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As pessoas querem sentir que o seu trabalho importa, e que suas contribuições ajudam a alcançar algo realmente importante. E, exceto para aqueles no topo, o valor do acionista não é um objetivo significativo que os excita e envolve. Eles querem saber que eles – e as suas organizações – estão a fazer algo grande que interessa a outras pessoas.”

Isto é um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou a recompensa para quem faz bem o que é pedido e nunca premiou a criatividade, isto é, o que poderia ser feito.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais, apesar do bom trabalho de alguns “Business Partners de RH”

Muitas das pessoas envolvidas nos tradicionais departamentos de Recursos Humanos sentem-se sós quando são confrontadas com ambientes de negócios mais ágeis e com várias alternativas de futuro na gestão dos recursos e na elaboração de estratégias de desenvolvimento de RH.

Solidão interrompida ocasionalmente por iniciativas de grande ousadia e valor como aconteceu recentemente no Coworklisboa com a realização de Employee’s Experience Design Workshop: Inovar nos Recursos Humanos de Busigners.

Este workshop veio realçar a necessidade de criar uma abordagem sustentada da definição de desafios para resolver problemas e não em pseudo adaptações de boas práticas ou modelos mais ou menos inseridos nas tendências de gestão organizacional.

São desafios resultantes da procura de satisfação de necessidades ocultas, não articuladas ou apenas conhecidas, mas não satisfeitas.

Agora os RH vão ter de assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes, são criativos e querem crescer. Estas pessoas são potenciais empreendedores internos e são também um novo desafio e uma perspetiva nova de gestão e de liderança.

Por isso, os Recursos Humanos (as pessoas da equipa RH) deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspetivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador e em diferentes contextos.

Nesse sentido devem por exemplo:

– Observar, ouvir e fazer perguntas. Sim! Fazer perguntas!

– Evitar distrações e estar complemente presentes quando estão com outras pessoas.

– Evitar pensar que multitarefas é bom e que o seu problema é maior que o dos outros. A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental, pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades de todos os colaboradores incluindo a liderança e gestão.

– Devem atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa.

– Devem aprender a trabalhar com constrangimentos. Os constrangimentos podem ser uma boa fonte de criatividade na resolução de problemas.

– Devem fazer parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações pois são arautos de normas e de liberdades, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Os Recursos Humanos de hoje podem ser a liderança de um processo de transformação cultural, que passa por diminuir o peso excessivo do pensamento analítico, nas organizações e equilibrá-lo com pensamento intuitivo e criativo.

Isso consegue-se (interpretação minha) segundo Roger Martin em Design of Business:

1 – Selecionando, mais pessoas criativas em detrimento de analíticos.

2 – Não recompensando de forma tradicional e exuberante aqueles que promovem aquilo que é confiável, mas sim, recompensando também aqueles que promovem o que é válido.

3 – Incluindo nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os Recursos humanos devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade daquilo que têm hoje e passar a explorar novos caminhos, analisando a experiência dos colaboradores para prever o futuro e criar soluções para amanhã!

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão de propósito, mais integradora e aberta para o todo, respeitando a magia inerente a cada colaborador.

 

“Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection – (MAGIC)”

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Diferentes na cultura mas com hábitos semelhantes

Muitas vezes, quando nós procuramos transmitir informação, não procuramos um destino específico e em vez disso agimos em conformidade com um padrão predominante entre aqueles que nos cercam, isto é, lançamos os dados e esperamos que encaixem algures no nosso sistema.

Em termos de utilidade, este tipo de comportamento muito conformista não é explicável confundindo-se muitas vezes com a imitação.

A nossa grande fortuna é que nem todos somos assim!

Ao contrário de outras espécies animais, grande parte da variação entre grupos humanos é cultural: pessoas geneticamente semelhantes que vivem em ambientes semelhantes exibem surpreendentemente diferentes padrões de comportamento, porque eles têm diferentes, culturalmente adquiridas crenças e valores.”

Os comportamentos partilhados nestas condições, semelhante a imitações, constituem frequentemente apenas uma das muitas soluções possíveis para um determinado problema prático.

De facto, “muitos comportamentos largamente partilhados são estilísticos na sua natureza, sem utilidade aparente!”

Para termos uma ideia do significado de tais comportamentos podemos verificar que a maioria das informações culturais contém uma energia moral e isso significa que há um caminho certo para pensar, falar ou agir.

Por haver esse caminho certo as pessoas têm uma melhor opinião daqueles que usam tais normas, e uma pior daqueles que não têm e entre aqueles que são “mal” vistos, estarão naturalmente as pessoas criativas ou impulsionadoras da criatividade.

Quando abordamos a predisposição para a criatividade e para a inovação verificamos que alguns líderes e gestores tendem a seguir o caminho baseado na prevenção de erros e em processos analíticos que embora muitas vezes mais penosa não deixa de ser mais conformista.

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“Se um CEO está predisposto pela natureza e personalidade em conformidade com as normas da indústria, não importa o que eles dizem sobre a criação de novas oportunidades ou a busca de novas áreas para competir, a sua forma de operar e selecionar alternativas estratégicas podem negar os esforços de inovação das suas próprias empresas. – Roy Luebke

A normalização dos ambientes de negócios e consequente rejeição da libertação do potencial criativo pode significar que as violações das práticas culturais (crenças e valores) estão sujeitas a penalizações ou castigos.

Pelo contrário em ambientes onde criatividade e a inovação são motores da cultura, as novas ideias são premiadas e os novos modelos de negócio incentivados.

