Posts by author: Jose Baldaia

Ao desenvolvermos Design Thinking em áreas como os Recursos Humanos tornamo-nos capazes de imaginar um futuro, testar ideias e concretizá-las nas nossas vidas enquanto colaboradores de uma organização e fazer com isso se repercuta nas nossas vidas de forma muito positiva.

O Recrutamento e a descoberta ou criação de talentos

Estamos habituados a olhar para o passado para garantir o futuro e naturalmente fazemos isso quando queremos contratar alguém pedindo o Curriculum Vitae, isto é, verificamos a experiência anterior ou a qualificação obtida na escola e procuramos ver se isso se encaixa em determinada “vaga” que existe na organização.

Tudo isto tem o seu valor e funciona nalgumas circunstâncias, mas não na generalidade das situações.

Vejamos! Por um lado nós sabemos que qualificação não é competência e o facto de termos sido capazes de correr 100 metros em n segundos com a idade x não significa que façamos o mesmo passados vinte anos. Por outro lado nós sabemos que a velocidade da mudança no ambiente que nos rodeia é extremamente elevada e o leque de competências que são capazes de produzir resultados muda com frequência acompanhado a mudança à nossa volta.

Significa isto que a maioria das nossas decisões é uma aposta!

A formação e as novas competências

Pelo contrário se, em vez de unicamente fazermos perguntas, provocarmos a imersão das pessoas nas suas vidas, podemos observar e concluir algo sobre o seu comportamento. Fui buscar a Braga este exemplo:

“O Skills Lab é um contexto imersivo de aprendizagem por conta própria onde os seus participantes são organizados em equipas e estimulados a desenvolver novas competências metendo as mãos na massa e resolvendo problemas reais quer estejam a resolver os desafios de lançar um novo negócio quer estejam a responder a desafios de clientes.”

Esta iniciativa conduzida por Alexandre Mendes foi uma excelente demonstração de como se gere a mudança centrada nas pessoas e se constrói o futuro e é uma boa fonte de inspiração para os departamentos RH das organizações.

Nas organizações os responsáveis de RH têm hoje cada vez mais de se preocupar com a atualização de competências ligadas à experiência do utilizador e à economia comportamental.

É importante por isso ultrapassar outras barreiras, e descobrir novos caminhos a que o Design Thinking pode conduzir.

 

A produtividade centrada nos colaboradores

Existe no trabalho, de uma forma geral, uma complexidade inútil e uma burocracia impeditiva da agilização das metodologias de trabalho e de uma consequente melhoria de qualidade e desempenho.

“A simplicidade é o último grau de sofisticação” – Leonardo Da Vinci

Desenvolver soluções simples para tarefas e processos, desejadas para quem trabalha e amigáveis no desempenho é uma das possibilidades que o Design Thinking oferece. No fundo o que se pretende é criar novas ferramentas e soluções, centradas nos colaboradores que ao mesmo tempo que melhoram a produtividade motivam as pessoas e dinamizam equipas.

É esta aliás uma tendência para 2017 segundo a Accenture:

“As decisões de desenho da tecnologia estão a ser feitas por seres humanos, para seres humanos. A tecnologia adapta-se à maneira como nos comportamos e aprende de nós para melhorar as nossas vidas, tornando-os mais ricos e mais gratificantes. Oitenta por cento dos executivos entrevistados concordam que as organizações precisam entender não só onde as pessoas estão hoje, mas também onde elas querem estar – e dar forma à tecnologia para agir como seu guia para alcançar os resultados desejados.”

Sabendo que tradicionalmente os departamentos de Recursos Humanos são chamados a atuar para formar pessoas, elaborar planos de avaliação de desempenho, construir planos de carreira, documentar boas práticas de trabalho, etc. e sabendo que a inovação também bate à porta da gestão de pessoas talvez seja bom começar a pensar em gerir experiências dos colaboradores.

