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Mover diferentes pessoas de diferentes maneiras

Quando falamos de inovação, podemos falar de ecossistemas, de processos e até de metodologias, mas não podemos deixar de falar de pessoas e daquilo que as move.

Um sonho, um querer ou um desejo podem estar na origem de muitas das inovações com que somos brindados, ano após ano.

Quando algo nos impele a continuar a desenvolver a nossa ideia sem receios e com uma energia imensa, há quem chame a esse algo paixão.

Quando existe dia-a-dia a executar um determinado conjunto de tarefas nas empresas onde colaboramos, chamamos-lhe motivação.

Nas empresas, essa motivação resulta da forma como é combinado o esforço das pessoas individualmente, do líder, do grupo de trabalho e do clima de inovação existente.

As expectativas, que cada elemento de um projeto deposita no seu trabalho parte do resultado global, devem ser analisadas regularmente e clarificadas para permitirem altos níveis de satisfação e motivação.

Que tipo de ambiente trabalho é capaz de satisfazer as necessidades psicológicas das pessoas, para que estas se tornem parte integrante de um “processo” de inovação?

Stefan Lindegaard num artigo recente e a propósito de “Intrapreneurship” diz:

“Os gerentes pensaram, mais ou menos, que isto era desenvolvimento de negócios como de costume – como eles costumam fazer com projetos nucleares – e não entendiam a dinâmica de tais novos desenvolvimentos de negócios ou projetos de inovação. O seu maior erro foi que eles ligaram pessoas sem paixão ao desafio específico à ideia – você precisa de pessoas que têm o seu coração e pele em jogo quando se trata de desenvolvimento de projetos de inovação, especialmente se ele tem algum tipo de potencial radical ou de avanço.”

Nestas circunstâncias, mas também noutras similares, é preciso que as empresas, através dos seus representantes ligados diretamente a novos projetos, estejam atentas à necessidade de:

– Determinar a utilidade existente nesse novo projeto, quer para o indivíduo quer para a empresa.

– Demonstrar um benefício intrínseco do trabalho, seja ele aprender ou desenvolver uma nova competência proporcionando a realização pessoal.

– Evidenciar nos novos projetos a possibilidade de criação de novos recursos pessoais aos colaboradores que neles participam.

Estes fatores, devem ser vistos à luz da diversidade que deve caracterizar as equipas em inovação e que faz com que as fontes de energia (motivação) sejam possivelmente encaradas como diferentes como diferentes são os backgrounds e culturas dos membros dessas equipas.

Nós podemos considerar que existem quatro aspetos fundamentais na implementação de um processo de inovação, nomeadamente a cultura da organização, a estrutura, as competências e a motivação.

Quando devidamente direcionados esses fatores convergem para a coesão e para a eficácia das equipas dentro da organização.

A cultura organizacional é um quadro de referência que deveria estar interiorizado na mente de todos os membros da organização e que contém sobretudo os valores e os pressupostos válidos para o seu sucesso. Estes valores e pressupostas ajudam a perceber, a pensar, a sentir, a comportar-se e acima de tudo, a esperar que outros se comportem na organização de acordo com esses valores.

A estrutura organizacional é resultante de muitos fatores tais como a sua própria história, também presente na sua cultura, a forma do seu crescimento, tipo de atividade e até tipo de clientes e fornecedores.

Dado que a estrutura organizacional pode inibir ou estimular a criatividade e a inovação é importante que os líderes e gestores valorizem os aspetos mais importantes, ou seja, aqueles que promovem e estimulam a inovação como a comunicação, o reconhecimento e a responsabilidade.

Desenvolver as competências dos colaboradores que mais se adequam ao desenvolvimento dos processos de inovação é uma tarefa que não pode ser vista sem ser em conjunto com a cultura e a estrutura da organização. As competências desenvolvem-se e alimentam-se com desafios constantes o que obriga a organização a manter uma comunicação ativa e aberta.

Motivar é sinónimo de energia no desempenho e na colaboração. Todos os colaboradores de uma organização gostam de sentir que o seu trabalho faz a diferença. Essa diferença cria valor para o colaborador e para a organização e por isso é necessário que a organização crie espaço aos seus colaboradores para cresceram e dessa forma sentirem um ambiente facilitador e motivador.

Estes quatro fatores são importantes para refletir quando colocados desta forma, mas também podemos resumi-los dizendo:

Afinal e acima de tudo trata-se de pessoas, mais importantes que os processos ou os sistemas.

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Enjoy it!

 

The Importance of Organizational Design and Structure by Gill Corkindale via @ralph_ohr

One of the wonderful things about being a coach is that I meet hundreds of executives who freely share their business and leadership challenges with me. As well as helping me understand how hard it is to run an organization, they show me how they are managing to adapt — or not — to changing organizational structures.

 

Invention without Commercialization = Extinction, not Innovation by Deb Mills-Scofield

My job at Bell Labs was to invent and create.  We dreamed up all sorts of wonderful solutions to problems that did and didn’t exist.  But how did we learn about these problems? Some we just thought up.  Some came from AT&T corporate product management & marketing. But few came from seeing customers firsthand, so we ended up using ourselves as ‘examples’ – not good.  AT&T corporate product managers and marketers were supposed to commercialize our inventions; to decide if it met the market needs or if there even was a need.  

 

Innovate like a Kindergartner by Peter Merholz

One of my most popular posts for hbr.org is “Why Design Thinking Won’t Save You“. It clearly struck a chord, as well over a year since it was posted, it still regularly gets picked up in the Twittersphere.

 

The Future of Design Consulting: 4 Business Models to Consider by design sojourn via @vanetuit

Over the recent Chinese New Year holidays, I met a very well traveled designer. We were discussing the pitfalls of running a design consultancy, and that conversation eventually led to consulting business models.

 

Are You Different on Purpose? By Bill Taylor

Roy Spence, one of the toughest-minded business thinkers I know, is a cofounder of GSD&M, the legendary advertising agency based in Austin, Texas. In a provocative and saucy book, It’s Not What You Sell, It’s What You Stand For

 

Welcome to the Age of Dilemma by Umair Haque

Another week, another potentially destabilizing global mini-crisis. This time, it’s (yet another) global food crisis: food prices are set to skyrocket and the FAO’s food price index is already spiking. It’s likely to ignite even more political instability and social turmoil — in layman’s terms, that’s riots, panics, protests, and violence.

 

HOW TO: Build & Maintain A Talent Community by Heather R. Huhman

A talent community is not a list of candidates on a web page or in a spreadsheet; it is an environment consisting of people who can share ideas for the purpose of career networking or social recruiting of candidates.

