Posts by author: Jose Baldaia

A mentalidade é comumente descrita como o filtro através do qual as pessoas dão sentido ao mundo. Os psicólogos cognitivos usam o termo mapa mental ou esquema cognitivo para descrever o conceito de mentalidade quando abordam a questão de como as pessoas fazem sentido do mundo em que interagem.

Mas definida de uma forma simples, a mentalidade é uma atitude mental habitual (um conjunto de pressupostos, métodos e notações) ou característica que determina como nós vamos interpretar e responder a determinadas situações.

Ser um líder com mentalidade DT é ter uma atitude mental que começa por abraçar a empatia.

Ser um líder significa aceitar o risco e desenvolver a confiança em vez de promover a eficiência do “tudo como de costume”.

Ser líder é também patrocinar a colaboração e aprendizagem em vez de se resumir ao saber da sua especialidade.

Ser líder é saber ouvir, mesmo que a verdade doa, em vez de se refugiar em normas, procedimentos ou constrangimentos de tempo.

Ser líder de uma organização ou ser líder numa organização é olhar para fora e para dentro da organização e compreender a cultura e o contexto dos problemas dos clientes e dos colaboradores.

Quando nos colocamos no lugar do cliente, que aspetos da sua experiência importa melhorar ou que aspetos não tem ainda uma resposta?

Nós constatamos com facilidade que as tecnologias bem como a dinâmica competitiva se movem rapidamente no ambiente organizacional, e por isso é de extrema importância que a liderança de uma organização procure redesenhar as experiências dos clientes alargando, por exemplo, o leque de pontos de contacto na jornada do cliente ou introduzindo novos instrumentos de natureza digital.

Mas, se é precioso que a excelência esteja impregnada na experiência dos clientes não deixa de ser fundamental também que a experiência dos colaboradores seja sentida pela liderança como uma outra jóia que brilha no universo organizacional. 

O design thinking fornece um excelente meio para a liderança se concentrar na experiência pessoal do colaborador (compreender os problemas) e criar processos, novas soluções e ferramentas que contribuem diretamente para a satisfação dos funcionários e para alcançar melhores níveis de produtividade.

Uma liderança centrada nas pessoas significa procurar identificar quais as necessidades (conhecidas, mas não satisfeitas, não articuladas ou ocultas) quer dos clientes quer dos colaboradores da organização.

A definição de um problema raramente se resume a uma queixa relatada ou sentida.

Pelo contrário pesquisando, observando e através do contacto direto com as pessoas é possível identificar problemas que precisam ser resolvidos e que por sua vez possibilitam a recolha de informação útil à melhoria ou criação de produtos, serviços ou mesmo processos e metodologias de trabalho internos à organização.

“Em vez de pensar em construir, construa para pensar” – Tim Brown

Uma liderança que também facilita a experimentação/construção de protótipos e aposta na colaboração facilmente dirige a sua ação criativa na procura de soluções em duas vertentes, a dos clientes e a dos colaboradores (sejam eles consumidores ou utilizadores). O sucesso da liderança dos colaboradores, fruto da resolução dos seus problemas, impacta diretamente na resolução dos problemas dos clientes devido ao meio ambiente favorável ao compromisso que é criado.

Os líderes com uma mentalidade de Design thinking dentro de um processo criativo (definição do problema, pesquisa de informação, geração de ideia e avaliação) devem ser facilitadores, mas também provocadores, devem ser condutores, mas também motivadores.

Deve ser uma liderança que abraça a ambiguidade e que constrói protótipos de visões, de produtos e de serviços e ainda de experiências mágicas dos seus colaboradores. Protótipos que irão ser testados e que produzirão retorno de informação útil para encontrar as soluções integradas que satisfação as necessidades de todas as partes interessadas (cliente, fornecedores, colaboradores, etc.)

Nota: “Pode-se criar um protótipo com qualquer coisa. Pode-se obter uma resposta para uma grande questão usando o mínimo de energia e despesas possíveis, mas não à custa da fidelidade dos resultados. Não se trata apenas de alumínio, espuma, cola e madeira prensada. Um vídeo da experiência humana da proposta de projeto é um protótipo. Usada corretamente, uma planilha de Excel é uma ferramenta de prototipagem maravilhosa.”