O gestor de experiências do colaborador

Agora o novo responsável de RH ou Gestor de experiências deverá, com o patrocínio de Design Thinking, recomeçar a imaginar o trabalho como um todo, incluindo a jornada dos colaboradores e a sua mobilidade, o ambiente, as interações dos colaboradores, a distribuição do tempo, a formação, o desempenho, o reconhecimento e as recompensas, mas:

Como podemos melhorar a aprendizagem?

Como é a experiencia total de um colaborador?

Como podemos tornar a tomada de decisão mais rápida?

Como podemos facilitar a colaboração?

O que motiva as pessoas?

O que é que elas valorizam?

Como é que os colaboradores expressam os seus valores no ambiente organizacional?

As respostas a estas e outras questões vão ser encontradas quando desenvolvermos ideias rapidamente, testarmos protótipos que foram previamente construídos com base nessas ideias e que facilitam a geração de mais ideias dando origem a novas ferramentas e soluções.

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O poder pode atrapalhar a nossa capacidade de compreender os outros e isso pode ser terrível para uma organização.

O poder racional /legal segundo Max Weber é o que se baseia nas regras e no ordenamento jurídico reconhecido como válido por uma determina comunidade e é também o que mais se observa nas organizações ou empresas.

A empatia, a capacidade de perceber e partilhar o estado emocional de outra pessoa, tem sido descrita por filósofos e psicólogos durante séculos…Este estudo mais recente, no entanto, estabelece firmemente que o córtex insular anterior é onde o sentimento de empatia se origina.”

Algumas experiências parecem mostrar que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros. Será?

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspetivas para além da hierarquia e nós sabemos que a hierarquia funciona como uma cascata.

É um mal para o qual não há tratamento ou cura fáceis!

“As falhas de liderança mais comuns não envolvem fraude, o desfalque de fundos, ou mesmo escândalos sexuais. É mais comum ver os líderes falharem na área de autogestão diária – e o uso do poder de uma forma que é motivada pelo ego e interesse próprio… Eles atingem um ponto de estrangulamento, onde passam do ser generosos com seu poder para usar seu poder para seu próprio benefício.”

Parece ser verdade que o melhor tratamento para o abuso de poder é a transparência, e parece também que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser observadas.

Há contudo uma outra face da medalha que faz supor que o poder pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso.

Então como é que o pensamento integrativo pode ajudar os gestores ou responsáveis das organizações a olhar para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Quando estamos na presença de dois modelos opostos que nos criam tensão, se escolhermos uma resolução criativa (novo modelo) que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um deles estamos a utilizar o pensamento integrativo de forma construtiva.

O que vulgarmente acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade, inerente à função, na análise de um problema e a consequente eliminação de alguns fatores que deveriam ser apreciados, aliviando dessa forma a tensão que a tomada de decisão transporta.

A relevância de fatores

Pelo contrário se, quem usa o poder de tomada de decisão, considerar todos os fatores relevantes, então abraça a complexidade e precisa de sentir o que é relevante. Contudo estes fatores têm uma importância relativa, isto é, através da sua capacidade de perceber (isso inclui calçar os sapatos dos outros – empatia) e de comparar e de analisar contrastes o decisor consegue reconhecer os fatores verdadeiramente críticos.

É bom lembrar que tudo isto só é possível se as pessoas não estiverem sujeitas às limitações de uma hierarquia que usa o preconceito como selecionador de fatores para praticar o viés de confirmação.

Esta relevância de fatores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância de fatores tem agora de compreender as relações que ligam esses fatores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

As inter-relações causais

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto e ao ignorar as alternativas. Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

Sequência de variáveis

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

Na sua essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa, mas mantendo o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

 Resolução

 A capacidade de selecionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a sua capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Para que os decisores encontrem o caminho certo é fundamental a atitude que tomam face aos obstáculos ou adversidades. Não uma atitude de poder sem diálogo, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e de festão amigável.