A inovação no local de trabalho pode ser “a introdução intencional e a aplicação dentro de um papel, grupo ou organização, de ideias, processos, produtos ou procedimentos, novos para a unidade relevante de adoção, concebida para beneficiar significativamente o indivíduo, o grupo, a organização ou sociedade em geral.”

Apesar de não haver lugar a punições por violação de crenças e valores, não deixa de haver preocupação quando ferimos a cultura organizacional criando alguns possíveis e previsíveis efeitos negativos. Por exemlo:

– Os processos de criatividade e inovação podem ter resultados negativos para as pessoas envolvidas quando se modifica o próprio trabalho ou o ambiente de trabalho e não se acautela o processo de aprendizagem e integração das novas condições nas pessoas. Diferentes níveis de níveis de pressão excessiva podem surgir.

– Os conflitos em equipas sem qualquer relação ou relacionadas com as tarefas, surgem com as divergências a respeito do gosto pessoal e preferências políticas e com disputas sobre a distribuição dos recursos e a interpretação dos factos.

 – Ao olharmos para os aspetos mais problemáticos da inovação e no pressuposto de que uma inovação é bem-sucedida em termos de lucro, pode haver um número de “efeitos colaterais” suscetíveis de ocorrer, como por exemplo, maior rotatividade de funcionários devido às novas condições de trabalho através de reestruturação organizacional ou à introdução de novas tecnologias de trabalho.

Estes efeitos são frequentemente considerados danos porque a receção não foi bem cuidada.

Um alerta final:

Os responsáveis das organizações saberão com certeza que existem conflitos, mas por temerem os seu próprio fracasso na prevenção ou resolução desses conflitos, optam pelo conformismo, munindo-se de toda a informação tendente a confirmar as suas intenções de continuidade do passado, ou seja, rejeitando uma cultura de inovação.

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Criatividade e informação nas novas empresas

Ser uma startup significa gerir recursos magros porque estes são limitados no que diz respeito ao capital disponível e no tempo para executar (incluindo os testes). Mas esses recursos são mesmo magros na quantidade de informação disponível e nas ferramentas para trabalhar os dados existentes no mercado, condição que pode implicar a pertinência (ou a sua falta) da entrega dos produtos ou serviços.

Contudo ser uma startup é também gerir recursos ilimitados ao nível da imaginação, da vontade, do propósito e acima de tudo da visão.

“Visão é saber quem és, para onde estás a ir, e o que guiará a jornada.” – Ken Blanchard and Jesse Lyn Stoner

Se para nos conhecermos a nós próprios não precisamos de grandes tecnologias e quantidade de informação do mundo exterior, já para sabermos para onde vamos e o que nos guiará vamos precisar de dados, ferramentas e criatividade para os trabalhar.

A tecnologia é um recurso relativamente barato que as novas empresas suportam sem grande esforço, mas incorporar dados nas suas operações, para além de ser importante, pode ser dispendioso. É importante porque os dados são um recurso para que as empresas se mantenham a competir de forma eficaz e eficiente e pode ser dispendioso se não utilizarmos filtros “inteligentes” e vocacionados para o nosso caminho.

A metáfora da escultura é particularmente oportuno e captura grande parte do pensamento que saiu da nossa conferência. Eu não poderia ter dito melhor: é realmente sobre criatividade e arte! Seja sobre decidir quais os dados a recolher, que perguntas a fazer sobre os dados, como será usado, como interpretá-lo e como comunica-los, é realmente uma questão de o “moldar” num recurso valioso acionável. É sobre a tomada de linhas de números e transformá-los em insights da vida real, em emoções humanas e preferências; trata-se de inferir intenções de comportamentos, tendências, curiosidades, contradições. Sem o toque do escultor, os dados permanecem como barro frio, húmido: inanimados, sem inspiração e de pouco valor.”

Esta alusão à escultura, para além de nos ajudar a iluminar o caminho para aquilo que é o nosso propósito, traz consigo referências a elementos que podem sugerir dois modos de estar nos negócios:

Por um lado, a alusão ao barro, que sendo plástico, maleável, adaptável e amigo da criatividade faz-nos pensar na necessidade de criarmos modelos de negócio evolutivos que se adaptem às mudanças constantes dos diferentes contextos onde pretendemos atuar.

Por outro lado, a alusão à água, que embora de forma não explicita, traz consigo a imagem de elemento de combinação imprescindível para que aquelas características do barro se evidenciem.

Por exemplo, a noção de que as rochas podem ser formadas pela deposição de sedimentos pela água, enquanto ao mesmo tempo, os rios provocam a erosão das rochas e transportam os seus sedimentos para o mar num grande ciclo contínuo, conduz-nos a um sentimento de força quase inimaginável.

Da mesma forma num empresas a energia necessária para levar a ideia a bom porto, isto é, até ao destinatário final, tem de ser fruto de um fluxo contínuo e forte.

Mais ainda, a água ensina-nos a ultrapassar obstáculos, inspira-nos na resolução de problemas e transporta emoções.

Podemos dizer que as nossas emoções são criadas pelos nossos pensamentos e quando são vistas como desafios são excitantes, ricas e sentidas como oportunidades e ao mesmo tempo são extremamente motivantes. São elas também que nos permitem pegar na informação e dar-lhe um colorido especial quando pretendemos tomar decisões.

