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Uma grande parte das Organizações PME, preocupam-se em melhorar o que produzem e os processos que utilizam, isto é, fazer mais rápido e mais barato aquilo que têm para oferecer.

É uma cultura, imbuída de processos que visa, muitas vezes, a excelência na produtividade, na qualidade, em sistemas de melhoria contínua ou na estratégia de crescimento, mas que pode matar a inovação.

É uma cultura aprendida com as grandes empresas que se concentram sobre o passado, e que aplicam e replicam as coisas que foram provadas como símbolos de eficiência. Estas empresas trabalham com as coisas confiáveis e não abrem a porta ao que pode ser válido porque consideram que é na confiança da marca que está a sua vantagem competitiva.

Quando uma empresa trabalha numa solução para satisfazer as necessidades dos seus clientes, e só procura diminuir custos dessa exploração para além de oferecer pequenas melhorias e “novidades” incrementadas, corre o risco de caminhar no sentido contrário da passadeira rolante.

Se refletirmos um pouco, acabamos por concordar que, quer nas PMEs quer nas startups existem pessoas criativas ativas porque, neste tipo de organizações, há necessidade de muita criatividade para levar os negócios para o caminho do sucesso.

Talvez seja mais difícil encontrar a criatividade, nas grandes empresas e nalgumas PMEs, por causa da estrutura da organização e dos processos de negócio. A natureza da estrutura e dos processos tornam quase impossível ser criativo e atender as necessidades e quereres dos consumidores/utilizadores.

Para isso as organizações de pequena dimensão têm de pensar em trabalhar três variáveis (incentivar – falhar – combinar) quando se trata de experimentar com êxito novas ideias, diz Vijay Govindarajan.

Por um lado, é necessário que as empresas incentivem a experimentação constante, mas a experimentação de baixo custo. Por outro lado, uma organização que admite o erro é uma organização que está a crescer e, portanto, aprende com as falhas. Por último, é bom que a organização aprenda a combinar ideias falhadas de modo a formar novas ideias.

Contudo, só as ideias não chegam para trilhar o caminho da inovação. A inovação é a criação de valor através de algo novo e útil.

Existem três razões pelas quais as pessoas aderem à ideação. Um, ideação é fácil. Podemos entrar num quarto escuro e todos os tipos de grandes ideias virão até nós. Dois, a ideação não custa dinheiro. Podemos sentar-nos, simplesmente, no nosso escritório e pensar.

Três, só durante a execução vemos o conflito entre o velho e o novo. A execução não é apenas monótona e chata, demora muito tempo e gasta recursos. A execução cria conflito enquanto a ideação não.”

É bom, portanto, que nas pequenas organizações, haja alguém que possa mediar esses conflitos e facilite o desenvolvimento processos estruturados que possam levar a organização da ideação, através de prototipagem e feedback do utilizador/consumidor, às vendas.

Durante este período de execução, há que pensar em custos e perdas, em velocidade e qualidade, em lean e agile.

Tudo é importante nestes momentos de execução. A qualidade da pesquisa, a eficácia dos testes e o feedback do consumidor/utilizador, ou a forma como pensamos o desenho do nosso caminho e a forma como queremos crescer.

Só podemos crescer se o que produzimos ou entregarmos encaixar de facto, nas necessidades dos clientes ou se resolver um problema perfeitamente definido.

É bom lembrar que as empresas devem também explorar o terreno à volta dos problemas que ainda não têm uma solução conhecida.

Então… e o nosso caminho?

Uma abordagem à inovação mais estratégica possibilita:

Tomar consciência das tendências que possam afetar o nosso negócio;

Uma maior capacidade de assimilação (processo gradual de avaliação e absorção das melhores inovações, qualquer que seja a fonte) e melhor capacidade de ouvir a voz do cliente;

Melhor compreensão das oportunidades de espaços brancos e novos mercados;

Melhor compreensão das forças e fraquezas da organização.

Alinhamento dos colaboradores com os objetivos estratégicos;

Desenvolvimento de equipas dedicadas e fortalecimento da cultura da inovação na organização.

 

E finalmente para refletir!

“Eles conseguiram resolver um longo mistério— eles são muitas vezes, mas não sempre, os mesmos que o resolveram há muitas décadas — e passaram décadas intermediárias refinando a heurística resultante num algoritmo. Eles lidam com o que é confiável — a reprodução confiável do resultado desejado novamente, na maior escala possível com o mínimo custo e com a mínima variação… ir e encontrar, no departamento de I&d e ver até que ponto eles estão, apenas, realmente a aprimorar e a refinar produtos existentes. Em muitos casos, o departamento de I&d afia e refina, sustentando uma inovação, em vez de construir um novo negócio.” – Roger Martin

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A cultura de uma organização representa um conjunto muito bem articulado de crenças, valores, práticas, atitudes e comportamentos partilhados por toda a gente.

A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, e talvez por essa razão quando pretendemos a sua mudança, se a cultura é forte, enfrentamos uma gama razoável de obstáculos. Uma cultura forte numa organização dispensa o uso excessivo de regras e não se baseia na procura da permissão, caso contrário, bastaria alterar algumas regras se pretendêssemos uma mudança significativa.

Pelo facto de assistirmos à mudança, a uma velocidade realmente elevada, facilmente percebemos que a cultura de uma geração, construída ao longo de um determinado período de tempo, evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspetos nucleares se manterem estáveis.

Mas não é só a velocidade a que a mudança no meio ambiente ocorre, que pode pôr em causa uma cultura forte, também, a diversidade geracional e geográfica dos elementos de uma equipa, e ainda mais de uma organização, sendo uma realidade crescente, concorrem para a construção de uma nova e mais rica cultura.

No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização.

Assim, construir a cultura própria numa equipa passou a ser uma tarefa complexa, mas, sendo levada a cabo conscientemente e com respeito pelas diferenças dos seus elementos, chegamos a bom porto.

Acresce ainda um fator de instabilidade na criação de uma cultura de equipa forte, a que chamamos longevidade média das empresas, dando lugar a muitos episódios de curta duração, por exemplo, as baixas taxas de sucesso de startups. Também aqui surgem fenómenos naturais em culturas de equipa fortes frequentemente anulados pela extinção dos negócios das organizações recém-nascidas.