Em vez de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa que a organização e os seus clientes precisam.

 

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Este artigo foi inspirado em Pensamento Integrativo

 

Que curiosidade?

A curiosidade é um ingrediente fundamental para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar valor e desenvolver uma cultura de inovação.

Se pararmos um pouco para pensar facilmente podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, nestas circunstâncias prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com algum temor arriscam a exploração do desconhecido. O factor risco tem aqui um peso importante.

Um líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo porque, aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo e a comunicação dos aspetos críticos inerentes aos projetos em curso inspirando assim confiança.

Na construção de uma equipa, é com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder seleciona os seus colaboradores. A colaboração vai tornar-se num fator chave para se encontrar o sucesso através da estratégia delineada para alcançar os objetivos.

Mais do que trabalhar as ideias importa assegurar a competência.

Para refletir:

Os cavalos podem reconhecer padrões simples de previsibilidade e ter confiança neles, mas quando algo fora do comum acontece, o seu pavor sem nome salta cá para fora. Isso ocorre porque o cavalo não possui a capacidade de aplicar factos conhecidos a novas situações. …

Devemos entender que todos os cavalos respondem de forma diferente. Alguns são muito sensíveis e respondem rapidamente, e alguns são mais letárgicos. Sendo selvagem ou doméstico, há uma diferença principal no seu comportamento que é cautela. Todos os cavalos são curiosos por natureza, mas o cavalo selvagem difere na sua curiosidade do doméstico.

CURIOSIDADE SELVAGEM

No oeste, num santuário de cavalo selvagem, eu estava a ver os cavalos selvagens a uma determinada distância. Quando tomaram consciência da minha presença, toda a manada olhou para cima e me encarou. Lembre-se, esses cavalos nunca foram tocados por um ser humano. Eu sou paciente e apenas esperei. Eventualmente, todos eles começam a caminhar em minha direção. Quando eles estavam a cerca de 300 metros de distância, eles pararam e olharam-me. Por causa de sua curiosidade eles estavam à espera do meu próximo movimento. Se eu ficar agressivo, eles fogem. Se eu tentar chegar perto deles de uma forma gentil, eles vão embora, mas não tão agressivamente.

CURIOSIDADE DOMÉSTICA

Numa quinta de criação, onde 500 a 600 cavalos estão nas pastagens, eu vi à distância uma manada de cerca de cem. Quando olharam para cima e me viram, toda a manada galopou em minha direção e me rodeou. Há um garanhão, muitas éguas e um bando de crias. Eles são amigáveis. Posso tocá-los. As crias vêm para que eu possa acaricia-las e o garanhão coloca a cabeça dele no meu ombro. Mesmo sendo cautelosos, eles são mais curiosos e confiáveis.“

Nós sabemos que qualquer desafio colocado a um líder é facilmente transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas atividades.

O auto-controlo e a resiliência, são fundamentais para  encararmos obstáculos e adversidades que muitos desafios nos colocam. Os membros da equipa devem estar preparados para os enfrentar e por isso um alto nível de motivação intrínseca é uma boa alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si, outra peça para o jogo, são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam.

Hoje, com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação, não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

Há contudo, cada vez mais, uma necessidade real de criar defesas quanto à desinformação e à construção de novas ignorâncias produzidas por dados falsos e descontextualizados. É bom lembrar que a capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes e o saber é, muitas vezes, responsável pela direção ou foco da nossa curiosidade.

Daí que seja frequente a interrogação:

Estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual?

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Nota: Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 29 de Julho de 2010 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

 

 

Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

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Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

 

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

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Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

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Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Hoje, cada vez mais, os clientes das diferentes organizações são capazes de se envolverem no desenvolvimento e no uso das “coisas” que as empresas têm para vender ou propor, e podem acabar por se tornar cocriadores.