As novas empresas devem ponderar como trabalhar as torrentes de dados que lhes chegam todos os dias e procurar ter consciência dos encantos perigosos nas abordagens a métricas, porque:

O potencial está lá, mas o enredo perde-se quando a posse é deixado nas mãos de profissionais de TI. Confie em mim, não tenho nada contra os profissionais de TI! Eles são os únicos que tornam possível fazer chegar nas nossas mãos os dados em primeiro lugar. Mas, da mesma forma que não temos impressoras de jornal a criar campanhas publicitárias, precisamos trazer dados àqueles que podem não só do moldá-lo, mas também usá-lo! Os dados pertencem ao processo decisório.”

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Invenções e inovações

Cada vez mais a inovação deveria ser tratada como um resultado, isto é, como “a diferença resultante” e não como uma saída ou “aquilo” que fizemos.

Criar um aplicativo parece ser cada vez mais o que se assemelha a inovação, pelo menos pela frequência com que tal acontece e essa criatividade tem andado normalmente associado também a empreendedorismo.

Nos últimos tempos temos assistido a um crescendo do buzz do empreendedorismo e das startups e há nisto algo que parece demasiado digital.

Felizmente, de vez em quando, há uma força, aqui e acolá, que clama por intervalos analógicos, sejam eles o recurso ao lápis e ao papel para fazer rascunhos, desenhos ou protótipos, sejam apelos aos intervalos na internet ou mesmo uns momentos de inspiração junto a um curso de água natural.

O certo é que, de uma forma muito graciosa, têm surgido movimentos de apoio ao empreendedorismo com bastante intensidade e onde se diz que falhar rápido e cedo é o caminho para se criar algo novo e com valor.

“Só em clusters de empreendedores existe uma palavra especial para a falha como esta: é chamado de “experiente”. Steve Blank

De facto, tratar a inovação como um resultado que exige esforço e habilidade para trabalhar os materiais adequados ao projeto que pretendemos levar a cabo seria o caminho certo.

Há no entanto um tipo de novos comportamentos que precisamos aprender quando o falhar não tem como suporte alguma lógica, isto é, falhar sim mas no decurso de algo que se pretende com significado e centrado nas pessoas.

Falhar rápido não significa trabalhar sem uma equipa ou trabalhar sem estarmos equipados com competências adequadas ao desenvolvimento das ideias “geniais”. Falhar rápido significa testar os nossos pressupostos junto dos utilizadores ou consumidores para evitar desastres maiores ou investimentos desnecessariamente perdidos.

Nestas alturas podemos estar a enfrentar o problema clássico de criar incentivos para as coisas erradas.

Para evitar essas perdas tão frequentes nos empreendedores da era digital e que se pretende seja também social, há necessidade de recorrer a medidas de avaliação das ideias, dos protótipos e até dos produtos ou serviços porque no fundo o que importa não é o nosso querer mas o quer e a necessidade dos utilizadores ou consumidores.

Muitos empreendedores – especialmente em tecnologia – acham que não há nenhum benefício em conversar com potenciais clientes. Isso apenas falha o problema. Você está a tentar entender como algo que você vê (e eles não) irá mudar sua vida. Você quer entender o antes e o depois. Por exemplo, que o mundo parece antes do computador e o que lhe parece depois do computador? E que leva ainda mais conhecimentos de desenvolvimento de cliente.”

Mas medir o que estamos a fazer, ter feedback (com números) de como está a ser (bem ou mal) traçado o nosso caminho não é aplicar um qualquer AARRR. É preciso também alguma criatividade para criar soluções ou alternativas ao que não está bem.

Nós sabemos que a crença em métricas promove uma sensação de que se não podemos quantificar alguma coisa, essa coisa de alguma maneira não tem valor.

Curiosamente se nós conseguirmos expressar alguns números, estamos num caminho louvavelmente científico e de elevado rigor se acrescentarmos casas decimais a esse número.

Métricas são dimensionais, os seres humanos não são. . . . Priorizando as coisas que podem ser medidos sobre esses tipos de coisas tem sido muito, muito caro para as empresas. Nós, em nome de métricas, esvaziamos as nossas organizações, nossas culturas organizacionais e a relação empregado -empregador. Assumindo que temos de ser capazes de medir algo para reconhecer a sua existência parece-me imprudente e leva-nos para um caminho muito inautêntica e improdutivo. É uma restrição falsa. É uma restrição falsa apoiada por arquétipos antiquadas de organização, de gestão, e do processo de criação de valor. . . e aqueles que nos vendem métricas. Nós não precisamos lutar para medição de coisas que não podem ser medidas, mas ajudar nossas organizações a compreender melhor os intangíveis que são tão valiosos hoje, e que ainda podemos prestar atenção e até mesmo priorizar as coisas que não podem ser medidas diretamente.”

A maior parte das métricas utilizadas, que eu tenho apreciado, junto dos empreendedores, são métricas de saída e que medem normalmente tarefas realizados, serviços entregues, produtos comprados, etc.

Mas como medir o resultado (qualidade) ou a “diferença resultante”?

Como podemos medir, por exemplo, o que um paciente considera importante e o que seria de esperar de um serviço hospitalar, a fim de ficar satisfeito?

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Ter vontade e ser empático

A semana passada eu e alguns amigos decidimos adiar a realização de um evento porque pensamos que havia uma quantidade fora de normal de oferta de eventos durante os próximos 45 dias.

Os eventos não são todos sobre criatividade, inovação, service design ou design thinking, lean, empreendedorismo ou arte (os mais queridos para mim), mas todos eles demonstram a vontade de novos e mais velhos fazerem coisas e fazer bem.

Este ambiente coloca-me, no entanto, alguns pontos interessante de reflexão:

Como é que diferentes gerações coabitam e colaboram para produzir essas coisas novas, úteis, memoráveis e verdadeiras alavancas para a construção de um mundo melhor?