Um líder abraça a complexidade, porque é de onde as melhores respostas vêm.

E por isso é fundamental que o líder desenvolva um pensamento integrativo, isto é, a capacidade de pegar em duas ideias opostas para criar uma solução que resulta da combinação dos pontos mais relevantes de cada uma dessas ideias.

Um líder é otimista, mas não em excesso, positivo e celebra os pequenos sucessos.

Não é fácil encontrar líderes desta natureza! 🙂

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Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. A inovação continua a ser, sem sombra de dúvida, um dos fatores competitivos mais relevantes de hoje.

Quando as empresas seguem a tendência do “copia e cola” num novo contexto em detrimento de uma identidade própria, portanto, única, estão a seguir o caminho do negócio no parque de diversões. É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora nos produtos, nos serviços e nas metodologias de trabalho.

A inovação nas organizações não tem de ser apenas incremental, por exemplo num produto ou serviço nuclear ou só disruptiva quando surgir um hackathon capaz de fornecer um cenário antes inimaginável.

A inovação nas organizações não tem de ser em produtos ou serviços e pode ser em metodologias de trabalho, em modelos de negócio ou experiências dos colaboradores.

A inovação nas organizações deverias responder à satisfação de necessidades de todas as partes interessadas, clientes, parceiros, colaboradores e gestão.

Numa tradição (nem por isso inovação) que já perdura há alguns anos, as organizações são vistas como entidades sistémicas, e para as compreender devemos percorrer os diferentes níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Aqui há sempre um ponto de entrada e um ponto de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, uma abordagem à inovação nas organizações deverá de ter um foco maior na interação e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação, que as redes internas e externas, formais e informais dessa organização proporcionam.

No exercício da sua atividade as organizações devem facilitar essas interações de forma a direcionar o conhecimento e o comportamento dos elementos da organização para a inovação, seja ela incremental, disruptiva ou ambas.

O tratamento dos dados que possa resultar em informação para tomar uma decisão já não pode ser um conjunto de pareceres de várias autoridades diferentes, cada uma em sua disciplina ou silo.

As tomadas de decisão não devem resultar de um somatório de opiniões, mas sim da combinação dos vários pareceres. Selecionar os aspetos relevantes e fazer a diferença, criando valor, conduz ao pensamento inovador.

Hoje a ciência de dados é um campo interdisciplinar e os cientistas de dados têm competências básicas em muitos domínios adjacentes à sua especialidade tais como engenharia, gestão de produto, matemática, gestão de negócio, etc.

Como um exemplo, um princípio fundamental da ciência dos dados é que as soluções para extrair conhecimento útil a partir de dados devem considerar cuidadosamente o problema na perspetiva do negócio. Isso pode parecer óbvio no início, mas a noção está subjacente a muitas escolhas que devem ser feitas no processo de análise de dados, incluindo a formulação de problemas, escolha de métodos, avaliação de soluções e formulação de estratégias gerais.”

Esta verdade pode parecer útil apenas para as grandes empresas, mas não é!

Se é verdade que as grandes empresas são as grandes beneficiárias destes processos de análise de dados também é verdade que a noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão inseridas.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.” – Christiane Drews

Para encontrar essa resposta é preciso reconhecer a necessidade de um esforço conjunto onde haja colaboração e criação de saber oque pode levar-nos à diferenciação entre equipa interdisciplinar e multidisciplinar que não sendo muito consensual tem mais visibilidade por exemplo na área da saúde.

O que está em causa, são questões de território do saber e da sua fundamentação.

Enquanto as “equipas” multidisciplinares produzem quase sempre somatórios de conhecimento para terceiros, as equipas interdisciplinares apresentam uma vantagem que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir as intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As equipas interdisciplinares podem ser vistas como estruturas proporcionadoras de ambientes que:

– Permitem a abertura a novos desafios.

– Permitem pensar acerca do impensável.

– Favorecem a perspetiva do contrário.

– Favorecem a dúvida criativa.

– Abrem caminho à ousadia.