Podemos dizer que a cocriação (criação colaborativa) com clientes é inovação aberta com clientes, mas não é a liberdade oferecida aos clientes como se de uma revolução de pensamentos, desejos e quereres ou necessidades se tratasse.

Há limites! Há fronteiras! Há direções!

Há quase sempre um conjunto de constrangimentos e barreiras legais, ambientais, económicas ou sociais.

A cocriação não é um caminho livre para todos e para tudo. As organizações e os seus responsáveis estabelecem uma linha estratégica e definem as fronteiras de atuação e os contornos possíveis para haver interação de sucesso.

Pode-se criar valor empregando a criatividade, o conhecimento, a experiência e competências das pessoas (internas e externas à organização) mas para isso temos de respeitar algumas regras e princípios.

Os quatro princípios da co-criação segundo  Venkat Ramaswamy e  Francis Gouillart, são um ótimo ponto de partida para se percorrer um caminho de sucesso na cocriação. Vejamos:

1 – As partes interessadas não participarão na cocriação com clientes a menos que também se produza valor para eles.

2 – A melhor maneira de cocriar valor é focar-se nas experiências de todas as partes interessadas.

3- As partes interessadas devem ser capazes de interagir diretamente uns com os outros.

4 – As organizações devem fornecer plataformas que permitam às partes interessadas interagir e partilhar as suas experiências.

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Sendo certo que estes princípios são um bom ponto de partida, porque são libertadores, eles não deixam no entanto de provocar algumas questões que deixo em aberto:

Como motivar as partes interessadas para a participação?

Se os colaboradores se sentirem ameaçados, como podemos criar valor ou evitar a destruição de valor?

Por outro lado nós sabemos que, a partilha das experiências de todas as partes interessadas promove uma compreensão mais profunda dos assuntos e as interações desenvolvidas melhoram as experiências de todos.

Então como podemos desenvolver e manter uma dinâmica desejável nas interações?

A cocriação é sem dúvida um caminho que as organizações devem percorrer mas isso também exige processos ágeis e ciclos rápidos de aprendizagem que as plataformas disponibilizadas devem permitir.

As interações que se verificam na cocriação com clientes devem por isso, de forma ágil e clara, servir também para corrigir desvios aos objetivos e clarificar as fronteiras de atuação.

Por isso, eu gosto de pensar que alguns do pressupostos para que se passe das ideias a serviços ou produtos de sucesso são:

– A possibilidade de execução técnica de uma ideia.

Existe tecnologia disponível para concretizar essa ideia?

A organização está preparada para a execução?

O tempo necessário para a sua execução encaixa nas orientações da organização?

– A sua viabilidade económica.

O resultado cabe no orçamento do cliente?

O resultado encaixa nos objetivos da organização?

O retorno do investimento é satisfatório ou bom?

– A sua capacidade de fazer manifestar desejo nos utilizadores ou consumidores.

Qual o impacto na vida dos clientes?

Satisfaz as necessidades articuladas do cliente?

É bom lembrar que as necessidades não articuladas, isto é, aquelas que existem mas que os utilizadores ou consumidores não conseguiram expor claramente contém uma mensagem que precisa de ajuda para se traduzir em linguagem compreensível. A interação que é possibilitada pelas plataformas assenta numa dualidade, a organização com a sua estrutura, as suas regras e recursos, e os clientes, que são influenciados mutuamente e por isso muitas vezes não clarifica as necessidades reais.

Por outro lado, as “necessidades ocultas” que são os tipos de “coisas” que as pessoas realmente querem, mas desconhecem ou não sentem essa necessidade. Elas só se manifestam em planos de futuro e são muitas vezes consequência de uma mudança no meio envolvente ou no processo evolutivo de cada pessoa.

Apesar de ser tentador realmente ser criativo, ignorando as restrições, conseguir ver as restrições como libertadoras é atingir um outro patamar de sabedoria e é também motivador.