Será que apenas as gerações mais novas são capazes de desenvolver a criatividade para produzir tantas ações de valor?

Gerações diferentes representam lentes diferentes para ver os problemas e para encontrar soluções, ou seja, a forma como entendemos, percebemos ou percecionamos o nosso bem-estar difere de geração para geração mas é sempre resultado da nossa participação em atividades criativas.

As ideias surgem e nós agarramo-las, qualquer que seja a nossa idade e quando falamos em organizações, o ambiente facilitador de criatividade que as pessoas eventualmente encontram depende muito das suas atitudes e crenças.

À medida que vamos avançando na idade, pode acontecer que a nossa ideia de mudança se cristaliza e dê lugar a um pensamento dominante que é convergente no sentido da “velha escola”.

Há lugar a reflexão e à construção da história da nossa vida, à qual adicionamos alguma criatividade para colmatar falhas de memória ou cenas mais ou menos submersas.

Nestes caminhos de organização de eventos por vezes é preciso desmistificar a ideia de que a criatividade está ligada às gerações mais novas e focam-se os casos que mostram que “os trabalhadores mais velhos não só tinham grandes ideias para realizar os procedimentos e processos mais eficientes, mas as suas inovações também produziram retornos significativamente maiores para a empresa do que os dos trabalhadores nos grupos etários mais jovens.

Tendo em conta estes tipos de resultados, porque é que a noção, de que os idosos são menos produtivas e inovadoras, está tão arreigada? Parte disso é porque existem estereótipos marcantes e narrativas culturais em jogo.”

A pesquisa detalha um número de maneiras em que o cérebro realmente melhora com a idade. E o que é ainda mais interessante é que muitas dessas habilidades avançadas se  correlacionam com os principais elementos conceituais da inovação e da criatividade.

Isto é particularmente verdadeiro para o processo de design centrado no nas pessoas – empatia, definir, idear, protótipo, teste – como delineado pelo Instituto de Design na Universidade de Stanford, também conhecido como “d.school”…

Em primeiro lugar, há empatia, “a Fundação de um processo de design centrado no homem.” Empatia é fundamental para o design devido à necessidade de compreender as pessoas para quem você está projetando.

As pessoas mais velhas têm uma maior capacidade de empatia porque empatia é aprendida e refinada à medida que envelhecemos…

Por causa de sua maior capacidade de empatia, as pessoas mais velhas podem ter uma melhor noção das coisas que podem influenciar o cérebro de outra pessoa e animá-las.

As pessoas mais velhas também são altamente capazes quando se trata do aspeto “definir” design centrado nas pessoas – ou seja, a descompactação e síntese das conclusões de empatia em necessidades imperiosas e insights.”

Apesar destas elogiosas constatações para os mais velhos, nós sabemos que há momentos da nossa vida em que nos sentimos mais encorajados a aceitar desafios e para os quais temos respostas alicerçadas na nossa preocupação dominante nesses momentos.

Poderá algum destes períodos explicar a procura do impossível?

Será possível um período em que a criatividade é promovida a empreendedorismo?

Será que há um período em que a criatividade é guiada para as coisas complexas?

Anthony Storr escreve: “Na verdade, segundo alguns psicólogos, o trabalho de todos os artistas normalmente passa por três fases, desde que eles vivam tempo suficiente. O trabalho do terceiro períodotêm certas características. Primeiro, eles são menos preocupados com a comunicação do que o que tem ido antes. Em segundo lugar, eles são muitas vezes não convencionais em forma e parecem estar a esforçar-se para alcançar um novo tipo de unidade entre os elementos que à primeira vista são extremamente díspares, em terceiro lugar, eles são caracterizados pela ausência de retórica ou qualquer necessidade de convencer. Em quarto lugar, eles parecem ser explorar áreas remotas de experiência que são intrapessoais ou suprapessoais ao invés de interpessoal. Ou seja, o artista está olhando para as profundezas da sua própria psique e não está muito preocupado quanto se alguém vai segui-lo ou compreendê-lo.”

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Quantos lançamentos até à saturação?

Quando nós achamos que uma ideia é boa, isto é, quando ela satisfaz o nosso propósito e porque satisfaz as necessidades de outras pessoas, o que fazemos para avançar e concretizar o nosso sonho?

A primeira interrogação que devemos procurar fazer é se a nossa ideia tem suporte à nossa volta.

Sem ter que provar nada, exceto pensar que é possível, como é que podemos dizer que a nossa ideia é boa?

Todos nós temos uma “comunidade” de pessoas amigas, conhecidas, e outros contatos que nos podem ajudar na partilha dessa ideia. Se ao partilharmos a nossa ideia a comunidade se envolver connosco (a favor ou contra), isso significa que estamos no caminho certo. A nossa ideia mexe com a nossa primeira amostra do mundo exterior.

Mas se a nossa comunidade não reage então é melhor repensar a ideia ou repensar a forma como contamos a nossa história.

– Mas qual é o momento especial que me faz passar á ação com a minha ideia?

Há muitas pessoas que lhe vão dar feedback sobre sua ideia. É preciso muito pouco conhecimento sobre o mundo de inicialização para reconhecer uma ideia ruim, porque a maioria das ideias são tão ruins de tantas maneiras e você só precisa ser capaz de ver um delas…

Aqui está como os fundadores obtêm boas ideias para as empresas. Você começa com uma ideia e você conta a um amigo. O seu amigo diz-lhe imediatamente porque é uma má ideia. Você pode fazer isso 20 vezes até que seu amigo diga: hummm. É uma boa ideia.