Sabemos também que, um dos grandes problemas que as organizações encontram, numa mudança de cultura da empresa, é a dificuldade sentida na construção de equipas, isto é, quando a mudança de cultura implica mais trabalho colaborativo em equipa, a resistência à mudança tende a aumentar.

Então como podemos facilitar o desenvolvimento de uma cultura de equipa?

Fortalecendo atitudes positivas. Nós sabemos que as más atitudes são fruto de experiências e acontecimentos no passado, mas as memórias dessas experiências podem ser reavaliadas dando origem a predisposições para ação construtivas.

Num ambiente de trabalho em equipa, as pessoas compreendem, acreditam e assumem que o planeamento, as decisões e as ações apresentam melhores resultados quando realizadas de forma colaborativa.

No entanto, para que os membros das equipas consigam atingir um verdadeiro nível de colaboração, e porque isso significa quase sempre a mudança, é preciso:

– Que os membros da equipa se sintam respeitados.

– Que os membros das equipas tenham abertura para fazer ajustes na articulação de diferentes valores, crenças e costumes que os seus membros apresentam.

– Que as pessoas entendam o porquê da mudança, seja de estratégia ou de procedimentos. É preciso querer fazer a mudança.

A única maneira de fazer mudanças é agir como uma equipa unida e isso é muito mais fácil quando se tem um bom líder.

– Que os membros das equipas estejam conscientes que, por vezes, a mudança numa organização exige a transferência de recursos de algumas áreas para outras.

A construção de uma cultura de equipa implica, por isso, uma avaliação do potencial de todos os elementos da organização de forma a facilitar a melhor combinação possível dos recursos existentes e/ou a integrar.

Como diz Susan Peters: “Definimos a experiência do colaborador simplesmente como a forma de olhar o mundo através dos olhos dos nossos colaboradores, mantendo-nos ligados e tendo consciência de seus principais pontos de contacto. No ano passado, nomeamos um Chefe de Experiência de Colaboradores e estamos a desenvolver uma estratégia para criar uma experiência de colaborador que tenha em consideração o ambiente físico em que nossos colaboradores trabalham, as ferramentas e tecnologias que permitem sua produtividade e aprendendo a alcançar o seu melhor desempenho. no trabalho. Tudo isso faz parte da evolução contínua de nossas capacidades de RH”.

Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e fatores motivacionais, bem como capacidades ou competências. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, a organização, fica capaz de gerir os seus talentos e com facilidade pode gerir energia, para desenvolver os projetos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.

A cultura de uma equipa cresce quando os colaboradores partilham práticas comuns, mas também quando cada um influencia a equipa através das suas atitudes e perceções únicas do ambiente em que está envolvido.

A cultura de uma equipa passa também pelo conhecimento generalizado do potencial energético dessa equipa.

A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que várias gerações coabitam nas equipas e nas organizações.

Entre os diferentes e possíveis elementos de uma equipa existem diferenças significativas de valores, crenças e tendências, mas há todo um universo de pontos comuns que servem de cola na construção de uma equipa vencedora.

 

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Onde estamos? Onde queremos ir? Como lá chegamos?

 

Em muitas organizações, as equipas são o resultado de um ajuntamento de pessoas que vão tentar comunicar e entender-se de forma a produzir algo com valor. Também normalmente as organizações esperam que essas equipas contribuam para um bem maior que é entregar valor aos seus clientes sendo que estes respondem fazendo com que as organizações ganhem algum dinheiro.

Estas pessoas passaram, a maior parte das vezes, por um processo de seleção bem estruturado que lhes conferiu o passaporte para o exercício de uma atividade que se irá desenvolver em conjunto com outras pessoas que possuem um leque de competências idêntico.  Podem variar no género, na idade, nos anos de experiência anterior ou até na língua materna, mas quase sempre possuem o mesmo selo de qualificação profissional (não é a mesma coisa que competência) e o mesmo título funcional. A diversidade de competências nas equipas deveria requerer uma atenção especial aos recrutadores das organizações.

Depois de aglomeradas as pessoas, por vezes com intervalos de entrada, significativos no tempo, espera-se que comecem a experimentar o ambiente de trabalho e permite-se um período de adaptação. Nalguns casos têm um acompanhamento de integração na organização, mas depois de um contacto inicial deixam de se relacionar com outras equipas e passam a tentar responder unicamente aos pedidos dos seus clientes internos.

Em alguns casos podem, inclusive, ter ajuda na facilitação do desenvolvimento de processos de negócio ou acompanhamento de mentores, mas quase sempre falta ajuda na construção de uma equipa coesa e com potencial de crescimento.

Este é o cenário que podemos vislumbrar nas organizações que crescem rapidamente ou noutras já com alguma dimensão. Contudo não é só nas organizações maduras que a construção de equipas se torna um problema. Com o surto de startups nos vários panoramas possíveis da vida económica, este problema de construção de equipas eficazes e eficientes (inclui capacidade de adaptação), agudizou-se. E porquê?

Porque, por um lado, há necessidade de respeitar e beneficiar de fatores como a inclusão e a diversidade e, por outro lado, porque se verifica um défice de talentos face à grande procura por parte das pequenas organizações que agora nascem e crescem. Isto faz com que, naturalmente, haja uma grande mobilidade de pessoas e como consequência seja difícil fazer com que as equipas atinjam a maturidade, a autonomia e a excelência.

Não é urgente nem importante resolver o problema da construção de equipas eficazes e eficientes. É imperativo!

Senão vejamos! Há várias razões para não vermos muitas startups a singrar no mundo organizacional que vão “desde ignorarem o feedback dos clientes até não terem a equipa certa…”. Contam-se ainda como causas para o insucesso a falta de paixão ou harmonia por parte dos seus elementos, “os desacordos entre os co-fundadores, ou entre a equipa da start-up, e os investidores” ou ainda “perder o foco” no projeto que desenvolvem.

A resolução do problema de construção de equipas tem necessariamente de passar por estes aspetos agora referidos no sentido de fazer com que todos os elementos das equipas participem nos esforços de adaptação e de preenchimento de lacunas detetadas.

A comunicação empática e constante com o mercado e com os utilizadores e/ou consumidores deve ser também um dos objetivos de qualquer equipa de uma organização, seja ela micro ou uma gigante multinacional. A satisfação das necessidades e dos quereres ou desejos dos clientes e utilizadores/consumidores é fundamental para gerar valor e, portanto, para garantir a sobrevivência das equipas e das organizações.