 

Because it is time you take Customer Service seriously.. by Wim Rampen

Despite the economic crisis, the rise of the “Social Customer” and the popularity of Customer engagement strategies through Social Media, I sometimes get the feeling that managers in Customer Services put in a lot more effort to ensure the company does not get bad press, or negative “buzz” in stead of providing a better then expected Customer service experience. We know companies do not always take Customer service seriously. I think though many managers of Customer Services should start taking their discipline a lot more serious than they are doing today..

 

I hope you have enjoyed this!

 

Have a great week!

 

Enjoy it!

 

The Art of Impossibility  by Umair Haque

Here’s a thought to chew on while you’re considering your new year’s resolution: if it’s not laughably impossible, hopelessly impractical, preposterously insurmountable—stop. Start over. You’re not doing it right.

The Neuroscience Of Music by John Lehrer

Why does music make us feel? On the one hand, music is a purely abstract art form, devoid of language or explicit ideas. The stories it tells are all subtlety and subtext. And yet, even though music says little, it still manages to touch us deep, to tickle some universal nerves.

Innovation – A New Match Between Need and Solution by Ralph-Christian Ohr

While revisiting some collected innovation readings, I recognized that it might be important to briefly emphasize again one “fundamental”: the distinction between needs and solutions.

 

A Rationale for Pursuing Open Innovation by Stefan Lindegaard

CoDev 2011 is coming up next week in Scottsdale, AZ. As part of the effort to build exciting for the event, for which 15Inno.com serves as a media sponsor, they hosted a webinar last week entitled “Expanding Open Innovation Networks to Solve Difficult Technology Roadblocks.”

 

Passion and Plasticity – The Neurobiology of Passion by John Hagel

What if you could evolve and shape your brain in ways that help you to get better faster? What if you could unleash a virtuous cycle that connects passion, practice and performance? 

9 Practices for Cultivating Creative Aliveness by Michelle James

The following practices are not necessarily in a linear order, and you might go back and forth between them. It’s not as much about a sequence as it is about engaging and responding in the moment: sometimes listening receptively; others times creating it out actively.

Laser Focused Products Are More Emotional by Jorge Barba

This post isn’t about Steve Jobs, it’s about emotion and how to create it with your product.

 

Meetings and Bosshole Behavior: A Classic Case By Bob Sutton

One of the themes in Good Boss, Bad Boss, as well as some of my past academic research (see this old chapter on meetings as status contests), is that bosses and other participants use meetings to establish and retain prestige and power.

 

Powerful And Affordable Real Time Data Mining, Visualization And Interactions Are Powering Up A New Culture Act – And Enabling “Infovation”. By Idris Mootee

Just landed in Rhode Island and spendin the next 2 days in Providence, long working sessions ahead, expect to some productive knowledge exchange. The topic will be around where arts meets science, design meets technology.

 

The Chemistry of Storytelling Marguerite Granat

Stories are what make us human. I can’t think of an aspect of our lives that is not affected by them. We begin our young lives with lots of storytelling. I have fond memories of stories that I heard as a child, and I’m sure you do too.

Have a nice weekend!

(Texto em Português depois deste)

Appeal to innovation in time tradition

 

There is no shortcut to excellence!

Excellence is built with the regular something great level and must not refer to an isolated event.

Traditionally excellent is something that seems a paradox when we talk about innovation, but innovation and tradition are two aspects which are almost always present in everything we do.

Today there is clearly a high level of technology production and new products are characterized by a continuous research in materials and design.

Innovation is essential if we want to be able to produce the products that are always in tune with the change, be this caused by new generations or by new needs of older generations. However there is a risk that innovation becomes an end in itself if not supported by strong roots in traditions.

It might be the tradition which transmits safety or souvenir brought by repeating gestures or moments. In many cases the tradition is messenger of serenity and tranquility and nurtures comfort zones that silently hold.

“One tension we all face is how to reconcile respect for the past with the desire to making the world a better place. There is an inherent conflict: we use traditions to honor the past and stay connected with who we were. But if innovation is change, it means breaking with the past to make things better. And rarely do people agree on which traditions should be broken and how to break them, or them.”- Scott Berkun

To reinterpret traditions often requires a lot of hard work with creativity, and this work is more likely to happen in regions or cities where cultures come together or merging or elsewhere where those seeking innovation are not obliged to make a great effort for others to enjoy or understand their new ideas.
Seem to be really large clusters of confluence of cultures that facilitate creativity and implementing new ideas. Csikszentmihalyi believes that a creative outlet comes from many sources and not just a single mind.

In a multicultural environment it is possible that an innovator is supplied with symbolic rules of a culture, which can be the result of interception of various cultures and create an ecosystem receptive to the validation of the product that created it.

The traditions were news and were evolving, albeit slowly, over the years. Today you can see a table where cigars and cigarettes were replaced by notices “no smoking” and conversations at table exchanged by queries in portable or mobile phones.

However, to preserve, some traditional flavors, it is often necessary look for innovation.

While one of only a handful of wholesale specialty butchers nationwide that continues to hand-fabricate fresh hanging meat, Master Purveyors – the 53-year old family owned and operated supplier of fine meats and more – adds 21st century innovations

The new enclosed temperature controlled loading dock enables an unbroken cold chain for products, assuring an industry standard-setting degree of food safety.  The new $50,000 lighting installation will yield a brighter, whiter light level for Master Purveyors’ brigade of 50 butchers and packers to execute their precise portion control and custom cuts, while significantly reducing the plant’s carbon footprint.

Founded in 1957 by Sam Solasz, Master Purveyors’ success has been predicated on an unwavering dedication to quality and the personalized service that only a family business can provide.   At 81, Sam continues to contribute his expertise to the company daily – taking special pride in personally grinding meat for clients – while his two sons, Scott and Mark, direct the operation that delivers millions of pounds of product annually to clients nationwide.” PRLog

In this season of traditions is good to remember flavors and images of joy, but many families financial evolution entails consumption which in one way or another call for innovation.

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Um misto de tradição e inovação.

Apelar à inovação em tempo de tradição

Não há nenhum atalho para a excelência!

A excelência constrói-se com a realização regular de algo de grande nível e não se deve referir a um acontecimento isolado.

Tradicionalmente excelente é algo que parece um paradoxo quando falamos de inovação, mas a inovação e a tradição são dois aspectos que estão quase sempre presentes em tudo que fazemos.

Hoje há claramente um alto nível de produção de tecnologia e os novos produtos são caracterizados por uma investigação contínua em materiais e design.