– Abrem caminho à confiança.

– Favorecem o diálogo.

A inovação possui agora um “guarda roupa” disponível para as empresas que só a construção do futuro permitirá conhecer os limites.

De mindset em mindset as equipas interdisciplinares estão lá. Do design thinking na resolução de problemas ao agile no “job to be done”, da inovação incremental à inovação disruptiva, da definição de necessidades do cliente à melhoria contínua, das metodologias de trabalho à construção da inteligência coletiva ou das ciências de dados à criatividade do marketing.

 

 

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Algumas empresas querem ser mais ágeis, mais rápidas nas respostas aos desafios e mais eficazes na ação.

Essas empresas procuram proporcionar grandes experiências aos clientes e para isso podem aliar a gestão lean com as vantagens das novas tecnologias para reduzir custos, melhorar a qualidade, construir confiança e  criar valor.

Para conseguirem fazer isso as empresas precisaram de encontrar uma nova forma de gerir a organização! Precisaram de combinar as tecnologias digitais (disponíveis e a incorporar) com a capacidade de operacionalização, mas de uma forma integrada e não como um somatório de realizações individuais.

Para se chegar a este estado de operacionalização a mudança tem de ser impulsionada em toda a organização (uma perspetiva holística) e têm de encontrar um caminho de transformação que se adapte à sua situação.

Nesse sentido é preciso acabar com os silos departamentais e focar o trabalho nos clientes, isto é, é preciso oferecer uma experiência única que passa por manter o foco na jornada do cliente e nos processos internos que a suportam e que são transversais à organização.

É preciso deixar para trás o formato de equipas condicionadas por líderes decisores e criar equipas autónomas e multifuncionais dedicadas às jornadas de clientes. O tipo de equipa, de excelência desejável, vai resultar das iterações desenvolvidas que permitem testar as várias configurações possíveis respondendo assim com flexibilidade às mudanças de necessidades do cliente.

É preciso introduzir tecnologias flexíveis e ferramentas de gestão de processos de negócios (BPM) e partilhá-las em todas as jornadas de clientes.

A tomada de decisão deve ser mais suportada por informação em tempo real o que implica uma avaliação de desempenho (eficiência, eficácia e efetividade) em períodos de tempo mais curtos devidamente alavancada com incentivos para os colaboradores.

É preciso agilizar as empresas, valorizando a velocidade na capacidade de resposta aos clientes e a aprendizagem com as suas jornadas. As empresas devem procurar reinventar de forma holística essas jornadas em vez de procurar pequenas melhorias incrementais. Com essa reinvenção é possível elogiar a simplicidade e agilizar processos.

Como podemos então criar experiências distintas aos clientes?

Se por um lado, as empresas precisam de combinar, de forma integrada, as tecnologias digitais com uma capacidade de operacionalização otimizada das jornadas do cliente, o que se traduz numa verdadeira revolução organizacional, por outro lado, as empresas precisam de estar atentas às experiências dos seus colaboradores para assegurarem um desempenho de excelência.

Vejamos então algumas alavancas para implementar uma nova forma de  criar experiências únicas aos clientes de uma empresa e sugeridas por Digital MacKinsey:

  • Digitalização – Digitalizar a experiência do cliente e as operações diárias.
  • Automação inteligente de processos – Introduzir IPA para reduzir tarefas humanas.
  • Analítica avançada – Fornece dados para facilitar tomada de decisão.
  • Terceirização de processos de negócio – Usar recursos fora do negócio principal para completar tarefas.
  • Redesenho Lean de processos – Agilizar processos e eliminar desperdícios.

“Para implementar essas alavancas, as organizações precisam assegurar que cada alavanca é usada para o máximo efeito. Devem ainda assegurar que cada alavanca está na sequência correta e finalmente, devem fazer com que as alavancas interajam entre si para proporcionar um efeito multiplicador.”

Mas não basta! Criar experiências distintas aos clientes está também dependente de uma boa experiência dos colaboradores.

Agora a função de RH terá de desempenhar um papel muito importante na busca de novas formas de criar compromisso no, cada vez mais diversificado, conjunto de colaboradores e romper com os silos organizacionais.