Fazer com que a diversidade de competências nas equipas seja uma realidade é um esforço que deve ser exigido a todos os membros das equipas. A criatividade e a resolução de problemas andam sempre de mãos dadas, por isso, quanto maior for o leque de pontos de vista maior será o número de pontos relevantes disponíveis para construir soluções pertinentes.

Então como construir uma equipa que percorra uma linha de aprendizagem não só com as boas práticas, mas também com os erros e que mantenha o foco na excelência enquanto cresce?

Para além da manutenção de todas as boas características já referidas (foco, diversidade, centrada nas pessoas, etc.) é importante que todos os elementos das equipas partilhem de forma consciente um senso de propósito individual, em equipa e organizacional.

“Um bom propósito organizacional exige a busca da grandeza no serviço aos outros.” – Bryan Walker, Diretor de Design da IDEO

Muitos de nós já tiveram a oportunidade de refletir sobre o benefício de ter um senso de propósito na nossa vida e como isso é fundamental para o nosso bem-estar. Não é importante a idade com que isso acontece, o importante é que aconteça.

A vida das pessoas torna-se mais harmoniosa e as organizações apresentam melhores resultados e melhor desempenho quando o propósito que as suporta nasce no interior e por isso é real.

Encontrar um propósito que possa ser um grito de guerra para sua equipa é um dos primeiros passos de como criar uma mudança transformacional na sua organização. Por que sua empresa existe além de ganhar dinheiro?”

 

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As equipas não são só fundamentais no crescimento sustentável das pequenas e médias empresas. As equipas são também cruciais nas grandes empresas onde a velocidade de atualização requerida é exponencial face ao ambiente de mudança constante dos mercados.

As equipas nas organizações são como embarcações a remo com timoneiro pelo que deverão desenvolver a sua atividade em perfeita sincronização, onde o equilíbrio da equipa é mais importante que o talento individual.

Cada membro da equipa deve estar consciente das suas responsabilidades e dos seus actos, competindo com os adversários no exterior e colaborando internamente com os membros da equipa, dando simultaneamente espaço ao timoneiro como orientador da ação.

“A capacidade de uma organização para melhorar as habilidades existentes e aprender novas é a mais defensável vantagem competitiva de todas.” – Gary Hamel

Desenvolver novas competências e aprender com os erros melhora os resultados das equipas. Isto significa que os membros de uma equipa ou equipas estão a trabalhar para um propósito e metas comuns e ao fazê-lo, estão a partilhar as suas diferentes capacidades desempenhando papéis complementares e em colaboração uns com os outros.

Um propósito comum que seja claro e convincente é a cola que une um grupo de indivíduos. É a base sobre a qual o “nós” coletivo de uma equipa real é construído. O propósito desempenha esse papel crítico porque é a fonte do sentido e significado que as pessoas procuram no que fazem.”

As organizações têm tendência a ter um bom desempenho quando os seus colaboradores trabalham efetivamente em equipa. Isso acontece não só porque se cria sinergia (o todo é maior que a soma das partes), mas também porque trabalhando em conjunto uma equipa pode partilhar perspetivas, experiências e competências individuais para resolver problemas não definidos ou mal articulados, criando soluções que estariam fora do alcance de um só colaborador.

Para além de melhorar o desempenho das equipas e das organizações, o trabalho efetivo em equipa beneficia também os indivíduos, pois permite um suporte mútuo e uma aprendizagem constante, gerando um sentimento de pertença e compromisso.

Resolver problemas é uma necessidade constante no seio das equipas de uma organização. Compreender os utilizadores, consumidores ou colaboradores de uma organização e questionar os modelos existentes leva-nos muitas vezes a reformular o problema e a encontrar novos contextos mais ricos e mais amplos.

Para isso as organizações precisam de novas competências e um novo estado de espírito que abrace a empatia, o pensamento integrativo, o otimismo, a experimentação e a colaboração. A empatia é um combustível de alto rendimento que nos leva à realização de projetos com paixão e com propósito partilhado com todos os que interagem com a organização.

Se aceitarmos estas afirmações como úteis para reflexão na resolução de problemas das organizações, então face às previsões acerca de  Data Science, Machine Learning, and AI for 2018, teremos de levantar algumas questões:

Como criar um propósito comum nos membros de equipas que se confrontam com este problema?

“Previsão 1: Tanto a produção do modelo quanto a preparação dos dados será cada vez mais automatizada. As maiores operações de ciência de dados convergem em uma única plataforma (de muitas disponíveis). Ambas as tendências são em resposta ao movimento de aproveitamento para eficiência e eficácia. Em poucas palavras, permitindo que menos cientistas de dados façam o trabalho de muitos… trabalhar em código é incompatível com a grande necessidade de qualidade, consistência, colaboração, velocidade e facilidade de uso da organização.”

Como integrar e desenvolver novas competências de forma a dar resposta à evolução das diferentes abordagens de negócio?

“Previsão 2: a ciência de dados continua a desenvolver especialidades que significam que o cientista mítico dos dados da “pilha completa” desaparecerá…

Da mesma forma, as necessidades de diferentes indústrias têm tão divergido tanto nas suas aplicações especiais de análise preditiva que a experiência da indústria é tão importante quanto a competência em ciência de dados… Quem contratar está à procura dessas competências e experiências específicas.”

Como colmatar a mudança de direção de conteúdo funcional de muitos colaboradores?

“Previsão 3: Os cientistas (não-dados) realizarão um volume de análises bastante sofisticadas maior do que os cientistas de dados… a realidade é que as plataformas analíticas avançadas, as plataformas de mistura e as plataformas de dados simplesmente se tornaram mais fáceis de usar, especificamente em resposta às demandas desse grupo de utilizadores.”

Como preparar as equipas das organizações para a evolução a Aprendizagem profunda?

“Previsão 4: Aprendizagem profunda é complicada e difícil. Nem muitos cientistas de dados são especializados nesta área e isso reterá a aplicação da IA até que as plataformas de aprendizagem profunda sejam significativamente simplificadas e produzidas…

Previsão 5: Apesar do hype, a penetração de IA e a Aprendizagem profunda no mercado mais amplo serão relativamente limitadas e mais lentas do que se pensa.”

Como consciencializar os colaboradores das organizações para os eventuais efeitos nefastos do mau uso de IA?