A inovação é fundamental se queremos ser capazes de apresentar os produtos que estão sempre em sintonia com a mudança, seja esta provocada por novas gerações ou por novas necessidades das gerações mais velhas. Contudo corremos o risco que a inovação se torne um fim em si mesmo se não for apoiada por fortes raízes em tradições.

Pode ser a tradição que transmite segurança ou a lembrança trazida pelo repetir de gestos ou momentos. Em muitos casos a tradição é mensageira de serenidade e tranquilidade e alimenta zonas de conforto que silenciosamente guardamos.

“Uma tensão que todos nós enfrentamos é como conciliar o respeito pelo passado com o desejo de tornar o mundo um lugar melhor. Existe um conflito inerente: nós usamos para honrar as tradições do passado e ficarmos conectados com quem nós éramos. Mas se a inovação é a mudança, significa romper com o passado para fazer as coisas melhor. E raramente as pessoas concordam em que as tradições devem ser quebradas e como quebrá-las, ou reinterpretá-los. – Scott Berkun

Muitas vezes reeinterpretar as tradições, exige muito trabalho duro em criatividade, e esse trabalho é mais provável que aconteça em regiões ou cidades onde as culturas se unem ou se fundem, ou ainda noutros lugares onde quem procura a inovação não seja obrigado a fazer um grande esforço para que os outros apreciem ou compreendam suas novas ideias.

Parecem ser de facto os grandes aglomerados de confluência de diversas culturas que facilitam a criatividade e a implementação de novas ideias. Csikszentmihalyi considera que uma saída criativa surge a partir de muitas fontes e não apenas de uma única mente.

Num ambiente multicultural é possível que um inovador seja fornecido com regras simbólicas de uma cultura, que pode ser o resultado da intercepção de várias culturas e que criar um ecossistema receptivo à validação do produto que criou.

As tradições começaram por ser novidades e foram evoluindo, embora lentamente, ao longo dos anos. Hoje é possível ver uma mesa onde os charutos e os cigarros foram substituídos por avisos de proibido fumar e as conversas à mesa trocadas por consultas em portáteis ou telemóveis.

Contudo, para preservar, alguns sabores tradicionais, muitas vezes é necessário recorrer à inovação.

 
Enquanto apenas um de um punhado de açougueiros especialidade grossista nacional que continua a fabricar à mão carne pendurada fresca, Mestre Purveyors – a família de 53 anos fornecedora de proprietária e operadora de carnes finas e muito mais – acrescenta inovações do século 21

 

A nova doca de carga fechada de temperatura controlada permite uma cadeia ininterrupta de frio de produtos, assegurando uma indústria grau de normalização da segurança alimentar. A instalação da nova iluminação de $ 50.000 fornecerá um mais brilhante, um nível de luz mais branca para a brigada de 50 açougues e frigoríficos Master Purveyors para executar a sua precisa porção controle e cortes personalizados, reduzindo significativamente a pegada de carbono da planta.

Fundada em 1957 por Sam Solasz, o sucesso Master Purveyors “foi baseada numa dedicação inabalável com a qualidade e o serviço personalizado que apenas uma empresa familiar pode oferecer. Aos 81 anos, Sam continua a contribuir com sua experiência diariamente para a companhia – tendo orgulho especial em pessoalmente moer carne para os clientes -, enquanto os seus dois filhos, Scott e Mark, dirigem a operação que permite entregar milhões de quilos do produto por ano para clientes em todo o país.” PRLog

Nesta época de tradições é bom recordar sabores e imagens de alegria, mas a evolução financeira de muitas famílias acarreta consumos que de uma forma ou de outra chamam pela inovação.

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(Texto em Português depois deste)

Cognitive Barriers

When we are confronted with complex problems our fragility in decision-making emerges.

The barriers are not only by the lack of information they are also by our resistance to change behaviors.

Bazerman Max says, “We highlight three cognitive barriers that impede sound individual decision making that have particular relevance to behaviors impacting the environment. First, despite claiming that they want to leave the world in good condition for future generations, people intuitively discount the future to a greater degree than can be rationally defended. Second, positive illusions lead us to conclude that energy problems do not exist or are not severe enough to merit action. Third, we interpret events in a self-serving manner, a tendency that causes us to expect others to do more than we do to solve energy problems.

 

However these behaviors can be used as an advantage to help us to make decisions in many situations.

Throughout our life the two dominant forms of logic, inductive and deductive reasoning, were those that we learn to use most frequently. These two modes, based on scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning if a statement is true or false.

But today the acquisition of knowledge is not an exercise purely conceptual, abstract, but an exercise that involves interaction and research about the world around us.

Understand things does not imply progress towards an absolute truth, but an interaction that evolves with the environment or an ecosystem.

Today take decisions implies accepting possibilities!

” When I get invited by CEOs to talk about integrating design thinking into their organizations, they listen attentively. As they understand what it is, the cautious ones argue that the core of their business is just too important to expose it to the risks of design — and maybe we could experiment with design in some minor part of the business off to the side. My response, typically, is to argue that the core is the most critical place for utilizing design thinking in order to save the core — and their whole business — from the inevitable poor consequences of exploiting the current rather than exploring what might be. But that argument rarely works”, says Roger Martin.

The design approach for resolving problems, assumes that it is difficult to design a good alternative, but if you already have developed a really good one, the decision on which alternative to choose becomes easy.

For Boland e Collopy the decision attitude and analytical techniques used by managers are useful for situations in which problems are stable, whereas a design attitude is necessary when feasible alternative necessary.

The first step that leaders and managers must give, is to understand the differences between the ways they walk in business and the prospects of the designers about, how to solve problems.

Enterprise decision-makers tend to follow a very analytical process, making decisions by understanding all the options available, which entails time consumption and management difficult information considered relevant. Desired analytical rigor is in fact only if the information is relevant and acceptable in the decision-making process.

Design thinking points building prototypes and interaction of ideas, as a way to learn. Synthesize the information interdisciplinary and develop concepts that can be translated into new action steps. The designer to embrace constraints, rules are constraints, shows the evolution of work through design.

 “Design is focused on solving problems, and as such requires intervention, not just understanding. Whereas scientists describe how the world is, designers suggest how it might be. It follows that design is a central activity for the military profession whenever it allocates resources to solve problems, which is to say design is always a core component of operations.” – Banach

Environmental problems and the military problems are two large despite complex can be seen on the prism of design thinking.

To address the issue of decision-making or of possible alternatives choice it is important that we don’t reduce ourselves to the “old analytical school”.

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Tomar decisões e Pensar Design. O que pode ser?

Barreiras cognitivas?

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge.