A própria função RH deve agora reinventar-se e dar aos profissionais de RH a oportunidade de expandir suas competências para se tornarem mais aptos a ouvir, para identificar as necessidades mais ocultas e necessidades não articuladas, para se tornarem experientes com tecnologia analítica de maneira a complementar a fundamentação das suas decisões e para iniciarem processos de cocriação, como forma de resolver os problemas dos colaboradores.

Desenhar os serviços dos colaboradores poderá ser uma alternativa saudável ao processamento administrativo usual de muitos departamentos RH.

Semelhante à experiência do cliente, o design do serviço é sobre o design e a implementação de interações que ocorrem ao longo da jornada do cliente.

Sem um bom design de serviços a experiência do cliente sofre!

Resumindo:

As relações humanas com os produtos, serviços ou experiências estão em constante evolução e mesmo assim ainda é possível fazer algumas previsões para o futuro.

Eric Flowers, cofundador da Practical Service Design, diz que o design de serviços é eficaz na mudança de direção e na oferta de valor para clientes e organizações, independentemente da indústria. As suas seis principais previsões para o futuro do design  são:

“…-A única coisa que os clientes irão anexar ao seu nome será o serviço que lhes fornecer. Se o futuro do design do serviço é para vir a ser concretizado, o que uma empresa faz não será tão importante ou relevante como o que uma empresa faz para servir…elas serão conhecidas mais por esse tipo de necessidade que satisfazem.

-O design do Touchpoint não será suficiente para diferenciar. A diferenciação virá através do relacionamento que tem com os seus clientes e da forma como serve ao longo do tempo.

-As experiências holísticas requerem organizações holísticas. O que se produz espelha como se está organizado. A coordenação entre departamentos será a chave para a obtenção de resultados.

-Os clientes adotam expectativas mais fluidas. Eles esperam que os serviços de qualidade sintam o mesmo em todas as categorias e contextos.

-A experiência dos funcionários tornar-se-á uma prioridade. Design thinking será aplicado à forma como as experiências são produzidas e os serviços prestados internamente.

-A construção da capacidade de design de serviços será essencial. O design de serviços é uma ferramenta muito necessária para que as empresas melhorem o design e ofereçam experiências excecionais aos clientes.”

 

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Todo nós já experimentamos sensações de desconforto que resultam de duas crenças contraditórias.

A existência de uma dissonância, sendo psicologicamente desconfortável, tende a motivar as pessoas a procurar alcançar consonância, isto é, a procurar uma zona de conforto.

Nas pequenas e medias empresas os executivos não negam a necessidade de inovar para serem competitivos, mas os riscos que isso possa comportar levam-nos para uma zona de desconforto.

A fim de reduzir essa dissonância, as pessoas podem procurar novas informações que contestam a conexão entre inovação e competitividade. Esta nova informação pode servir para reduzir o desconforto causado pela dissonância que a pessoa experimenta.

Phil Rosenzweig escreveu: “É possível acreditar honestamente que se tem uma estratégia de mercado vencedora quando, na verdade, não se tem. Às vezes, isso acontece porque as forças não controladas mudam. Mas, noutros casos, a causa é o pensamento não-intencional difuso.

Os economistas comportamentais identificaram muitas características do cérebro que muitas vezes são pontos fortes no nosso ambiente mais amplo e pessoal, mas que podem funcionar contra nós no mundo da tomada de decisões empresariais. Os piores ofensores incluem o excesso de otimismo (nossa tendência a esperar o melhor e acreditar demais em nossas próprias previsões e habilidades), ancorando (atando nossa avaliação de algo a um ponto de referência arbitrário), aversão à perda (enfatizando demais em evitar desvantagens e evitando os riscos que valem a pena), o viés de confirmação (ponderação excessiva de informações que validam as nossas opiniões), e o viés de campeão (atribuindo a uma ideia o mérito que é baseado na pessoa que o propõe).”

É relativamente fácil admitir que a nossa abordagem de negócios é formada por ilusões, erros de lógica e os julgamentos falhados que distorcem a nossa compreensão das verdadeiras razões que determinam o desempenho de uma organização.