“Previsão 6: O público (e o governo) começarão a analisar as implicações sociais e de privacidade da IA, tanto intencional quanto não intencional.”

Sendo o propósito de uma organização a direção que pretende seguir, apoiada no seu trajeto pelos valores e hábitos partilhados pelos colaboradores (cultura), como podem as equipas gestoras de talentos manter o barco com remada forte e direção certa face a estas previsões?

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Procurar fazer uma reflexão sobre a organização onde trabalhamos tanto nos pode trazer um sorriso como uma carga de ansiedade não saudável. Tudo depende da nossa vontade de vencer e de querer fazer parte de um processo de transformação!

Por exemplo, numa organização, “criar o ambiente certo” para inovadores pode ajudar uma empresa a preparar-se para o futuro, enquanto executa o seu negócio principal para o sucesso de hoje.

Uma organização é um sistema, parte de um ambiente maior (também sistémico) onde está inserido. O conhecimento mais aprofundado desse sistema e dos seus subsistemas, entradas e saídas, pode levar-nos a uma melhor compreensão do nosso papel nesse mundo e do propósito da organização onde colaboramos.

Conhecer melhor a organização permite-nos desenvolver algumas competências para o futuro, muitas delas transversais ao domínio de negócio de diferentes organizações, e dessa forma ficar mais confortável com possíveis zonas de desconforto e adversidades extremas que possam surgir.

Ser capaz de construir o futuro e prevenir danos com consequências desastrosas, para a nossa vida e para a organização, é uma competência que só conseguimos desenvolver quando o nosso conhecimento da complexidade organizacional e ambiental é elevado.

Criar um ambiente saudável e motivador, onde possamos desenvolver as nossas capacidades e habilidades, é cada vez mais resultado de viver e pensar em rede e também, fruto dessas conexões, de influenciar e envolver os outros na procura do significado das coisas.

Neste sentido o futuro já chegou e traz provavelmente consigo o retorno das chefias intermédias capazes de “gerir pessoas”, tarefa que as chefias de topo parecem ter desempenhado com pouco sucesso em muitos casos. É bom notar que isto não implica necessariamente uma hierarquia vertical dada a natureza complexa das redes formais e informais. Influenciar torna-se o verdadeiro propósito da liderança que acabará por deixar de perseguir o “ser ele próprio, carismático ou autoritário” para passar a ser um gestor forte em comunicação, capaz de dar feedback construtivo, de resolver conflitos e de fazer uma aprendizagem individualizada.

As redes, como sabemos, são globais e por essa razão a influência que somos capazes de imprimir desdobra-se pelo mundo fora. Ao sermos capazes de conectar as várias gerações que compõem o mundo organizacional estamos também a dar os passos fundamentais para o exercício de uma liderança eficaz e gratificante para todos as partes interessadas na organização e no seu meio ambiente .

Então o que importa fazer?

É importante trabalhar a inclusão de todas as gerações nas ações que é urge implementar ou desenvolver, em vez de as pôr simplesmente a observar.

Importa desenvolver a flexibilidade como forma de motivar todos os membros da organização. Os conceitos de agilidade, disrupção e digitalização ainda continuam valorizados na linguagem da liderança e na maior parte dos colaboradores.

Importa abraçar o conceito de “machine learning” e uma maior compreensão da (AI) inteligência artificial, pois podem permitir uma melhor gestão das organizações.

Importa promover um clima propício ao desenvolvimento da curiosidade. Essa necessidade enorme de encontrar respostas para dúvidas ou problemas é, muitas vezes a alavanca principal da atividade científica ou na inovação.

Importa compreender que as gerações mais novas acreditam na generosidade e na perseverança e que esses valores, sendo respeitados, criam laços e sentido de compromisso com o propósito das organizações.

Importa desenvolver a interdisciplinaridade provocando a interseção de pontos de vistas diferentes que darão origem a novas ideias e à criação de valor.

Importa desenvolver uma mentalidade de experimentação e aprendizagem, fruto de reflexão e de pensamento crítico.

Resumindo:

É preciso que o desenvolvimento das novas chefias ou lideres não sejam fruto de um qualquer pacote de formação, mas sim de uma jornada de aprendizagem, multidisciplinar e feita à medida.

Preparar ou construir uma liderança passa por avaliar os pontos fortes e comportamentos de um candidato, facilitar a construção de competências à sua medida, disponibilidade para implementar a aprendizagem e partilha no mundo real, construir um “modelo” de avaliação da sua progressão e dar feedback transparente.

 

 

 É de todos!

David Holzmer escreveu no twitter (@DavidHolzmer): “Intrigante feedback sobre o meu pedaço de ILA fazendo-me pensar acerca do como está distante, a mais corrente liderança, de complexidade e interdisciplinaridade.”

Talvez isto fique menos intrigante quando pensarmos que as nossas crenças condicionam a forma como encaramos os acontecimentos que nos rodeiam e a nossa imaginação em relação ao futuro.

Muitas vezes só acreditamos quando sofremos as consequências indesejáveis da falta de atenção.

Grupos compostos de pessoas inteligentes que são interiormente diversas — ou seja, que têm diferentes perspectivas, mentalidades e formas de resolver problemas — podem fazer previsões mais precisas e resolver os problemas de forma mais eficaz do que grupos de especialistas.Scott E.Page

Eu posso não acreditar que as grandes mudanças, que acontecem na sociedade, possam conduzir a determinados resultados ou posso não acreditar que há necessidade de repensar as minhas competências para enfrentar a mudança, mas colocar hipóteses também não provoca o nosso desgaste.

O futuro tem em si algo de misterioso que nos provoca a curiosidade e nos desafia a imaginação e talvez por isso ele seja tão desejado (pelo menos por alguns).

Há mudanças que funcionam como fios condutores da nossa aprendizagem e crescimento (entenda-se crescimento como a capacidade de viver sustentado em valores). Alguns desses fios condutores quando combinados funcionam como um cabo suficientemente forte e elástico para nos guiar em segurança até ao futuro.

Um futuro que chega rápido e para o qual temos de construir um conjunto de capacidades para sermos bem sucedidos.

O  “Institute for the Future” realizou um trabalho denominado Future Work Skills 2020 em que apresenta, como resultado de uma investigação, alguns (seis) dos condutores de mudança que irão ser importantes nas competências de trabalho do futuro e sendo esta uma possibilidade é útil que comecemos ou que continuemos a nossa aprendizagem ao longo da vida.