As barreiras não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Bazerman Max diz, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente. Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente. Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a acção de mérito. Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos de uma forma de auto-serviço, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

Ao longo da nossa vida as duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades!

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. Á medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração actual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil projectar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução de, e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma actividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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What kind of needs?

When innovation is the strong theme, diversity is the condiment most appetizing!

Last week Deb Mills Scofield (@dscofield on Twitter) shared ” Why old people make better entrepreneurs than young ones” by Lowrey Annie, and I felt desire to return to this topic, not only in terms of creative potential but also on potential implementer.

Sometime ago I had written on this blog an article “The tendency to reduce relevance on creativity” which focused on some aspects of the differences between generations. 

Later Ralph-Ohr (@ ralph_ohr on Twitter), wrote a great article “Is Innovation a Matter of Age?” which also gave rise to a great discussion.

The question of differences between generations will not deplete here and I also won’t look to make the defense of any of them.

My opinion is that every generation has a role to play in innovation and that the combination of three or four (include veterans) generations often gives an exceptional result. 

Under the article mentioned by Deb Mills we can read: “older entrepreneurs are creating increasingly new businesses and can overcome younger entrepreneurs within a few years. And that’s not necessarily a bad thing: older entrepreneurs tend to be more successful. ”

The reasons given for the success of older generations as entrepreneurs include the availability of time, a bank account with history of solidity, which includes savings, etc.

It’s easy to see that who is funding, makes it ease to who gives guarantees and if the older generation invests in the creation of an enterprise and that is risking, as in most business.

And it is here, on the notion of risk, that there is a big difference between generations, and where the experience can have a significant weight in the selection of investment.

On the other hand, older generations who got tired of working for others, possible bet more on start-ups where the learned knowledge is crucial to success, situation that hardly happen in younger.

According Wadhwa , “Older entrepreneurs are just able to build companies that are more advanced in their technology and more sophisticated in the way they deal with customers”, when compared with younger entrepreneurs in technology.

Great ideas of older generations are not summarize to the procedures and processes more effective and efficient. The work on innovation by older generations also is more profitable than the younger age groups.

It seems that the exodus occurred in Baby Boomers for innovation and entrepreneurship should not only by tiredness of bosses, but above all because organizations do not leverage its potential.

“Having three generations of workers–Baby Boomers, Generation X and Generation Y–under the same roof could be a recipe for disaster if managed carelessly. But market observers and players say the whole of the strengths, innovation, knowledge and experience gained from having generational diversity at the office is greater than the sum, and well worth the effort.”  – Jamie Yap

Baby boomers in general have an attitude “live to work” and appreciate the employment stability and security, but many of them already felt this stability undermined and decided to undertake other crusades through the creation of enterprises.

Generation X, or the generation of the balance between work and family and social life are usually independent and skilled whilst collaborative.

They are a good example of transition between generations Baby Boomers and generation Y!

The younger generation Y, like to be treated on an equal footing with the other generations, but flexible working and yearns for freedom in their development.

I would argue that there is no age to be creative and to be entrepreneur because in my point of view is the satisfaction of a need that is always underlying and that exist across generations.

–      But what kind of passion?

If it is a dream with little lifetime or a dream of a lifetime, when motivational conditions are combined entrepreneurs emerge and not only in traditional endeavors, but especially in innovation.

For those who risk less and who prefer to work to others it will be useful and healthy if businesses:

For instance, assigning Boomers to be team leaders of a certain project would fulfill their inclination for position and prestige. Gen Xers would appreciate being given autonomy to achieve goals–that were set for them–using their own resourcefulness and creativity. Gen Ys enjoy having opportunities to multitask and be flexible with their working hours, and to work creatively in teams where they are welcome to offer ideas and suggestions.”

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Da criatividade ao empreendedorismo – Que tipo de paixão?

Que necessidades?

Quando a inovação é o tema forte, a diversidade é o condimento apetecido!

Na semana passada Deb Mills Scofield (@dscofield no twitter) partilhou “Por que os velhos fazem melhor do que os empresários mais jovens” de Lowrey Annie, eu senti vontade de voltar a este tema, não em termos de potencial criativo mas também de potencial implementador.

Há algum tempo atrás eu tinha escrito neste blogue um artigo “A nossa tendência para reduzir a relevância em criatividade”, onde focava alguns aspectos das diferenças entre gerações.

Mais tarde Ralph-Ohr (@ralph_ohr no twitter), escreveu um óptimo artigo “É a inovação uma questão de idade?” que deu origem a uma também óptima discussão.

A questão das diferenças entre gerações não se vão aqui esgotar e também não vou procurar fazer a defesa de nenhuma delas. A minha opinião é que cada geração tem um papel importante a desempenhar em inovação e que a combinação das três ou quatro (incluir os veteranos) gerações dá, muitas vezes, um resultado excepcional.

No artigo referido por Deb Mills pode ler-se: “os empresários mais antigos estão a criar cada vez mais novas empresas e podem ultrapassar os empresários mais jovens dentro de poucos anos. E isso não é necessariamente uma coisa ruim: os empresários mais velhos tendem a ser mais bem sucedido.”

As razões apontadas para o sucesso das gerações mais velhas como empreendedores incluem a disponibilidade de tempo, uma conta bancária com histórico de solidez, o que inclui poupanças, etc.

È fácil perceber que quem financia o faz com facilidade a quem dá garantias e se a geração mais velha investe na criação de uma empresa, fá-lo arriscando, como na maior parte dos negócios.

E é aqui, na noção de risco, que existe a grande diferença entre gerações e onde a experiência pode ter um peso significativo na selecção de investimento.

Por outro lado, as gerações mais velhas que se cansaram de trabalhar para os outros, possívelmente apostam mais na criação de empresas onde o conhecimento adquirido é crucial para o sucesso, situação que dificilmente se verifica nos mais jovens.

Segundo Wadhwa “Os empresários com mais idade são apenas capazes de construir empresas que estão mais avançados em tecnologia e mais sofisticada na maneira como lidam com os clientes”, quando os comparamos com empresários em tecnologia mais jovens.

As grandes ideias das gerações mais velhas não se resumem a procedimentos e processos mais eficazes e eficientes. O trabalho desenvolvido em inovação pelas gerações mais velhas também é mais rentável que o dos grupos etários mais jovens.

Parece que o êxodo verificado nos Baby Boomers para a inovação e empreendedorismo não se deve só ao cansaço de aturar patrões, mas acima de tudo ao não aproveitamento do seu potencial por parte das organizações.

