventos muito fortes e chuva intensa. Estavam lançados os alertas e previa-se uma espécie de “muito mau tempo” mas sobre as consequências só ouvimos falar depois de passada a tempestade e chegada a bonança.

Por todo o País se relatam os efeitos do temporal, mas aquilo que mais nos afetou cá em casa foi uma coisa “aparentemente simples”: “O terreno onde estava instalada a casa abrigo do motor de água aluiu e engoliu casa e equipamento”.

Moral desta história: Temos estado a preparar há já algum tempo as melhores condições para ampliarmos a cultura de tomates e pimentos da “Horta do Sol” e preparávamo-nos para cultivar novos terrenos adjacentes á casa das máquinas.

Agora chegou o desconhecido e com ele as incertezas!

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«Preparar, não Prever» significa criar o negócio para suportar tudo o que o futuro pode lançar, de bom ou ruim, para defender e explorar a oportunidade. Preparar não prever, significa que não basta estar pronto para o que podemos esperar, para o que sabemos, mas considerar ainda o acontece que é muito raro mas tem consequências muito grandes, se isso acontece. O esperado ou previsível não têm os mesmos efeitos em dimensão num negócio como o inesperado e o imprevisível.”

As coisas que nos irão afetar ainda não estão devidamente determinadas mas felizmente existem algumas alternativas, fruto de alguma preparação para o desconhecido.

Nós sabemos que há grandes princípios que nos orientam para pensar que o mundo acontece como se espera que aconteça, mas também sabemos que existem fatores não controlados que podem transformar o certo numa surpresa.

Nós sabemos, ou julgamos saber que as leis da oferta e da procura funcionam para estabelecermos os preços quando a altura das colheitas chegarem.

Nós sabemos que se não tomarmos algumas precauções quanto á consolidação das reservas de água corremos riscos exagerados nas culturas a explorarão.

Nós sabemos que existem leis das probabilidades que nos podem indicar o quão provável é a hipótese de algo acontecer, mas será que nós sabemos fazer perguntas?

Em ambientes onde a mudança é rápida e constante, se nós queremos aprender ao longo da vida, fazer perguntas é o primeiro passo para aprender e para resolver problemas.

Os trabalhos rotineiros poderão um dia ser realizados por máquinas muito fiáveis e disponíveis 24 horas e nessa altura seremos nós os responsáveis por projetos. Será que nós somos competentes na abordagem a esses projetos? Será que nós sabemos lidar e liderar a mudança?

Se nós queremos estar preparados para o futuro (incerto) em vez de o prever (receita para resolver problemas) será bom começarmos a pensar em autonomia, em colaboração, em tolerância à ambiguidade, em empatia, em felicidade e em paixão pelo que fazemos.

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Um apoio social importante

São cada vez maiores as comunidades de pessoas idosas a precisar de apoio das outras gerações mais novas. Temos assistido a grandes revoluções tecnológicas dirigidas à população ativa, mas estas franjas de população têm sido esquecidas principalmente no que diz respeito às questões de integração social.

O crescimento do número de idosos em muitos países representa hoje o benefício de muita investigação e inovação na área da saúde e por isso, recai sobre estas áreas a continuidade de um projeto, isto é, é preciso revolucionar a revolução e criar condições de bem-estar e segurança para os idosos.

Este manifesto leva à reflexão sobre a direção ou inclusão nos horizontes da inovação, de uma camada da população que apresenta novas necessidades. É mais que oportuna desenvolvermos as nossas capacidades de empatia e procurarmos compreender profundamente os problemas que as novas pessoas idosas trazem consigo.

Generations

Não basta manter as pessoas sobrevivas é preciso criar bem-estar para esses idosos e para todos os que os cercam, sejam eles os familiares, cuidadores ou simplesmente parceiros de jornada.

Mais do que nunca, num ambiente de poucos recursos financeiros e de pouca disponibilidade humana, devemos orientar o nosso foco e fazê-lo incidir na simplicidade, na usabilidade, na utilidade e entretenimento.

Há que procurar manter a estabilidade emocional dos “novos consumidores e utilizadores”, que têm uma idade avançada e que por essa razão não apresentam as características motoras e mentais semelhantes à população ativa.

O nosso ponto de partida deverá ser inovar adaptando e criando âncoras em experiências do passado para clarificar o uso.

Com atitudes sociais empáticas e solidárias é possível conceber uma significativa redução de custos nos produtos ou serviços e alterar o meio ambiente para facilitar comportamentos desejáveis que permitem harmonia nos aglomerados populacionais.

Esta é também uma atitude socialmente responsável.

Carros que se auto dirigem estão a vir também. A Google construiu um, mas outras empresas querem fazê-lo também. Ninguém vai gritar “Acelerar, vovô!” quando você está a andar num desses.

A tecnologia deixa algumas lacunas, no entanto. Tente escrever sobre uma tablete (por oposição a um teclado) e fica restrito a uma caneta que é aproximadamente tão fina como um lápis de sobrancelha. Mesmo para pessoas com articulações flexíveis, é difícil de lidar.