Desse trabalho vou procurar fazer uma pequena adaptação dos seis argumentos:

1-A extrema longevidade que se tem generalizado por todo o globo é um dos pilotos nesta corrida de competências

Recordo-me que no início da minha vida profissional eu olhava para as pessoas que se reformavam como pessoas idosas e cansadas de trabalhar. Com frequência se ouvia a notícia de que alguém só tinha gozado 5 ou seis anos de reforma!

Hoje assistimos a uma longevidade maior, a uma melhor qualidade de saúde e a diferentes exigências de mercado de trabalho. Hoje as perspectivas de futuro da actividade profissional mudaram radicalmente face a novas variáveis introduzidas na nossa vida, tais como (para além de uma maior longevidade), um desenvolvimento tecnológico surpreendente acompanhado de uma inimaginável quantidade de informação que obrigará a reformular formas de comunicação e estruturas de empresas num mundo cada vez mais conectado.

A nossa vida profissional futura será prolongada nos anos e terá como requisito fundamental uma aprendizagem contínua num ambiente de diversidade cultural e interdisciplinaridade.

Mas qual será o destino do nosso conhecimento adquirido ao longo dos anos?

Como poderei transferir o conhecimento tácito fruto da minha experiência?

No futuro as organizações terão de ser mais flexíveis para atenderem os diferentes valores e interesses das várias gerações que coabitam a sua área de negócio e simultaneamente procurarem soluções inovadoras para as necessidades que emergem nos novos ecossistemas.

2-O nosso relacionamento, com as ferramentas, vai sofrer uma evolução profunda.

Apesar de hoje já encontramos muitas máquinas a substituir as pessoas em tarefas de rotina, nos próximos anos o papel de substituto das máquinas acentuar-se-á e estas passarão a ser nossos concorrentes nos postos de trabalho. Por essa razão teremos de reflectir sobre quais serão as nossas competências com características de sucesso face a essa concorrência.

Como vamos adaptar-nos?

Como conseguiremos transformar as máquinas em nossos colaboradores enquanto colaboradores de uma organização ou noutro ambiente?

3-O crescimento massivo de sensores e poder de processamento libertará uma quantidade de dados inimaginável

Amanhã, cada espaço, cada objecto, cada interacção será convertido em dados e o nosso foco será a sua manipulação, talvez usando a nossa criatividade e desvio para atingir os resultados que desejamos.

Seja num negócio seja a gerir a nossa vida familiar, cada vez mais iremos precisar de novas competências para interagir com dados e tomar decisões.

4-Novas ferramentas de comunicação e novas aprendizagens

As novas tecnologias multimédia estão a transformar o modo como comunicamos, desenvolvendo a visualização num ambiente de mistura e combinação de diferentes lugares e culturas. Neste momento já estamos a desenvolver uma nova forma de comunicação que deixou as limitações dos conteúdos baseados em texto para criar um significado diferente através da imagem.

As redes virtuais que englobam milhões de utilizadores passam a ser um factor de influência na nossa cultura e na transformação do nosso ecossistema.

Que valores devo preservar?

Que direcção devo tomar para criar significado no meu meio ambiente?

Este desenvolvimento requer também uma nova aprendizagem e a consolidação de novas competências com características de flexibilidade e adaptabilidade.

5 -As Organizações serão empurradas pelas tecnologias sociais para reestruturações sem precedentes.

Amanhã, o que era domínio das grandes empresas passará a ser repartido por empresas mais pequenas por força das novas tecnologias e redes sociais. O nosso papel enquanto colaboradores dessas organizações também sofrerá uma transformação, obrigando-nos a criar novas competências de acordo com a influência que sofremos destes seis fios condutores já referidos.

Como é que eu imagino o meu modelo organizacional no futuro?

Que nova liderança exigem as novas organizações?

As formas básicas tradicionais de estrutura organizacional e de equipas de trabalho também sofrerão alterações.

6-O mundo estará conectado globalmente e a diversidade e adaptabilidade serão o centro das operações organizacionais

Num mundo altamente globalmente conectado e interdependente, torna-se difícil para algumas organizações desenvolver produtos que satisfaçam as necessidades de categorias de consumidores totalmente diferentes umas das outras.

As organizações que actualmente estão presentes em várias áreas geográficas distintas podem ter uma vantagem competitiva neste momento, mas isso não será suficiente face aos efeitos da conectividade global.

Torna-se necessário então reinventar as interacções com o meio ambiente e relacionamentos entre as pessoas.

Este texto baseia-se em “e se?” e permite a defesa do contrário!

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O que a idade pode não ensinar!

Matt Ridley  num seu artigo (partilhado por @dscofield) de “The Wall Street Journal” – “Uma lição fundamental da vida adulta: A necessidade de desaprender” diz o seguinte:

“Para os adultos, uma das mais importantes lições a aprender na vida é a necessidade de desaprender. Todos nós pensamos que sabemos algumas coisas que são uma verdade incontestável, mas essas coisas muitas vezes acabam por ser falsas e, até as desaprendermos, elas ficam no caminho de uma nova compreensão.”

Eu já algumas vezes aflorei pensamentos semelhantes em “O que eu pensava que sabia” e de facto a autoconfiança no domínio do conhecimento, que julgamos possuir, deve levar-nos pelo menos à interrogação, ao levantar de questões sobre a pertinência do saber, da sua validade ou da sua realidade.

Existem algumas certezas científicas que foram gentilmente incluídas na nossa bagagem de conhecimento e que eu acho que devemos desaprender ou pelo menos interrogar!

A evolução, a nossa evolução, não acabou como diz Mark Stevenson e ela não é cíclica como alguns economistas querem fazer crer, ela é função da nossa capacidade de adaptação à mudança seja ela no ambiente, nas condições sociais ou na forma de pensar.

“Tecnologia, Comunicação e concorrência funcionam no mundo de hoje como um processo semelhante ao da selecção natural. Tecnologia actua como um mecanismo em constante mutação que gera novas possibilidades. Comunicação e conectividade permitem a combinação de ideias, semelhante a um mecanismo perfurador. E, finalmente, a concorrência no mercado age como um processo de selecção que decide o que sobrevive e passa para a próxima geração. Uma dinâmica que é capaz de nos manter em constante revolução e criar a diversidade de ideias, produtos, serviços e experiências que estamos a presenciar.