 “Tendo três gerações de trabalhadores – Baby Boomers, Geração X e Geração Y – sob o mesmo tecto pode ser uma receita para o desastre se gerida sem cuidado. Mas os observadores do mercado e os jogadores dizem que o conjunto das forças, conhecimento, inovação e experiência adquirida com a diversidade de gerações no escritório é maior que a soma, e merece o esforço”

Os Baby Boomers, de uma forma geral, têm uma atitude “viver para trabalhar” e apreciam a estabilidade no emprego e a segurança, mas muitos deles já sentiram essa estabilidade posta em causa e decidiram empreender outras cruzadas atravé da criação de empresas.

A Geração X, ou a geração do equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar e social são geralmente independentes e habilidosos sem deixarem de ser colaborativos.

São um bom exemplo de transição entre as gerações Baby Boomers e geração Y!

Os mais jovens, a geração Y, gostam de ser tratados em igualdade com as outras gerações, mas anseia pelo trabalho flexível e liberdade no seu desenvolvimento.

Eu defendo que não existe idade para se ser criativo nem para se ser empreendedor porque no meu ponto de vista é a satisfação de uma necessidade que está sempre subjacente e elas existem em todas as gerações.

Seja um sonho com pouco tempo de vida ou um sonho de uma vida inteira, quando as condições motivacionais se conjugam os empreendedores emergem e não é só em empreendimentos tradicionais, mas sobretudo em inovação.

Para aqueles que arriscam menos e que preferem o trabalho por conta de outrem, era útil e saudável que as empresas:

“Por exemplo, ao atribuir aos Boomers o serem líderes de equipa de um determinado projecto iria satisfazer a sua inclinação para a posição e prestígio. Geração X gostaria de ser dada autonomia para alcançar metas – que foram definidos para eles – usando seus próprios recursos e criatividade. A geração Y gosta de ter a oportunidade de realizar várias tarefas e ser flexível com as suas horas de trabalho, e para trabalhar criativamente em equipas de onde eles são bem-vindos para oferecer ideias e sugestões.” Jamie Yap

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Creativity camouflaged

Last week, Syamant Sandhir, @ futurescape on Twitter, shared an expression of Vineet Nayar that makes us all, I think, reflect:

In my conversations with students I am surprised at the variety of perspectives. Why can’t we ideate at the same level inside our org.?”

And I might add!

Which Organizational factors inhibit the variety of perspectives?

Which factors can facilitate creativity?

Perspectives don’t have of course to do only with knowledge and not only with our past experience, because they carry a lot of our ability to combine and recreate knowledge and experience.

Will these students when entering the world of organizations loses this capability of exposure their own perspective and the expressions of creativity?

The organizational context, which includes management practices, the work itself and human resources policies, plays an important role in creativity.

We believe that creativity and innovation are important for all organizations and to all jobs, although it is recognized the assumption that some situations and some jobs are more likely to benefit from the creativity than others.

When creativity helps us in integrating an environment it becomes more visible, but the active role of elements of an organization is fundamentally contribute to a common good that translates in the company’s success.

If a student, as such, has space and environment receptive to their ideas, and as Nayar said, such is not the case in organizations, it is very likely that what was attractive becomes routine.

Creativity swamped and became the habitual behavior, almost always of obedience, the visible portion. On the one hand, the organizational context feeds or a comfort zone or constant challenge and on the other hand the personal characteristics determine the movement between creativity and routine. 

When management behaviors are opening and challenge, the characteristics of the work permit interaction and form the groups contemplates the diversity, with a favorable environment for creativity.

A complex and challenging where decision-making is important encourages and motivates intrinsically.

A routine work, with precise tasks where efficiency is considered important, turns creativity in a little risk not acceptable by third parties.

More distant factors may also influence creativity within organizations as its structure and the social climate. 

Min Basadur did an analysis of a Japanese company that uses a structured approach and intentional to develop creativity and problem solving.

The Japanese program included three key components: monetary incentives, alignment of training/training with organizational strategy.

To encourage the ideas, were given monetary rewards for all ideas implementable, regardless of their size. Small rewards were given to individuals, and big rewards have been assigned primarily to the teams.

The program had a broad participation across the enterprise and resulted in about 140 suggestions per person/per year. 

Min Basadur argues that the program succeeded because it was highly motivating. 

However, the motivation there referred to is the result of falling sources, including the rewards, recognition, and coaching. It is unclear to Min Basadur if intrinsic motivation has played a significant role, but it is clear to Daniel Pink in “Drive” for other situations.

What is even clearer is that the motivation is an important factor in the development of perspectives of people within an organization.

This development requires an environment of creativity and fun so characteristic of student groups.

Why the responsibility required to an employee of an organization, can be by one hand a motivating factor and by the other hand inhibit creativity?

If the standards are constraints and this is good for creativity, then why is that the elements of an organization, turn into patterns of obedience and not the challenge?

Are irreverence and rebellion contagious?

 

 

Fraca variedade de perspectivas dentro das Organizações

Criatividade camuflada

A semana passada Syamant Sandhir, @futurescape no twitter, deu a conhecer uma expressão de Vineet Nayar que nos faz a todos, penso eu, reflectir:

“Nas minhas conversas com estudantes eu fiquei surpreendido com a variedade de perspectivas. Porque é que nós não geramos ideias a esse nível dentro da nossa organização?”

E eu acrescento!

Que factores organizacionais inibem a variedade de perspectivas?

Que factores podem facilitar a criatividade?

As perspectivas não têm naturalmente a ver só com conhecimento, nem só com a nossa experiência passada, pois elas carregam muita da nossa capacidade em combinar e recriar conhecimentos e experiências.

Será que esses estudantes quando ingressam no mundo das organizações perdem essa capacidade de exposição de perspectiva própria e as manifestações de criatividade?

O contexto organizacional, que inclui as práticas de gestão, o trabalho em si e políticas de recursos humanos, desempenha um papel importante na criatividade.

Nós pensamos que a criatividade e a inovação são importantes para todas as organizações e para todos os postos de trabalho, embora se admita o pressuposto de que algumas situações e alguns trabalhos são mais propensos a beneficiar da criatividade que outros.

Quando a criatividade nos ajuda na integração de um meio ambiente ela torna-se mais visível, mas o papel activo dos elementos de uma organização é fundamentalmente o de contribuir para um bem comum que se traduz no sucesso da empresa.

Se um estudante, enquanto tal, encontra espaço e ambiente receptivo para as suas ideias, e como diz Nayar, tal não acontece nas organizações, é muito provável que o que era atraente se transforme em rotina.