A capacidade de execução (realização) técnica, a viabilidade económica e a clara identificação do desejo (necessidade ou querer) dos consumidores ou utilizadores, não devem ser considerados passos de um processo.

É na interseção desses constrangimentos que devemos procurar a solução de um problema.

Estes constrangimentos são os pilares da execução que simultaneamente servem de filtro a todas as interações possíveis entre as organizações que promovem projetos de cocriação e os seus clientes.

O que pensa disto?

 

A inovação aberta pode combinar ideias internas e externas a uma organização, de modo a permitir a sua plena integração num novo sistema cujos requisitos são definidos por um determinado modelo de negócio.

O principal objetivo deste modelo é criar valor para todas as partes interessadas (internas e externas à organização).

Pode-se assim dizer que a criação de valor pode vir de diferentes formas, tais como:

– a transferência de conhecimento,

-a melhoria da qualidade da atividade dos fornecedores,

-a melhoria ou inovação nos serviços ou produtos entregues aos clientes

-ou ainda o crescimento pessoal de cada colaborador das organizações que participam neste sistema aberto de inovação.

Um exemplo desta criação de valor é o resultado da colaboração entre universidades e empresas quando a transferência de conhecimento é eficaz mesmo tratando-se de ambientes interdisciplinares. É exemplo dessa criação de valor a InovGrid.

Na verdade, quando há colaboração, e não é um cenário fácil de conceber, é necessário que uma série de fatores se combinem de modo a que o sucesso da interseção de ideias, conhecimento e tecnologia seja uma realidade. Quer isto dizer que é necessário que certos papéis sejam desempenhados com mestria pelas pessoas que assumem esses papéis, em particular os gestores de processos de inovação aberta.

A colaboração entre organizações não só permite desenvolver um estado de alerta dinâmico, como fornece o desenvolvimento de fluxos criativos, agiliza a aprendizagem, que inclui aprender e desaprender, e fornece uma ampla visão geral dos resultados desejados.

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No entanto, se queremos que a colaboração seja uma realidade, temos de entender os papéis de gestão num contexto específico, como é a interseção de culturas organizacionais.

Devemos entender que o bom desempenho desses papéis é um passo fundamental para alcançar resultados positivos nas organizações quando abraçam sistemas abertos e começam a construir uma cultura de Inovação Aberta, ou seja, quando trabalhar com outras organizações é compreendido, aceite e patrocinado pela gestão.

Entre os muitos papéis que podemos encontrar nestes ambientes de trabalho colaborativo, devemos considerar como os mais relevantes o papel do facilitador, o papel do construtor do senso comum (e da linguagem comum) e do conselheiro (também responsável pela manutenção de um diálogo dinâmico).

Então, vejamos até que ponto o papel de um facilitador é essencial.

O facilitador

O facilitador é alguém que ajuda um grupo de pessoas (oriundas de diferentes organizações e, portanto, com histórias e culturas diferentes) a entender os seus objetivos comuns e também ajuda no planeamento, mas sem fazer parte da discussão daí resultante.

O papel de um facilitador só é eficaz quando feito com conhecimento e consciência dos contextos onde a atividade será conduzida. É de notar que a cultura da organização ou região onde se desenrola a atividade facilitadora pode influenciar o trabalho do facilitador.

O facilitador deve ser capaz de incentivar a participação e a criatividade, levando em conta as dificuldades, inerentes à interdisciplinaridade, que as equipas frequentemente revelam. Existem muitas vezes diferentes línguas, conhecimentos e valores.

O construtor

Por sua vez, o construtor do senso comum é o mestre da simplicidade, removendo os aspetos complexos ou ambíguos das informações e interações e adicionando-lhes um significado para todos os interessados.

Através de um movimento de iteração, os diferentes papéis ocuparão os seus lugares num cenário evolutivo e, dependendo das estruturas organizacionais, poderão ser desempenhados por um ou mais elementos das equipas dedicadas aos projetos.