Darwin nunca disse que o mais forte ou o mais inteligente é aquele que sobrevive, o que ele realmente disse foi que o único que sobrevive é quem está melhor preparado para a mudança, em outras palavras, o mais adaptável. Num mundo de competição extrema como vivemos, as pessoas e as organizações precisam aprender a se adaptar mais rápido.” – Charles Bezerra

O futuro não poder ser visto com um pensamento linear.

O futuro constrói-se como se estivéssemos a realizar uma dança de espaços com aquilo que é possível, com o que funciona e com o que é desejável.

As organizações devem procurar a inovação como a construção do futuro onde a busca de diferenciação passa por deixar de fazer parte de um rebanho e procurar novas alternativas.

O futuro hoje abarca várias gerações, mais do que seria previsível há poucos anos, onde cada uma delas já foi, é ou será a bandeira da (r) evolução. O futuro não depende das ferramentas ou produtos tecnológicos mas sim da mente de cada um de nós independentemente das nossas características como pessoas.

– O pensamento não funciona de cima para baixo.

O conhecimento e a criatividade são as chaves para abrir as portas da inovação e são cada vez mais partilhados ou realizados em colaboração.

Para inovar as organizações precisam de criar um ambiente favorável à inovação com uma cultura que inspire as pessoas e crie abertura para o desenvolvimento do potencial de cada um.

As hierarquias tendem a desaparecer e as estruturas tornam-se mais planas, mas é nas pessoas que o maior investimento deve ser feito, pois sem elas qualquer ferramenta deixa de ser investimento.

“E o que virá depois será ainda mais diferente, à medida que as pessoas usam a Internet para compartilhar e trocar, e à medida que as corporações se transformam em rápida mutação de redes virtuais de colaboração temporária, em vez de executores centralmente dirigida de planos fixos e em locais fixos.” Mat Ridley

Acreditar é fundamental em inovação! Acredita no que leu? Gostava de ler os seus comentários!

 

 

Por trás da criatividade e inovação

Em jeito de pensamento corrido e recorrendo às memórias de algumas experiências, mesmo contando com algumas deformações, porque há alguma coisa não quer que eu escreva como deve ser.

A autoconfiança no domínio do conhecimento, que julgamos possuir, deve levar-nos pelo menos à interrogação, ao levantar de questões sobre a pertinência do saber, da sua validade ou da sua realidade.

Em dado momento aquilo que, pensamos saber e nos parece interessante abordar, até numa pequena conversa ao jantar, pode muitas vezes transformar-se em fósforo para incendiar irritações, criar aborrecimentos ou ser entendido como falta de respeito.

Da mesma forma aquilo que em dado momento seria uma atitude assertiva e, sendo colocada com aquela “certeza”, a que muitas vezes nos habituamos mal, transforma-se em arrogância e, não menos grave, sendo de pai para filho em autoridade desusada e sem crédito ou proveito para o futuro de ambos.

Aquela verdade que, não sendo apodíctica, nos soava a conforto quando a proclamávamos, aquela verdade que serviu de alicerce a tantas realizações, treme de ansiedade ao ser posta à prova naquele, tão não apetecível momento em que me confronto com “este não é o meu tempo”.

É que o tempo “corre”, a velocidades, cada vez mais difíceis de controlar.

O meu tempo, esse meu tempo com aroma a ”já era”, só o é porque, eu não parei para me inscrever nessa maratona.

O meu tempo é o tempo que eu conseguir, a cada momento, enquadrar nos propósitos que pretendo atingir.

Quero ter tempo para estar no ambiente que escolhi quando quis crescer.

Agora que sou grande também quero ter tempo para ser criança, para ensinar aquilo que achava que sabia e que, sirva pelo menos para que se discuta qual a verdade que dá mais jeito nesta ou naquela circunstância.

O que eu sabia era que havia valores, cultura (hábitos e costumes), saber, felicidade e dor, riso e alegria, bem-estar e incómodos, certezas e inverdades, dúvidas e realidade.

Aquilo que eu sei é que vale a pena tentar pensar sobre o que aprendi e como vou utilizar isso com os outros.

Por vezes pensar, sem limites temporais ou sem local escolhido para o efeito, traz algumas novidades que eventualmente já experimentamos, mas que agora nos parecem mais úteis.

Também sem posturas pré-concebidas, como “preciso do meu canto para pensar”, ou com atitudes peripatéticas, sem julgar ser Aristóteles ou ainda com dúvidas metódicas, deambulamos, provocando a incerteza à procura de uma resposta. Quase sempre não sabemos a que questão mas que importa seja de modo a não nos incomodar.

Que bom pensar por simples prazer, fantasia, imaginar um qualquer cenário, afastando tudo o que se prevê portador de ansiedade ou angústia.

É o medo do desconhecido, do receio de não ser capaz de aguentar a pressão, o medo de ser apontado, qual caricatura do desajeitado, ou pior, ignorado, ou será que pensar cansa?

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A paixão não é fruto do acaso

Criatividade é como uma ave recém-nascida, que requer um período de incubação. As pessoas precisam de tempo, para se embrenharem num problema, e deixar que as ideias resplandeçam.

Quando estamos motivados para a realização de determinadas tarefas e se esse é o nosso quotidiano, é muito provável que depois de passar um dia satisfeito e feliz, o dia seguinte seja semelhante a uma floresta de ideias.

Se fazemos parte de uma equipa, uma equipa “quente”, a criatividade flui com maior felicidade quando se compartilham ideias e o debate se torna emotivo, sem conflitos de personalidade. Mas quando as pessoas entram em competição pelo reconhecimento, não partilham informações e a fluidez da criatividade baixa muito. A floresta passa a ter um ninho pequeno para albergar toda a criação.

Nas organizações a criatividade é fortemente influenciada pelas flutuações do negócio, no entanto, as pequenas e médias empresas, muitas vezes, ultrapassam essas adversidades com criatividade. Nestas alturas as aves mais audazes aprendem a conquistar o seu espaço e abandonam o ninho.

A estrutura da criatividade é construída com o conhecimento, a experiência, talento, atitudes proactivas, e a capacidade de explorar o lado oculto das coisas. Para que as asas, sejam robustas e capazes é necessário muita motivação intrínseca, isto é, a energia gerada pela responsabilidade e gosto pelo trabalho. O primeiro voo requer coragem, os outros advêm da persistência.