A criatividade submergiu e passou a ser o comportamento habitual e quase sempre de obediência, a parte visível. Por um lado, o contexto organizacional alimenta ou uma zona de conforto ou de desafio constante e por outro lado as características pessoais determinam a movimentação entre a criatividade e a rotina.

Quando os comportamentos de gestão são de abertura e desafio, as características do trabalho permitem interacção e a constituição dos grupos contempla a diversidade, havendo lugar a um ambiente favorável à criatividade.

Um trabalho complexo e cheio de desafios onde a tomada de decisão é importante encoraja e motiva intrinsecamente.

Um trabalho de rotina, com tarefas precisas onde a eficiência é considerada importante transforma a criatividade num risco pouco aceitável por terceiros.

Factores menos próximos podem também influenciar a criatividade dentro das organizações como a sua estrutura e o clima social.

Min Basadur fez uma análise a uma empresa japonesa que usa uma abordagem estruturada e intencional para desenvolver a criatividade e a resolução de problemas.

O programa japonês incluía três componentes chave: incentivos monetários, alinhamento de formação/treino com a estratégia organizacional. Para incentivar as ideias, foram dadas recompensas monetárias para todas ideias implementáveis, não importando a sua dimensão.

Pequenas recompensas foram dadas para os indivíduos, e grandes recompensas foram atribuídas principalmente às equipas.

O programa teve uma ampla participação em toda a empresa e resultou em cerca de 140 sugestões por pessoa / por ano.

Min Basadur argumenta que o programa teve sucesso porque foi altamente motivador.

No entanto, a motivação aí referida resulta de fontes extrínsecas, incluindo as recompensas, reconhecimento, e coaching. Não está claro para Min Basadur se a motivação intrínseca desempenhou um papel significativo, mas está claro para Daniel Pink em “Drive”

O que fica ainda mais claro é que a motivação é um factor importante no desenvolvimento das perspectivas das pessoas dentro de uma organização. Esse desenvolvimento necessita de um ambiente de criatividade e de divertimento tão característico dos grupos de estudantes.

Porque será que a responsabilidade exigida a um colaborador de uma organização, pode ser por um lado motivadora e por outro inibidora de criatividade?

Se as normas são constrangimentos e isso é bom para a criatividade, então porque é que os elementos de uma organização, as transformam em padrões de obediência e não as desafiam?

Será que a irreverência e a rebeldia são contagiosas?

 

(Texto em Português depois deste)

Behind the creative teams

Many people talk of the benefits of intellectual work individually and in groups, advantages and disadvantages, but few people has to think about what kind of environments and what kind of groups.

Without wishing to contest the rights of way to the convenience of thought seems to me an interesting focus on creativity and decision making in a single discipline teams and teams from various disciplines within it, that is multidisciplinary and interdisciplinary teams.

What I find interesting and important to address is the complex psychological issues that arise when we face teams composed of members with similar knowledge or experience and diverse. Among them are the multidisciplinary teams and interdisciplinary teams.

Over the years there has been a breakthrough in the understanding of social cognition and group processes, and although the change and the characteristics of the groups suffer a constant evolution in its composition can see advantages and disadvantages in their constitution.

In some cases, this understanding has led some psychologists to emerge prepared to lead interdisciplinary teams of scientific research as well as other areas in which the diversity of knowledge is a salient reality.

The confirmation bias and the integration of new information on pre-established mental schemes are among the factors that alter the functioning of multidisciplinary teams.

But here are a few differences:

In a multidisciplinary team the work is characterized by the aggregation of the work of different experts, i.e., members who are in the team with their expertise to solve problems and then return to their own desktops, virtually unchanged for the collaboration.

This type of work is much like the work performed by a group of consultants from an organization that faced with a legislative amendment, is presenting his “creative card” to solve a problem. The frequent result is to have to find a specialist in translation and integration of various disciplines.

The interdisciplinary team, by contrast, is characterized by synergies among experts of a particular topic.

In trying to address the creativity in these groups compared to the overall work finds that, while innovation is one of the potential benefits of interdisciplinary teams, the groups appear to be less creative than individuals.  

If a group is to hear a suggestion of a creative person, the other group members begin to channel their cognitive efforts to listen, instead of spending that energy on their own efforts (e.g. in brainstorming).

They may even forget the ways in which thought, dramatically reducing the benefits of the number of responses generated independent creative thinking.

The fear and apprehension of possible ratings may cause embarrassment in some of the team and ensure that they have options, even though they may be the best, and that is actually the group that most needs to hear.

One role of a facilitator or leader of an interdisciplinary team is taking the initiative to enter the information shared to encourage others to do the same, and to broaden the debate on an issue to allow discussion of all relevant information.

This creativity (the group) can also be enhanced if the generation of ideas is made individually and then shared with the entire group.

“Meeting only after the homework done”

This creates a favorable environment for what might seem to departure strange ideas, and gives due importance to the knowledge expressed by several members of the interdisciplinary team.

Today it still seems a less acceptable investment in interdisciplinary teams, especially when it comes to innovation, because often witnessed the meeting of a group of experts from the same area, forgetting that all these areas have connections with other areas of the organization.

However, such initiatives with interdisciplinary teams, the attitude seems to applaud, to ensure rapid and significant results in innovation.

 

Cognição social em equipas criativas

Por detrás das equipas criativas

Muita gente fala das vantagens do trabalho intelectual individual e em grupo, vantagens e desvantagens, mas pouca gente se detém a pensar em que tipo de ambientes e em que tipo de grupos.

Sem querer contestar os direitos à comodidade de forma de pensamento parece-me interessante focar a criatividade e a tomada de decisão em equipas de uma só disciplina e equipas com várias disciplinas no seu seio, isto é equipas multidisciplinares e interdisciplinares.

O que eu acho importante e curioso de abordar são as complexas questões psicológicas que surgem quando nos deparamos com equipas constituídas por membros com experiências e conhecimentos semelhantes ou diversificados. Entre elas contam-se as equipas multidisciplinares e as equipas interdisciplinares.

Ao longo dos anos tem-se verificado um avanço na compreensão da cognição social e dos processos de grupo e embora a mudança e as características dos grupos sofram uma evolução constante na sua composição é possível verificar vantagens e desvantagens na sua constituição.

Nalguns casos, essa compreensão fez com que alguns psicólogos emergissem preparados para liderar equipas interdisciplinares de investigação científica bem como noutras áreas em que a diversidade de conhecimento é uma realidade saliente.

A predisposição para a confirmação e a integração de informação nova em esquemas mentais pré-estabelecidos são alguns dos factores que alteram o funcionamento de equipas pluridisciplinares.