Então você pode contar a sua ideia a um empreendedor em série ou um investidor anjo ativo. E essa pessoa diz-lhe porque a sua ideia é terrível. Isso acontece 30 vezes. Você terá que encontrar um monte de pessoas diferentes a atormentar-se desta forma. Um amigo vai aturar 20 lançamentos. Alguém que não é um amigo pode lidar com lançamentos de ideias de cinco a dez antes de começar a considera-lo chato.”

A diversidade sempre mostrou ser uma boa fonte de recursos quando de forma colaborativa as pessoas manifestaram as suas opiniões.

Aquela pergunta tem para mim um significado especial, pois não se trata de procurar saber qual o trajeto, os recursos ou os obstáculos à implementação de uma ideia, mas sim, na minha interpretação, qual o clique que faz produzir a combustão para avançar.

Eu em determinada altura escrevi que achava que uma ideia minha avançava quando eu sentia que havia um propósito ou que tinha encontrado um significado. Isto naturalmente pressupõe que a minha avaliação sobre a minha ideia era que “é possível concretizá-la”.

Isto significava que eu tinha encontrado viabilidade económica no meu projeto, que era possível tecnicamente executá-la e que de facto não havia dúvidas era algo desejados por muitos.

Há no entanto outras opiniões que importa referir, e que podemos recolher em consulta ao Google, pois acredito que cada um de nós tem a sua própria “mágica” para avançar e é bom pensarmos sobre isso para tentar evitar falsas partidas.

Dito de outra forma, não é boa ideia, sentar-me no banco do condutor e ligar a ignição do automóvel, para fazer uma viagem, se o veículo não tiver combustível no depósito!

A “minha mágica” só funciona com sucesso se eu souber escolher o momento certo depois de ter criado um ambiente favorável ao desenvolvimento.

Para outras pessoas, não existe um só “passo mágico” mas uma espécie de “mágica mista” de conhecimento, recursos e compromisso ou os passos mágicos são tentativa e erro e acertar as horas até que ela funciona.

Há ainda quem diga que é a motivação, seguida pela iniciativa.

Não é fácil saber qual o “passo mágico” porque este encerra de facto uma mistura de mágicas que só nos iluminam para a partida quando as nossas necessidades, muitas vezes não conscientes, são satisfeitas.

Quando eu sinto que é o momento de desenvolver uma ideia é porque existe uma combinação de fatores que servem de ignição e que se traduzem na consciência de que eu e a minha equipa somos capazes, que a ideia é realizável e que faz todo o sentido desenvolvê-la.

E quando eu sinto isso significa que existe motivação e paixão, que estou alerta para os obstáculos e que a minha ideia passou as primeiras avaliações.

É por isso que é bom que cada um de nós comece por conhecer-se e saiba até que ponto é que acredita em si mesmo, do princípio até ao fim!

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A adição e a subtracção

Nós temos tendência para falar em criatividade com produtos e serviços, tecnologias e experiências e raramente falamos de criatividade em gestão ou no comportamento organizacional das empresas.

Se nós começarmos a olhar à nossa volta, onde quer que seja o ponto do globo onde nos encontramos, facilmente encontramos organizações envelhecidas que lembram grande blocos de pedra, isto é, são enormes, estáticas e até podem ter cor mas não evoluem.

Mas não é dramático que os blocos de pedra existam na nossa paisagem, desde que, haja escultores capazes de os transformar em obras de arte alvo de admiração de multidões. De outra maneira essas empresas podem transformar-se em obstáculos ao desenvolvimento dos ecossistemas e bem-estar das pessoas.

Por outro lado, do mesmo local de observação, nós podemos observar que existem espaços em branco à espera de empresas inovadoras, pequenas ou grandes mas ágeis e capazes de evoluir.

Uma nova empresa começa com um espaço em branco e muitas vezes existe a necessidade de desaprender para preencher esses espaços em branco, isto é, temos de pensar fora da caixa.

Twila Tharp diz em “The Creative Habit”: “Antes de podermos pensar fora da caixa, temos de começar com a caixa!”

Pense no espaço em branco como uma caixa vazia. Pense fora da caixa e ponha tudo lá dentro!

A vantagem de termos um espaço em branco é que, podemos começar algo sem ter um princípio. Esse princípio poderá aparecer mais tarde, mas isto significa que começamos a trabalhar sem ter iniciado o trabalho.

Em qualquer das situações, bloco de pedra ou espaço em branco, para desenvolvermos trabalho teremos que apelar a toda a nossa criatividade.

Os espaços em branco são particularmente propícios à resolução de problemas que podem passar pela criação de um novo negócio. Um espaço em branco é o ambiente ideal para uma dança entre o pensamento divergente e o pensamento convergente e apesar dos medos que um espaço em branco possa trazer, nós não podemos pensar que a criatividade é uma habilidade inata ou um domínio de apenas artistas ou pessoas mais talentosas.

A criatividade é um processo acessível a todos os seres humanos e inerente a qualquer disciplina ou acto da nossa vida diária. A criatividade resulta do hábito de actuar, de pensar, de questionar e ser curioso, mas acima de tudo de ser persistente na procura de um sonho.

Quando nós trabalhamos um espaço em branco e nos colocamos no papel de um pintor, por exemplo uma tela, por comparação com o bloco de pedra, o nosso pensamento divergente ocorre de uma forma espontânea, como um fluxo livre, de tal forma que são geradas muitas ideias rapidamente. Cada traço ou cada pincelada parecem sair do nada.

Face a um problema, por exemplo, a criação de um modelo de negócio, muitas soluções possíveis são explorados num curto espaço de tempo, e muitas conexões inesperadas são desenhadas nessa tela.