A criatividade depende de muitas coisas, tais como: a experiência, incluindo conhecimento e habilidades técnicas, do talento, de uma capacidade de pensar em novas formas, e de avançar com rumo desconhecido. Nos últimos anos, as organizações têm dado mais atenção à criatividade e à inovação do que em qualquer outro momento. Parece que a floresta está em transformação.

No entanto ainda há necessidade de fazer alguma limpeza nessa floresta. Por exemplo, as recompensas financeiras por desempenho criativo não são uma boa aposta. Desde que as pessoas tenham uma remuneração adequada, isto é, correspondente ao normal desempenho, é, criando condições para a motivação intrínseca, com responsabilização, autonomia e respeito, que a criatividade floresce.

Quando cai a penugem, surgem as penas e as asas ficam prontas para voar.

Howard Gardner, diz : “Cada pessoa tem determinadas áreas em que ele ou ela tem um interesse especial”… “Poderia ser o seu modo de ensinar uma lição ou vender algo. Depois de algum tempo, eles conseguem ser tão bons, como qualquer outro.”

Há outras pessoas para quem simplesmente ser bom, nalguma coisa, não é suficiente, eles sentem necessidade de serem criativos. Nesses casos o melhor, para facilitar a criatividade e alavancar motivação é, definirmos pequenos desafios para nós próprios.

Grande parte dos empresários tem sacos cheios de ideias e com alguma sorte, entram em competição no mercado. Contudo, com frequência, ou pela comodidade que o sucesso traz, ou porque não conhecem a noção de sustentabilidade, muitos empresários assumem o papel mecânico de gestores de coisas já realizadas.

Quando isso acontece, uma boa ideia é convertida rapidamente numa lista interminável de razões, pelas quais ela nunca vai funcionar.

Se o empresário responde com uma lista de razões pelas quais a ideia irá falhar, então é melhor esquecer a ideia. As ideias precisam de ser acarinhadas, mesmo que adoptadas, e precisam de uma boa dose de atenção e respeito. Por vezes as ideias são como algumas aves que falham o primeiro voo. Elas requerem dedicação constante e refinamento, elas são o futuro com quem vamos viver! Isso é paixão!

Essa paixão é o denominador comum dos empreendedores de sucesso!

 “Quero  meus filhos a compreender o mundo, mas não só porque o mundo é fascinante e porque a mente humana é curiosa. Eu quero que eles entendem de modo a que eles fiquem posicionados para torná-lo um lugar melhor. O conhecimento não é o mesmo que moralidade, mas precisamos entender se quisermos evitar erros do passado e movermo-nos em direcções produtivas. Uma parte importante do que a compreensão é saber quem somos e o que podemos fazer… Finalmente, devemos sintetizar a nossa compreensão de nós mesmos. O desempenho de entender essas questões de tentar é o que os realizam como seres humanos num mundo imperfeito que pode afectar para o bem ou para o mal. Howard Gardner

Ainda sente essa paixão? Então porquê?

(Texto em Português depois deste)

Thinking about T

Today, May 1st, I received via twitter (curious note the spelling checker in Word underlined in red the word twitter and gave as a suggestion to fix “Hitler” , Portuguese version), sent by Ralph-Christian Ohr, a document titled “Innovation that Matters”.

Some time ago I had written a post on the subject “people with T-shaped” and have been written only in Portuguese. I rebuild today with some notes of the abovementioned article by Nicholas M. Donofrio.

Donofrio begins by saying that the nature of innovation is changing and that most people have not realized that.

Adds: “The innovation that matters now—the innovation that we’re all waiting for, even if we don’t know it—is the one that unlocks the hidden value that exists at the intersection of deep knowledge of a problem and intimate knowledge of a market, combined with your knowledge, your technology, and your capability … whoever you are, whatever you can do, whatever you bring to the table.

The good news for innovators and potential innovators is that, given the incredible complexity and diversity of the world today, opportunities for innovation abound.

The kind of people who will be best able to seize these opportunities are those I call “T-shaped” as opposed to “I-shaped.” I-shaped people have great credentials, great educations, and deep knowledge—deep but narrow. The geniuses who win Nobel prizes are “I-shaped,” as are most of the best engineers and scientists. But the revolutionaries who have driven most recent innovation and who will drive nearly all of it in the future are “T-shaped.”

These words remind me that it was worth talking about the penalty Skills of a design thinker that I think fit perfectly with this speech.

To operate within an interdisciplinary environment, the individual needs to join forces in two dimensions:

The “T shaped person”.

On the vertical axis, each team member must possess a depth of skills that permit he or she give practical contributions to the result.

The upper “T” is where the thinker design is done. It is empathy with people and with the disciplines, in addition to with himself.

This tends to be expressed as openness, curiosity, optimism, a tendency to learn by doing, and experimentation. “- ssireview

The creative powers, is a set of tools and methods to understand the uncertainty and propose new options and quickly make the right choices.

Some thinkers say that in organizations is too late to learn and develop creativity. I do not think so. The creativity does not choose, neither time nor age!

Being equipped with the capacity for integration, deployment and operation, together with skills in critical thinking, you can begin drawing the profile of design thinker. The big T!

Mr. T is an abductor in nature. He is able to visualize what could be something in a desired future, and build a path to its realization.

Mr. T looking for new opportunities emerging and opportunistic as it is grab them.

Mr. T uses a dialectical thinking, and sees the conflicts and challenges. Recognizes the limitations of today and the uncertainties of the future and sees the possibilities.

According to De Bono, “New Millennium Thinking” design is much more than classical synthesis, where thesis and antithesis, are combined.

Above all it is thinking. You must learn to think. Does not matter what it is, but what can be! We need more thinking.

Develop thinking on the basis of perceptions, especially visual, and apply more technology to produce value.

The design thinking can become the privileged tool of health professionals, for example. The text below shows the need.

You have to think design.  