Mas vejamos algumas diferenças:

Numa equipa multidisciplinar o trabalho é caracterizado pela agregação do trabalho de diferentes especialistas, isto é, pelos membros que se apresentam na equipa com os seus conhecimentos específicos, para resolver problemas e depois voltam para suas próprias áreas de trabalho, praticamente inalterados pela colaboração.

Este tipo de trabalho assemelha-se muito ao trabalho executado por um conjunto de consultores de uma organização que face a uma alteração legislativa, vem apresentar o seu “cartão criativo” para resolver um problema. O resultado frequente é ter que encontrar um especialista em tradução e integração das várias disciplinas.

A pesquisa interdisciplinar, pelo contrário, é caracterizada por sinergias entre especialistas de um determinado tópico.

Ao tentarmos abordar a criatividade nestes grupos face ao trabalho global verifica-se que, embora a inovação seja um dos benefícios potenciais das equipas interdisciplinares,  os grupos parecem ser menos criativos que os indivíduos.  

Se um grupo está a ouvir uma sugestão criativa de uma pessoa, os outros membros do grupo passam a canalizar os seus esforços cognitivos para ouvir, em vez de gastar essa energia nos seus próprios esforços (por ex: em brainstorming).

Podem até esquecer os aspectos em que pensaram, diminuindo dramaticamente os benefícios do número de respostas independentes de pensamento criativo gerado.

O medo ou apreensão por possíveis avaliações podem provocar constrangimentos em alguns dos elementos da equipa e evitar que estes apresentem opções, mesmo que estas possam ser as melhores e, que são afinal as que o grupo mais precisa ouvir.

Um dos papéis de um líder ou facilitador de uma equipa interdisciplinar é, tomar a iniciativa de introduzir a informação compartilhada, para encorajar outros a fazer o mesmo, e para alargar o debate sobre um tema para permita a discussão de todas as informações pertinentes.

Essa criatividade (do grupo) também pode ser melhorada, se a geração de ideias for feita individualmente e partilhada posteriormente com todo o grupo.

“Reunir só depois de feito o trabalho de casa.”

Cria-se assim um ambiente favorável para o que poderiam parecer à partida  ideias estranhas, e dá-se a devida importância aos diversos saberes manifestados pelos membros da equipa interdisciplinar.

Hoje ainda parece pouco aceitável o investimento em equipas interdisciplinares, principalmente quando falamos de Inovação, porque assistimos com frequência à reunião de um conjunto de peritos da mesma área, esquecendo todas as ligações que essas áreas têm com outras áreas da organização.

Contudo, este tipo de iniciativas com equipas interdisciplinares, parece ser a atitude a aplaudir, para garantir resultados significativos e rápidos em Inovação.

(Texto em Português depois deste)

The fear of not sharing

 

In a recent article in this blog Creative profile embedded in a context!, I have listed some of the fears that the collaborators of a company can have and which prevent their participation in the generation and development of ideas. 

In later articles I wrote my perspective to two of the reasons why we fear talk of our ideas and this one here is the third of these five.

The fear that my purpose is not shared by others or not meeting their needs. Often our purpose, or meaning to the idea we have, does not meet the expectations of third parties or partners. But just the fact that you have found a meaning makes me and the idea a value-added and that’s why I should tell my story so it can be integrated by others.”

 

When we participate in a discussion in a group there is an innate desire of social approval that fuels our hope to present a wise idea to a problem, but this can block our creative flow.

This could happen in brainstorming group, where, often clouds and storms do not happen in our brain.

It can however be enough to say that there are no bad ideas and create a comfort zone for creativity or have someone take the kick-off that infuses the remaining members of the group.

Human thought naturally focuses around existing knowledge and the best way to generate new ideas is to add something new. This can happen through analogies, short phrases, images, or combinations of a cultural nature.

So that my ideas are shared by other elements of the group or organization I have to find the points of common interest to the group and myself.

Often when we add anyway a significant stimulus it provokes a process of generating ideas and offer the opportunity to look at the problems differently and our idea is shared, discussed and eventually considered valid and relevant. This stimulus can be a meaning that was masked in our idea or a purpose that others would like to have and serves as anchor.

The problem, which is not the fear that the idea will not be shared, is that often we help ourselves with heuristics (mental shortcuts to simplify problems) to give us a quick help in solving problems.

When we use these shortcuts on the basis of an anchor and we want to expose our idea adjusting it successively this starting point, we run the risk of being unable to exhibit in its entirety and with what we wanted.

So that our idea is shared we have to realize that we tend to make judgments and make decisions based on what is known and what are our anchors.

However, with our ideas is not the same. We can’t easily create something new and stuck to the old knowledge.

To finish with our fear that the idea is not shared by others, we need  not only to create the environment of “understanding” and verification of possibility, but it also to find a source of energy that would allow me to develop this idea.

 

Have an idea shared means often have acceptance in a group and be recognized as a value, which entails motivation.

Have a purpose with our idea means having power to overcome any obstacle.

 

 

Criatividade – Ancoragem e ajustamento de ideias.

O receio da não partilha

Num artigo recente artigo deste blog Perfil criativo integrado num contexto! , eu enumerei alguns dos receios que os colaboradores de uma empresa podem ter e que impedem a sua participação na geração e desenvolvimento de ideias.

Em artigos posteriores alarguei a minha perspectiva a duas das razões porque tememos falar das nossas ideias e esta é a terceira dessas cinco.

“O receio de que o meu propósito não seja partilhado por outros ou que não satisfaça as suas necessidades. Muitas vezes o nosso propósito, ou o significado que para nós a ideia tem, não corresponde às expectativas de terceiros ou parceiros. Mas, só o facto de ter encontrado um propósito faz da ideia e de mim um valor acrescentado e por isso devo contar bem a minha história para que seja integrada pelos outros.”

Quando participamos numa discussão num grupo, existe um desejo inato de aprovação social que alimenta a nossa esperança de apresentar uma ideia acertada para um problema, mas isto pode bloquear o nosso fluxo criativo.

Isto pode acontecer com frequência em grupos de brainstorming onde muitas vezes nem nuvens nem tempestades acontecem no nosso cérebro.

Pode no entanto ser suficiente afirmar que não há más ideias e criar uma zona de conforto criativo ou fazer com que alguém dê o pontapé de saída que contagie os restantes membros do grupo.

O pensamento humano centra-se naturalmente à volta de conhecimentos existentes e a melhor maneira de gerar novas ideias é adicionar algo de novo. Isto pode acontecer por meio de analogias, pequenas frases, imagens ou combinações de cariz cultural.