O orientador / conselheiro

As equipas de projeto ou equipas envolvidas em iniciativas de inovação aberta são muito semelhantes a uma equipa de um veleiro em competição. Há planos para aplicar e papéis a desempenhar na promoção do trabalho eficaz e há um diálogo dinâmico que é necessário para manter a coerência e para criar e manter a rota. Este é o papel do orientador / conselheiro.

A título de exemplo (sempre útil) veja aqui um texto de Roland Harwood sobre 7 táticas para a inovação aberta.

A importância da confiança

Se é verdade que sem uma compreensão clara dos papéis (os papéis não representam a hierarquia), que cada pessoa tem de desempenhar em equipas em inovação aberta, não podemos definir uma boa rota, também é verdade que sem confiança mútua não obtemos bons resultados.

Mas é, confiança individual ou organizacional?

A confiança estabelece-se quando comparamos nossos custos, esforços e riscos com os benefícios do trabalho em equipa e os benefícios das interações com o exterior e vemos que esse resultado é positivo.

A confiança pode começar a ser individual, mas rapidamente se estende à organização quando a reputação ou história dos atores é revelada e reconhecida.

Muitas vezes, embora este assunto possa dar origem a muitas interrogações, são questões de certificação que instalam a confiança organizacional.

Apenas para lembrar:

A inovação aberta depende de uma comunicação eficaz e de um conhecimento partilhado, pelo que uma relação de colaboração e de confiança deve ser transparente.

O que pensa disto?

 

Inovar e adaptar ou um passo em frente para a frustração

A enorme importância de ser eficiente e eficaz nas organizações ou de desenhar e implementar produtos e serviços que sejam eficientes e eficazes para os nossos consumidores e/ou utilizadores é sobretudo resultado da necessidade de obter respostas ou encontrar soluções que garantam a satisfação e fidelização desses mesmos consumidores e/ou utilizadores, também conhecidos por clientes.

Isto é sinónimo de sustentabilidade.

Quando por vezes nos iludimos com as curvas de crescimento rápido que algumas organizações apresentam frequentemente esquecemos (se estivermos interessados em bons exemplos) que o fator novidade é muitas vezes responsável por esses crescimentos não estruturados e não sustentáveis.

Nestes casos, pode acontecer que, facilmente fomos convencidos pelo facilitismo de satisfazer alguns quereres ou vontades próprias, em vez de definirmos corretamente os problemas ou ainda, em vez de responder às reais necessidades das pessoas.

É sempre em última estância de pessoas que se trata!

Para atingirmos níveis de eficiência (produzir ou atuar com um mínimo de desperdício, custo ou esforço) e eficácia (o poder ou capacidade de produzir determinado efeito), nas nossas organizações, temos de começar por criar dentro de nós uma preocupação dominante centrada nas pessoas.

Podemos e devemos falar da importância de processos e de sistemas nos resultados pretendidos pelas organizações mas não podemos esquecer os papéis desses maravilhosos atores que são os colaboradores de uma organização.

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Não raramente, ouvimos falar ou lemos, sobre a necessidade de inovar como forma de manter determinada organização em competição saudável com o mercado onde está inserida mas quase nunca nos interrogamos se de facto isso satisfaz as necessidades dos nossos utilizadores ou consumidores.

Grande parte das vezes não inovamos e vamos à procura apenas de coisas novas, isto é, novidades que não acrescentam valor e dessa forma expomos não só os destinatários da nossa ação mas também os colaboradores à frustração, ao desânimo e ao abandono das bandeiras e dos valores da organização.

Saber identificar os problemas da nossa organização deve ser o primeiro passo para o crescimento se isso significa sustentabilidade e bem-estar de todas as partes que compõem o sistema organizacional (gestão, colaboradores, parceiros, clientes etc.).

Manter um equilíbrio saudável entre a abordagem à resolução de problemas e a satisfação de colaboradores é um outro passo a dar quando procuramos inovar ou adaptar a organização a um novo contexto organizacional.