É nesse espaço que, após o processo de pensamento divergente ter sido concluído, as ideias e informações serão organizadas e estruturados através do pensamento convergente. Tudo o que não interessa, isto é, toda a informação e todas as ideias não pertinentes são “riscadas” do nosso desenho ou substituídas por outras mais atraentes.

O que se passa com o espaço em branco é uma adição de ideias e informação sem ter necessariamente a preocupação inicial de um ponto de chegada. Um espaço em branco é a nossa caixa!

Mas se nós estivermos tivermos uma caixa semelhante a um bloco de pedra e quisermos criar uma organização sustentável, então será melhor desaprendermos muito do que são as reorganizações conhecidas e desempenharmos o papel de um escultor.

Comecemos o trabalho com a selecção de uma pedra (empresa). Podemos esculpir de forma directa, sem um modelo, isto é, sem seguir cegamente as boas práticas e inspirarmo-nos directamente na própria empresa como fazia Michelangelo que afirmou que seu trabalho era livre a forma humana estava presa dentro do bloco.

Quando estivermos prontos para esculpir, comecemos a retirar as grandes porções de pedra indesejada.

As organizações “blocos de pedra” são normalmente organizações com muitos anos a acumular lixo em informação e processos de trabalho e todas essas grandes porções de material não útil devem ser retiradas. Devemos ter no entanto cuidado com o tipo de ferramentas que usamos para que a matéria seja removida de forma rápida e uniformemente.

É fundamental mantermos sempre a imagem como um todo para não criar desequilíbrios.

Uma vez que a forma geral da estátua tenha sido determinada, o escultor usa outras ferramentas para refinar a figura.

Podemos marcar linhas específicas usando ferramentas adequadas para medir uma área de trabalho a ser abordada e proceder aos melhoramentos e refinamentos necessários.

Muitas das organizações que conhecemos precisam de ser esculpidas, mas também podem precisar de encontrar espaços em branco. Acima de tudo o que eu penso que é importante é que “não há uma única direcção, nem um único processo ou única  metodologia para reinventar uma organização”.

Em alguns casos é necessária a adição, noutros casos a subtracção.

 

O que acha?

 Os ovos são permeáveis!

Eu sempre tive um apreço especial pelos dados e pelo tratamento que muitas vezes equipas de especialistas lhes dão! Não porque elas sejam fundamentais para as minhas decisões mas porque elas dão lugar a muita criatividade.

Eu penso que ajudar a prever o futuro é uma das funções das do registo de dados do passado, ou seja, produzir a melhor informação possível a partir dos dados disponíveis.

E é a partir dos dados disponíveis que nós podemos imaginar os indisponíveis.

É aqui que entra a criatividade!

A escolha do que é relevante, a forma como se combinam os dados, a identificação de conexões ou determinação de correlações é uma preciosa ajuda para tomar decisões.

O ponto onde quero chegar é que, muitas vezes olhamos para factores nucleares, ditos representativos, e esquecemos as pontas ou os elementos mais superficiais.

É um pouco como olhar para um ovo e pensar em gemas para fazer uma omeleta ou um bolo, esquecendo-nos das claras e da casca.

São muitas vezes os pequenos detalhes que fazem a diferença.

Porque é que em vez de levarmos as ideias até ao núcleo das empresas, isto é, até ao centro de decisão, não trazemos os gestores até às franjas da organização onde residem grande parte das ideias?

De uma forma geral as franjas das organizações são zonas periféricas com elevado potencial de crescimento, mas esse crescimento só será real se ele for acompanhado com os cuidados necessários por parte dos centros de decisão.

As franjas das organizações representam a fase inicial das iniciativas empresariais, com elevado potencial de crescimento, por exemplo, quando novas iniciativas orientadas para o mercado ou novas práticas de trabalho são introduzidas na força de trabalho, é necessário criar um ambiente de motivação e ouvir a experiência dessa força.

O primeiro teste é feito internamente quando se verifica se os recursos estão alinhados com a estratégia da empresa e com as orientações dadas.

São as cascas do ovo que permitem a protecção mas ao mesmo tempo são permeáveis a alterações do meio ambiente e por isso são porta-voz das novidades do mundo.

Estas franjas são também portadoras de novas ideias e são simultaneamente terreno fértil para o seu desenvolvimento. É certo que vão encontrar no núcleo da empresa resistência muitas vezes impulsionada pelos lucros certos e ou estatisticamente aconselhados.

O núcleo precisa de perceber que essas ideias são oportunidades, umas mais promissoras que outras, bem como precisa perceber que não tem que aplicar grandes recursos para transformar essas ideias em negócios.

Cada amanhã, representa numa organização um crescimento de conexões e de conhecimento a que se juntam mares de inspiração para desenvolver a criatividade que não podem ser ignorados.

Seja nas franjas da administração, do sector ou departamento ou mesmo nas franja da organização, a fronteira com o meio exterior, há um território a explorar que não pode ser descrito por um mensageiro.

Os detentores de poder de decisão e de distribuição de recursos têm de realizar essa viagem até às bordas. Se não tiverem disponibilidade para o diálogo directo devem no mínimo auscultar as ideias inscritas nas suas aplicações de gestão de ideias.

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Este post foi reescrito de um anterior publicado neste blog!

Meio ambiente e competências

Dominar uma matéria é ter um conhecimento profundo sobre uma área definida de conhecimento.

Dominar a inovação é dominar uma abordagem interdisciplinar que permite aos líderes de empresas que abraçam a inovação desenvolverem todas as competências necessárias para transformar ideias em acção.