Alguns empresários no Kickstarter desenvolvem-se canetas que são mais grossas, mas não esperam mudanças significativas nesta frente. O diâmetro da caneta é uma função da espessura do dispositivo móvel. A caneta é projetada para deslizar num berço no dispositivo, para que não o perca. Como os dispositivos estão a ficar mais finos também as canetas ficam.”

A inovação tecnológica associada à inovação de processos e procedimentos pode permitir às populações idosas e não ativas uma conciliação desejável com as gerações mais novas.

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Ter vontade e ser empático

A semana passada eu e alguns amigos decidimos adiar a realização de um evento porque pensamos que havia uma quantidade fora de normal de oferta de eventos durante os próximos 45 dias.

Os eventos não são todos sobre criatividade, inovação, service design ou design thinking, lean, empreendedorismo ou arte (os mais queridos para mim), mas todos eles demonstram a vontade de novos e mais velhos fazerem coisas e fazer bem.

Este ambiente coloca-me, no entanto, alguns pontos interessante de reflexão:

Como é que diferentes gerações coabitam e colaboram para produzir essas coisas novas, úteis, memoráveis e verdadeiras alavancas para a construção de um mundo melhor?

Será que apenas as gerações mais novas são capazes de desenvolver a criatividade para produzir tantas ações de valor?

Gerações diferentes representam lentes diferentes para ver os problemas e para encontrar soluções, ou seja, a forma como entendemos, percebemos ou percecionamos o nosso bem-estar difere de geração para geração mas é sempre resultado da nossa participação em atividades criativas.

As ideias surgem e nós agarramo-las, qualquer que seja a nossa idade e quando falamos em organizações, o ambiente facilitador de criatividade que as pessoas eventualmente encontram depende muito das suas atitudes e crenças.

À medida que vamos avançando na idade, pode acontecer que a nossa ideia de mudança se cristaliza e dê lugar a um pensamento dominante que é convergente no sentido da “velha escola”.

Há lugar a reflexão e à construção da história da nossa vida, à qual adicionamos alguma criatividade para colmatar falhas de memória ou cenas mais ou menos submersas.

Nestes caminhos de organização de eventos por vezes é preciso desmistificar a ideia de que a criatividade está ligada às gerações mais novas e focam-se os casos que mostram que “os trabalhadores mais velhos não só tinham grandes ideias para realizar os procedimentos e processos mais eficientes, mas as suas inovações também produziram retornos significativamente maiores para a empresa do que os dos trabalhadores nos grupos etários mais jovens.

Tendo em conta estes tipos de resultados, porque é que a noção, de que os idosos são menos produtivas e inovadoras, está tão arreigada? Parte disso é porque existem estereótipos marcantes e narrativas culturais em jogo.”

A pesquisa detalha um número de maneiras em que o cérebro realmente melhora com a idade. E o que é ainda mais interessante é que muitas dessas habilidades avançadas se  correlacionam com os principais elementos conceituais da inovação e da criatividade.

Isto é particularmente verdadeiro para o processo de design centrado no nas pessoas – empatia, definir, idear, protótipo, teste – como delineado pelo Instituto de Design na Universidade de Stanford, também conhecido como “d.school”…

Em primeiro lugar, há empatia, “a Fundação de um processo de design centrado no homem.” Empatia é fundamental para o design devido à necessidade de compreender as pessoas para quem você está projetando.

As pessoas mais velhas têm uma maior capacidade de empatia porque empatia é aprendida e refinada à medida que envelhecemos…

Por causa de sua maior capacidade de empatia, as pessoas mais velhas podem ter uma melhor noção das coisas que podem influenciar o cérebro de outra pessoa e animá-las.

As pessoas mais velhas também são altamente capazes quando se trata do aspeto “definir” design centrado nas pessoas – ou seja, a descompactação e síntese das conclusões de empatia em necessidades imperiosas e insights.”

Apesar destas elogiosas constatações para os mais velhos, nós sabemos que há momentos da nossa vida em que nos sentimos mais encorajados a aceitar desafios e para os quais temos respostas alicerçadas na nossa preocupação dominante nesses momentos.

Poderá algum destes períodos explicar a procura do impossível?

Será possível um período em que a criatividade é promovida a empreendedorismo?

Será que há um período em que a criatividade é guiada para as coisas complexas?

Anthony Storr escreve: “Na verdade, segundo alguns psicólogos, o trabalho de todos os artistas normalmente passa por três fases, desde que eles vivam tempo suficiente. O trabalho do terceiro períodotêm certas características. Primeiro, eles são menos preocupados com a comunicação do que o que tem ido antes. Em segundo lugar, eles são muitas vezes não convencionais em forma e parecem estar a esforçar-se para alcançar um novo tipo de unidade entre os elementos que à primeira vista são extremamente díspares, em terceiro lugar, eles são caracterizados pela ausência de retórica ou qualquer necessidade de convencer. Em quarto lugar, eles parecem ser explorar áreas remotas de experiência que são intrapessoais ou suprapessoais ao invés de interpessoal. Ou seja, o artista está olhando para as profundezas da sua própria psique e não está muito preocupado quanto se alguém vai segui-lo ou compreendê-lo.”

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