É relativamente fácil entender a necessidade desse equilíbrio se tivermos consciência da facilidade com que desenvolvemos caminhos novos só porque existem tendências que abraçamos de imediato ou só porque algumas boas práticas são recebidas de braços abertos sem termos em consideração a contextualização.

Estas situações dão origem normalmente a dois novos problemas, a saber:

Um, é a falta de controlo por parte da gestão e RH dos moldes de comportamentos que essas tendências transportam. Quer isto dizer que são precisos novos procedimentos e atitudes no trabalho, o que leva a uma nova aprendizagem de papéis e uma nova consciência nos limites de atuação.

Outro, é necessidade de analisar bem qual a capacidade de resposta que a organização tem para incorporar essas boas práticas de forma a poder satisfazer a necessidades reais dos clientes e manter o equilíbrio de satisfação e motivação dos colaboradores face a novas exigências em termos de competências.

Isto parece claro, se refletirmos um pouco e usarmos algum do nossos pensamento critico, verificamos que as pessoas, em situações de mudança, não podem ser vistas como simples objetos de modelos de processos de mudança.

As pessoas são o núcleo das mudanças nas organizações e tanto as elevam nos píncaros da competitividade como condicionam a sua existência nos diferentes ambientes organizacionais.

O que pensa disto?

 

Nós sabemos (ou deveríamos saber) que os clientes são o juiz final da nossa atuação nos mercados e por isso mantermo-nos em constante contacto com eles é um passo para a inovação e por conseguinte para o sucesso da nossa organização.

Estar em constante contato com os nossos clientes significa observar como as pessoas experimentam, emocionalmente e cognitivamente, o mundo que as rodeia e a partir dessa observação iniciar o caminho para a satisfação das suas necessidades.

Dentro das organizações encontramos normalmente diferentes equipas que procuram identificar alterações significativas nos mercados onde as empresas desenvolvem a sua atividade porque estas indiciam muitas vezes a necessidade de novos modelos de negócio e de novas parcerias, onde a inovação aberta tem um papel crucial.

As parcerias entre as startups e as PME podem ser um bom exemplo dessas possíveis parcerias.

Aquelas equipas têm de recolher e absorver largas quantidades de informações, muitas vezes de natureza contraditória dando origem a perspetivas limitadas dos caminhos alternativos a seguir para satisfazer as necessidades dos clientes.

Para evitar esta “limitação” as organizações devem ser capazes de redirecionar o seu radar e identificar um número de pequenas coisas que normalmente não “saltam à vista”. Tal só acontece quando abordamos um negócio que não é o nosso ou quando permitimos olhares do exterior e nos distanciamos do nosso foco habitual.

Com frequência criamos um vazio quando pensamos que somos capazes de fazer tudo sozinhos ou ainda quando desistimos cedo demais em vez de procurar novas oportunidades ou em vez de criar novos cenários ou pensar em novos modelos de negócio.white_face_masks

Nós sabemos que o desconhecido é onde as organizações se sentem desconfortáveis mas também sabemos que os inovadores têm uma curiosidade incansável para explorar cruzamentos de ideias e preencher espaços em branco.

Por exemplo ao olhar para as novas tecnologias (redes sociais) devemos pensar nelas como facilitadoras da inovação e de novos modelos de negócio, e não como uma forma de tornar as coisas mais perturbadoras da disciplina empresarial.

Apesar das redes socias permitirem o desenvolvimento da colaboração que está no centro dos processos de negócio de hoje, a maioria das organizações ainda não aceita esta “verdade”.

Colaborar não é uma simples consequência de uma afirmação. Não basta dizer que se quer. É preciso ter coragem!

Colaborar requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios, face às exigências da constante torrente de mudança, não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra, ou adaptar modelos já existentes.

Colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam é um destino que as pessoas, que abraçam a interdisciplinaridade e que não têm medo de estar erradas, desejam (disso são exemplo as startups).

Hoje a facilidade das comunicações promove uma crescente especialização do conhecimento dando origem muitas vezes a focos de pesquisa e de trabalho muito diversificados mas que podem ser combinados de forma a encontrar soluções inovadoras apetecíveis a todas as partes interessadas.

Muitas vozes na mesma disciplina representam quase sempre o mesmo conhecimento e isso significa também um caminho rápido para os modelos de negócio já conhecidos e já experimentados.

A cocriação entre empresas pode dar origem a novos modelos de negócio mas estes não têm necessariamente de excluir os modelos que já existem. A coexistência de modelos de negócio pode representar para as PME (por exemplo) o caminho da sustentabilidade e do crescimento.

 

 

 

Adotar modelos em vez de criar

Ter uma alta qualidade de vida não significa necessariamente ser um consumidor habilidosamente manipulado pelos fornecedores de produtos e serviços que nos rodeiam.

Nós precisamos de criar um clima mental que transforme a preocupação com riqueza material em preocupação com o bem-estar real.

Quando falamos de “um estado de espírito” (mindset) falamos de uma combinação de atitudes, pressupostos e crenças que qualquer pessoa transporta consigo e que determina as suas escolhas.

Dependendo do resultado dessa combinação eu posso querer uma vida cheia de objetos que alimentam a minha liberdade para escolher e dedicar o meu tempo ao exercício de multitarefas entre as muitas opções possíveis à minha disposição.

Neste caso, eu tenho liberdade de escolha, porque posso comprar, depois de escolher entre as várias opções que me são mostradas e de acordo com o tempo que eu tenho à minha disposição!

Mas se essa combinação me leva a fazer mais coisas, como por exemplo experimentar produzir, na minha horta, frutos de cores não habituais no mercado ou participar na implementação de um serviço de assistência a idosos, eu vou encontrar constrangimentos e só a criação de alternativas poderá satisfazer as minhas necessidades e quereres.

Para que a nossa vida seja mais eficaz e inventiva e de adaptação às exigências das mudanças de hoje, a nossa mentalidade tem que estar no lugar certo e esse lugar é na frente da exploração, da descoberta e da criatividade.

Nós temos que fazer mais do que apenas olhar para os problemas que são mostrados pela comunicação social e com um pensamento crítico ativo devemos encontrar uma maneira sustentada de pensar e de perceber o mundo e os desafios que esse mundo nos coloca, valorizando-os e procurando a constante melhoria das situações.

Se for persistente a nossa vontade, como pessoas criativas que somos, de abraçar novas ideias e de caminhar em direção a novas experiências indo à procura de interesses com significado, então a nossa mentalidade passa a ser criadora e inovadora.

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“As pessoas criativas diferem umas das outras de muitas maneiras, mas num aspeto são idênticas: todos eles amam o que fazem. Não é a esperança de alcançar a fama ou a ganhar dinheiro, que as guia, e sim, a oportunidade de fazer o trabalho que gostam de fazer.”Mihaly Csikszentmihalyi

Alguns de nós possivelmente ainda somos potenciais criativos, uns rebuscando as melhores sementes e imaginando o lugar ideal para as semear, outros já com paixão ao ver florescer as suas ideias e a assistir à criação de frutos verdadeiramente desejáveis, mas todos começaram por acreditar em pequenos desafios como é esse de lançar uma semente à terra.

É a hora de experimentar nas organizações!

É verdade! Pouco a pouco, no nosso dia-a-dia, podemos construir, através da experimentação de pequenas coisas novas, uma paixão por querer fazer melhor e com propósito.

Mesmo assim, a oferta de produtos e serviços, a que hoje estamos sujeitos é, tão avassaladora que muitas das coisas com que somos confrontados, rapidamente deixa de ter significado, mesmo como experiência.

“Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.” – Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adoção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos.

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