Para que isso aconteça é necessário despertar uma consciência colaborativa na liderança, que faça com que sua presença liberte a energia interior dos seus colaboradores e que permite a compreensão inequívoca da estratégia que se pretende implementar na organização.

Isso significa dominar possibilidades e espaço brancos e ser capaz de facilitar a execução de ideias através de um sistema simples e adaptativo que responda à dinâmica da mudança do global.

Dominar a inovação é como manobrar a caixa de velocidades de um automóvel, usando a velocidade adequada a cada momento e quando necessário fazer marcha atrás.

Dominar a inovação é ser facilitador e propor modelos de inovação de acordo com as competências nucleares da organização e do contexto onde elas pretendem actuar.

Paul Hobcraft faz uma abordagem preciosa sobre a passagem de modelos lineares para modelos mais dinâmicos, num artigo intitulado “The forming of new structures- the business ecosystem of innovation federations” e que eu aconselho a ler e a reflectir. Um extracto:

 “À medida que começamos a abrir o nosso pensamento para os ecossistemas estes começam a ter um efeito poderoso sobre as nossas perspectivas tal como parceiros diferentes contribuem muitas vezes para este pensamento “emergente”. Isto torna-se mais evolutivo e requer uma forma completamente diferente para gerir essa “relação contratual” que se está a formar em torno de um conceito dado ou plataforma. Eles exigem maior interacção dentro da comunidade e precisam de actividades muito mais fortemente controladas para obter as sinergias e os efeitos de trabalhar dentro de um ecossistema. A gestão de relacionamento precisa manter o foco sobre o reforço, impulsionando a inovação e precisa saber como adaptar isso dentro de todo o conceito. Não é tarefa fácil.

Os ecossistemas que produzem modelos de negócios novos, em última análise, muitas vezes repousam sobre uma grande capacidade de agilidade dentro das organizações participantes. Capacidades internas e competências, muitas vezes são altamente esticadas pelas novas dinâmicas que acontecem, você precisa de um orquestrador forte do ecossistema para gerir esses desafios e muitos preconceitos culturais que pode cegar uma “linha de visão”. – Paul Hobcraft

As empresas como orquestras de negócios devem ser dirigidas por um maestro capaz de atender tanto ao talento de um solista como à sincronização do conjunto de capacidades dos músicos.

Muitas vezes a escolha do repertório é fundamental para o sucesso da organização. Uma actuação implica a utilização recursos humanos e físicos e uma estrutura que suporte a confrontação da orquestra com o público e toda essa dinâmica pode e deve ser facilitada por quem domina a área de conhecimento em causa.

É esse o papel dos mestres, dos consultores, dos facilitadores, dos formadores, etc., quando falamos de inovação.

Hoje dada a diversidade e complexidade das disciplinas e instrumentos os papeis confundem-se, mas eu penso que a função principal de um consultor é ser facilitador num processo interdisciplinar.

Facilitar é fazer com que a liderança da empresa compreenda a dinâmica envolvente para poder actuar sobre ela.

A facilitação pressupõe ajudar ou tornar mais fácil para os outros a acção, de tal forma que os resultados desejados sejam alcançados.

A facilitação envolve a favorecer a compreensão e a utilização de processos de forma eficaz e não apenas o fornecimento de conteúdos. No fundo é um processo de “auto-descoberta” que promove a integração de conhecimento e consequente compreensão.

Ser capaz de facilitar a transformação de uma empresa numa empresa inovadora é um desafio que geralmente requer novas estratégias, novas ferramentas e novos comportamentos individuais, de equipas e organizacionais.

Embora uma organização possa tender para uma cultura organizacional como um todo, existem sempre áreas que fazem parte integrante do seu funcionamento e onde em dados momentos não são tão fáceis as intervenções, contudo é importante perceber que existe um desenvolvimento organizacional que se insere num contexto e que não responde de imediato e da mesma maneira em todos as vertentes.

O Desenvolvimento Organizacional fornece leituras sobre as características organizacionais e comportamentais de inovação, combinados com a melhoria da compreensão dos processos de mudança organizacional e significa que os gestores poderão instituir as intervenções com o objectivo de reforçar a capacidade de inovação.

Facilitação de inovação exige habilidades de consultoria distintivas e metodologias especializadas, incluindo a recolha de dados, auditoria tecnológica, tecnologia de visão, elaboração de cenários, gestão de alterações e desenvolvimento da cultura organizacional.

O profissional de OD é exclusivamente adequado para o papel de facilitador de inovação porque ele ou ela é geralmente:

Vista como neutra no que diz respeito ao conteúdo das ideias em discussão.

É chamado para observar e/ou facilitar a reunião onde a inovação é discutida (objectivos, ideias ou processo)

É hábil na utilização de ferramentas de processo; presta assistência a grupos de clientes para fazer suas discussões mais inclusivas e produtivas e para melhorar o seu processo de gestão de inovação.

Alerta para questões de processo de grupo que podem sufocar a discussão aberta.

Está ciente da orientação estratégica da organização e posicionados para levantar a questão de como está a ser implementada em qualquer grupo.

Está numa posição de confiança, com autorização para desafiar os pressupostos dos clientes.

Tem uma ampla perspectiva e é capaz de ajudar os clientes a ver como eles podem avançar com as suas ideias

O praticante de OD é também — ou deveria estar — continuamente a inovar na sua própria prática. Assim, apesar de sua complexidade, a inovação é um modo de operação para os profissionais de OD e um destino para as suas intervenções.”