“Working together as a team, professionals must balance responsibilities, values, knowledge, skills and even the goals of patient care, versus its role as a team member in shared decision making. Because many physicians, in particular, are accustomed to an environment of practice, in which decisions are “made” by the doctor, and “held” by other professionals, it is difficult sometimes that doctors adjust to a team approach in which the majority opinion prevails over the opinion of experts, unanimity or consensus may be more appropriate than the autocratic decision-making process. In addition, physicians who maintain a hierarchical concept of medical care, they could face serious problems when disagreements arise with other physicians to “equal” status with the medical team. Interdisciplinary conflicts are seen in all areas of medicine, but the environment of the operating room, is particularly rich in examples where patient care involves interdisciplinary cooperation, conflict and compromise. “- ETHICS IN MEDICINE -University of Washington School of Medicine

There is sometimes a future with more comprehensive perspective for people shaped into T:

“… I agree with the essential nature of meeting needs, but I could expand the idea of taking responsibility beyond employees to include the community in which business is practiced, which for the largest companies includes most of the planet”. Design Thinking – Thoughts by Tim Brown 

Will the MBA today be able to form “T” People?

A pensar em T

 

Hoje, 1º de Maio, recebi via twitter, (nota curiosa o corrector ortográfico do Word sublinhou a vermelho a palavra twitter e deu como sugestão de correcção “Hitler”), enviado por Ralph-Christian Ohr, um documento com o título Innovation that Matters.

Há uns tempos atrás tinha escrito um post a propósito do das “pessoas com forma de T” e por ter sido escrito apenas em Português hoje reconstruo com algumas notas do artigo acima referido da autoria de Nicholas M. Donofrio.

Donofrio começa por dizer que a natureza da inovação está a mudar e que a maior parte das pessoas ainda não se apercebeu disso.  

Diz ainda: “A inovação que importa agora, a inovação de que estamos todos à espera, mesmo não sabendo isso, é o que desbloqueia o valor oculto que existe na intersecção de um profundo conhecimento de um problema e um profundo conhecimento do mercado , combinado com seu conhecimento, a sua tecnologia e sua capacidade de quem … quem quer que seja, o que você pode fazer, o que quer que seja que traga para a mesa.

A boa notícia para os inovadores e os inovadores potenciais é que, dada a incrível complexidade e diversidade do mundo de hoje, as oportunidades para inovação são abundantes.

O tipo de pessoas, que serão mais capazes de aproveitar essas oportunidades, são aqueles que eu chamo de “T-shaped” em oposição a “I-shaped”. Pessoas que têm credenciais em forma grande, grandes educações  e profundo conhecimento, mas estreito. Os gênios que ganham prémios Nobel são “I-moldado”, como são a maioria dos melhores engenheiros e cientistas. Mas os revolucionários que têm impulsionado a inovação mais recente e que irá conduzir quase toda ela no futuro são “T-shaped”.

Foram estas palavras que me lembram que valia pena falar das Competências de um pensador design que acho que se enquadram perfeitamente neste discurso.

“Para operar dentro de um ambiente interdisciplinar, o indivíduo precisa de reunir forças em duas dimensões:

A “pessoa em forma de T”.

No eixo vertical, cada membro da equipa deve possuir uma profundidade de competências, que permitam, que ele ou ela, dêem contribuições concretas para o resultado.

A parte superior do “T” é onde o pensador design é feito. Trata-se de empatia com as pessoas e com as disciplinas, para além de com ele próprio.

Isso tende a ser expresso como a abertura, a curiosidade, o optimismo, uma tendência para o aprender fazendo, e da experimentação.”- ssireview

A competência criatividade, é um conjunto de ferramentas e métodos para entender a incerteza, propor novas opções e rapidamente fazer as escolhas acertadas.

Alguns pensadores dizem, que nas organizações é tarde de mais para aprender e desenvolver a criatividade. Eu não penso assim. A criatividade não escolhe, nem hora nem idade!

Estando apetrechado com, capacidade de integração, de projecção e de exploração, juntamente com habilidade no pensamento crítico, é possível começar a desenhar o perfil do pensador design. O grande T!

O Senhor T é um abdutor por natureza. Ele é capaz de visualizar o que poderia ser algo, num futuro desejado, e construir um caminho para a sua realização.

O Senhor T procura novas possibilidades emergentes e como oportunista que é, agarra-as.

O Senhor T usa um pensamento dialéctico, e vê os conflitos como desafios. Reconhece as limitações de hoje e as incertezas do futuro, e visualiza as possibilidades.

Segundo De Bono, em “Novo Pensamento do Milénio” Design é muito mais do que síntese clássica, onde, tese e antítese, se combinam.

Acima de tudo trata-se de pensar. É preciso aprender a pensar. Já não importa o que é, mas o que poderá ser! Precisamos de mais pensar.

Desenvolver pensamento com base nas percepções, principalmente visuais, e aplicar mais tecnologia para produzir valor.

O pensar design pode tornar-se na ferramenta privilegiada dos profissionais de saúde, por exemplo. O texto abaixo, mostra a necessidade.

É preciso pensar design.  

“Trabalhando juntos como uma equipa, os profissionais devem equilibrar as responsabilidades, valores, conhecimentos, habilidades e até mesmo, as metas de assistência ao paciente, contra o seu papel como um membro da equipa na decisão compartilhada. Porque muitos médicos, em particular, estão acostumados a um ambiente de prática, na qual as decisões são “feitas” pelo médico, e “realizadas” por outros profissionais, é difícil, por vezes, que os médicos se ajustem a uma abordagem de equipa, em que a opinião da maioria , prevalece sobre a opinião de especialistas, a unanimidade ou consenso pode ser mais adequado do que, o processo de decisão  autocrático. Além disso, os médicos que mantêm um conceito hierárquico de atendimento médico, poderão enfrentar sérios problemas, quando surgem desentendimentos com outros médicos de “igual” estatuto na equipe médica. Os conflitos interdisciplinares são vistos em todas as áreas da medicina, mas o ambiente da sala de operações, é particularmente rico em exemplos, em que o cuidado do paciente envolve a cooperação interdisciplinar, o conflito e o compromisso.” – ETICA EM MEDICINA –University of Washington School of Medicine

Há ainda quem perspective um futuro mais abrangente para as pessoas moldadas em forma de T:

“…Concordo com a natureza essencial de satisfazer necessidades, mas eu poderia expandir a ideia de assumir a responsabilidade para além de funcionários, para incluir a comunidade em que o negócio é praticado, o que para as maiores empresas  inclui a maior parte do planeta”. Design Thinking – pensamentos por Tim Brown 

Será que os MBA de hoje são capazes de forma Pessoas “T”?