Para que as minhas ideias sejam partilhadas pelos outros elementos do grupo ou organização eu tenho de encontrar os pontos de interesse comuns ao grupo e a mim próprio.

Muitas vezes ao adicionar uma qualquer forma de estímulo significativo provocamos um processo de geração de ideias e oferecemos a oportunidade de olhar para os problemas de forma diferente, fazendo com que a nossa ideia seja partilhada, discutida e eventualmente considerada válida e pertinente. Esse estímulo pode ser um significado que estava mascarado na nossa ideia ou um propósito que outros gostariam de possuir e que serve de âncora.

O problema, que não é o receio de que a ideia não seja partilhada, é que muitas vezes nós socorremo-nos das heurísticas (atalhos mentais para simplificar problemas) para nos darem uma ajuda rápida na resolução de problemas.

Quando nós utilizamos esses atalhos com base numa âncora e pretendemos expor a nossa ideia ajustando-a sucessivamente a esse ponto de partida, corremos o risco de sermos incapazes de a expor na totalidade e com o significado que pretendíamos.

Para que a nossa ideia seja partilhada nós temos que ter consciência de que tendemos a fazer acórdãos e a tomar decisões com base no que é conhecido ou aquilo que são as nossas âncoras.

No entanto, com as nossas ideias não se passa o mesmo. Nós não podemos facilmente criar algo de novo estando presos ao velho conhecimento.

Acabar com o nosso receio de que a ideia não seja partilhada pelos outros, não passa só por criar o ambiente de “compreensão” e da verificação da possibilidade,  também passa por encontrar uma fonte de energia que me permita desenvolver essa ideia.

Ter uma ideia partilhada, significa muitas vezes ter aceitação num grupo e ser reconhecido como um valor, o que acarreta motivação.

Ter um propósito com a nossa ideia significa ter energia para vencer qualquer obstáculo.

(Texto em Português depois deste)

Creativity and intuition

From some years ago till now I noted that many groups of people devoted all their energy to how they could maximize the profitability of their work.

The answer they found was learning to play with a minimum error possible and for as long as possible.

They were and are what I call the high competition of good copy!

On nothing that they do they add texture, richness and complexity to understand everyday life and meaning to his efforts.

If they eventually found some meaning it was or it is outside their working environment where any financial reward for their effort was translated into purchase of things that are “desirable” by others of their social sphere.

This was and is true today and yesterday, at any age and any social group.

Closed in obedience to the norms people forget their potential for creativity and intuition, as a result of forgetfulness ignores emotions and sustainable allocation of meaning to their acts.

We cover the daytime hours without finding a balance between work effort and the joy of accomplishment. When we put creativity at the service along with our intuition, we create an environment of simplicity and movement around us able to solve most of what we call problems every day.

Together, creativity and intuition, they form an inseparable duo, able to stimulate our curiosity and lead us to new discoveries and ask more questions, no matter what discipline is: art, music, literature, science or everyday life.

If you spend a little of our time to dig deep into the place of intuition and creativity in our work we can create an extremely interesting story of ourselves.

Telling our own story in the work environment is a reflection that takes us to the world of solutions.

First, because this story will enable us to identify “our tragedy”, i.e., the set of problems we face in work and family and social life as well as the implications between them.

Second, because easily find links that allow us to create shortcuts, simplifying the way for the creation of solutions.

Third, because the details fit in whole, giving a different meaning and broader problems that we detected and face.

Fourth, it frees our creative and intuitive capacity, leaving room for fun and for satisfaction with what we do, saying goodbye to most conflicts.

Being able to think about what is possible, without having to prove that truth before experiment is a capability within our reach.

Create can and should be an option to decide whether without having to justify why my way, and if I paint my story by the taste of my desire, then I get a happy ending.

Criar coisas novas e saber utilizar coisas novas!

Criatividade e intuição

Há uns anos atrás observei que muitos grupos de pessoas dedicavam toda a sua energia à forma como poderiam maximizar a rentabilidade do seu trabalho.

A resposta que encontravam, era reproduzir aprendizagens com um mínimo de erro possível e durante o máximo de tempo possível.

Eram e são aquilo que eu chamo a alta competição do bem copiar!

Em nada do que fazem adicionam textura, complexidade e riqueza para compreender a vida quotidiana e atribuir significado ao seu esforço.

Se eventualmente encontravam algum significado era fora do seu ambiente de trabalho onde, qualquer recompensa financeira pelo seu esforço era traduzida em aquisição de bens “cobiçados” por terceiros da sua esfera social.

Isto era e é verdade ontem e hoje, em qualquer idade e para qualquer grupo social.

Fechadas na obediência às normas as pessoas esquecem o seu potencial de criatividade e intuição e como resultado desse esquecimento ignoram emoções e atribuição de significado sustentável aos seus actos.

Nós percorremos as horas do dia sem encontrar um equilíbrio entre o esforço do trabalho e a alegria da realização. Quando pomos a criatividade ao nosso serviço conjuntamente com a intuição, nós criamos um ambiente de simplicidade e de movimento à nossa volta capaz de resolver a maior parte daquilo a que chamamos problemas de todos os dias.

Juntas, criatividade e intuição, formam uma dupla inseparável, capaz de incentivar a nossa curiosidade e levam-nos a novas descobertas e a fazer mais perguntas, seja em que disciplina for, arte, música, literatura, ciências, ou vida quotidiana.

Se gastarmos um pouco do nosso tempo a escalpelizar o lugar da intuição e criatividade no nosso trabalho nós conseguimos criar uma história extremamente interessante de nós próprios.

Contar a nossa própria história no ambiente de trabalho é um exercício de reflexão que nos transporta ao mundo das soluções.

Primeiro, porque essa história nos vai possibilitar identificar “o nosso drama”, isto é, o conjunto de problemas com que nos debatemos no trabalho e na vida familiar e social, bem como as implicações entre elas.

Segundo, porque com facilidade encontramos ligações que nos permitem criar atalhos, simplificando o caminho para a criação de soluções.

Terceiro, porque encaixamos os pormenores, no todo, dando um significado diferente e mais abrangente aos problemas que detectamos e enfrentamos.

Quarto, porque liberta a nossa capacidade criativa e intuitiva, deixando espaço para o divertimento e para a satisfação com o que fazemos, dizendo adeus à maior parte dos conflitos.

Ser capaz de pensar naquilo que é possível, sem ter que provar que é verdade antes de experimentar é uma capacidade ao nosso alcance.

Criar pode e deve ser uma opção para decidir e se, sem ter que justificar o porquê do meu caminho, eu pinto a minha história ao sabor do meu desejo, então eu consigo um final feliz.

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