Se nós só pensarmos em inovação focando as celebridades e os seus grandes feitos, como a Apple, o Facebook, a P&G e outros semelhantes, ao propor a nossa participação no desenvolvimento organizacional estamos a criar uma espécie de “alta-costura” em criatividade e inovação.

Por isso eu penso que é importante facilitar a decisão por parte das empresas e procurar desenvolver uma cultura de inovação que lhes permita, por si próprias definir onde querem chegar e como.

Uma cultura de inovação saudável promove a criatividade e a colaboração e ao mesmo tempo fornece modelos positivos para a gestão de sucesso de inovação.

A escolha certa para a criação de valor depende na estratégia de negócio e isso significa elevar a cultura de inovação através de comunicação mais consistente sobre a estratégia de inovação bem como criar ambiente e disponibilidade para a criatividade tudo isto suportado por uma política correcta de reconhecimento e recompensa.

O que pensa disto?

 

Vamos ver o futuro

Quando eu penso em ver o futuro quase sempre o faço a sonhar, esteja acordado ou a dormir!

Mas quando queremos ver o futuro em conjunto com outras pessoas é bom estar acordado e estar consciente de que o futuro é diferente para todos.

Por exemplo, se questionarmos as pessoas sobre qual o papel da “nuvem” (“Cloud”) e dos SaaS, as opiniões divergem, quer quanto ao impacto que elas podem ter quer quanto à capacidade de as abraçar como instrumentos de crescimento enquanto empresa.

Mas o futuro é assim, provoca divergências, muito mais do que o passado.

As empresas que estão nos mercados há pouco tempo tendem a abraçar as oportunidades e os sonhos enquanto as empresas com alguma estabilidade e muita responsabilidade contratada tendem a manter-se acordadas com a manutenção da satisfação.

 “É uma questão de mudança de mentalidade”.

Uma empresa, de pequena dimensão tende a focar-se nas necessidades do utilizador e desenha os seus serviços de acordo com a leitura que faz dessas necessidades, enquanto uma outra empresa, com uma posição forte no mercado e com base em produtos específicos, tende a procurar manter esse mercado suportando-se na experiência dos consumidores / utilizadores.

Esta diferenciação, apesar de poder ser abusiva, fez-me recordar a pirâmide de Recursos Humanos pensada por Gary Hamel e que tem por base a “obediência” e no topo a “paixão e a garra”, isto, quando caminhamos no sentido da procura de valor e compromisso.

 

Eu gosto desta distribuição, não porque eu entenda que ela caracteriza uma empresa pelo posicionamento que os colaboradores assumem, mas porque ela ajuda a perceber qual o melhor momento para aceitar a mudança.

“O meu palpite é que os confrontos mais sangrentos no novo milénio não vão ser combatidos ao longo das linhas de batalha que separam um concorrente, ecossistema ou bloco económico de outro. Em vez disso, eles lutarão ao longo das linhas que separam aqueles que procuram defender as prerrogativas, poder e prestígio da sua casta burocrática daqueles que esperam construir organizações menos estruturadas, menos geridas com firmeza e que provocam e recompensam o melhor que os seres humanos têm para dar.” – Gary Hamel – “The Future of Management”

Assim quando uma empresa assume o papel paternal e usa os princípios inerentes a uma escola e é gerida com a preciosa ajuda do controlo ela provoca a obediência.

Mesmo dando um passo em frente, as empresas podem criar ambientes onde o trabalhar muito é bem visto e as pessoas são recompensadas pelo fazer muito e bem, mas não existe espaço para a criatividade.

Noutras circunstâncias e desenvolvendo as motivações dos colaboradores as empresas delegam responsabilidades e aumentam níveis de autonomia. São momentos de desenvolvimento intelectual.

À medida que os colaboradores de uma empresa se vão comprometendo com a sua actividade, eles vão desenvolvendo iniciativas e encaram os problemas como sendo seus sem estarem exclusivamente preocupados com uma definição de funções.

É nesta altura que a criatividade emerge na procura de soluções para os resolver!

“Novos problemas exigem novos princípios. Colocando sem rodeios, simplesmente não há nenhuma maneira de construir capacidades organizacionais essenciais do amanhã — resiliência, inovação e compromisso dos colaboradores – com base na estrutura dos princípios de gestão do século XX. ” – Gary Hamel

E para quem o trabalho não é apenas a satisfação intelectual e onde a palavras significado, sentido ou propósito são elementos cruciais de desenvolvimento pessoal e da empresa é chegada a hora de colocar a bandeira no topo da montanha (pirâmide).

Já depois de ter pensado que tinha terminado este artigo li um texto (@Sparkinginsight no twitter) de Dibyendu De, que conclui de forma excelente o meu pensamento:

“A diferença entre a quota de mercado entre Apple e Nokia é a finalidade do seu negócio. Enquanto o Nokia está no negócio presente como uma inovação radical da sua empresa anterior de madeira e borracha Apple cresceu de um sonho de seu fundador. A diferença é tão clara nas suas ofertas de produtos. Porque Nokia “conecta as pessoas” isso constantemente esforça a conectar-se melhor, o que faz tão bem. A sua tecnologia está toda é voltada para isso. Mas Steve Jobs tenta viver o seu sonho de infância de dispositivos de ligação e torná-los móveis. Isto é o que ele “tuitou” hoje, “No dia em que eu nasci as músicas estavam em discos, os telefones eram presos em baixo, computadores precisavam de salas e a web era ficção. Mude o mundo. Você pode.” Apple vive um sonho. Nokia vive um negócio de conectar pessoas. Mas que diferença podem os sonhos fazer! Vamos sonhar!

O que pensa disto?