Quando, por exemplo as vendas de uma empresa e os lucros são elevados, as pessoas concluem que essa organização tem uma estratégia avassaladora, um líder com visões extraordinárias, colaboradores plenos de talento e uma cultura excelente que prima, inclusive, pela inovação.

Mas quando os resultados não são tão bons, então o líder afinal não era tão bom, os colaboradores não colaboram e a cultura era fictícia.

O que acontece muitas vezes é que pouco mudou, mas a imagem criada anteriormente cria um efeito de aura, que não é mais que uma ilusão.

Na verdade, hoje existe uma preocupação com a qualidade da tomada de decisões confirmada com pesquisas que indicam que tendências cognitivas afetam as decisões estratégicas mais importantes tomadas pelos gestores das melhores empresas.

A título de exemplo, consideremos duas propensões cognitivas que são comuns e relevantes num contexto económico, onde a inovação é a palavra do dia:

– Excesso de confiança e dissonância cognitiva. Uma e outra podem trazer desconforto!

Ou talvez não.

Se por um lado, um indivíduo que tenha excesso de confiança sobrestima a precisão de suas informações privadas.

Por outro lado, a dissonância cognitiva acontece quando percecionamos uma incompatibilidade de elementos de informação que nos causa tensão e para nos libertarmos dessa tensão criamos a propensão para adquirir ou perceber informações em conformidade com um conjunto de coisas desejadas.

Se um consultor ou um analista emite uma previsão em privado favorável de lucros elevados a sua tendência para interpretar as informações subsequentes de forma a criar sustentação à informação previamente fornecida.

Há, contudo, um outro lado da moeda na dissonância cognitiva que Javier Santiso, professor da ESADE, traz e com muita graciosidade e pertinência.

“Mas talvez a chave para este reposicionamento de sucesso resida precisamente na capacidade do FMI para se regenerar e se subverter, ou seja, apresentam dissonância cognitiva e de inovação, não só por tolerar essa dissonância interna, mas também pela sua promoção.

Este é um feito de grande mérito, uma vez que, pública ou privada, nacional ou internacional, nenhuma das nossas instituições tendem a favorecer a dissonância. Muito pelo contrário, eles tendem a limitar o potencial disruptivo, inovador.

…A dissonância cognitiva é tão rara e preciosa como uma pérola branca. É fundamental para a promoção da inovação e para se reinventar a si mesmo.”

Provavelmente podemos ver o paralelo entre os processos de Dissonância Cognitiva, isto é, experimentar cognições incompatíveis e a necessidade de reduzir os sentimentos desagradáveis (agir para resolver o conflito) e a Tensão Criativa, isto é, experimentar a diferença entre a realidade num dado momento e resultado desejado (agir para criar algo reduz a tensão).

Nós não gostamos de ouvir a dissonância cognitiva dizer:

O que eu quero é isto…, Mas eu não tenho isto!

Para aliviar esse desconforto temos de libertar energia e recursos e pôr a criatividade a preencher as lacunas criadas por essa dissonância.

 

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Este texto é uma inspiração de um artigo meu já publicado neste blogue com o intuito de relembrar aprendizagens do passado.

 

 

 

 

 

 

A experiência acumulada ao longo da nossa vida é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles desafios pessoais e familiares ou desafios profissionais quando fazemos parte de uma organização.

Em qualquer destes ambientes há sempre momentos para aprender e momentos para desaprender.

Esse cúmulo de experiências é uma vivência que não se pode ignorar ou subestimar sem antes conscientemente percebermos a sua maior ou menor relevância na resolução de problemas.

Durante anos, de forma cíclica, aprendemos e reservamos a nossa sabedoria, mas há dois tipos de experiências que devíamos conciliar e utilizar no nosso dia-a-dia. Uma, a experiência baseada na experimentação que proporciona divertimento e aprendizagem e outra, a experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito que devemos partilhar, interagindo com outras fontes de saber.

Segundo Heidegger “fazer uma experiência significa que algo nos acontece…fazer uma experiência quer dizer, portanto, deixar-nos abordar em nós próprios pelo que nos interpela, entrando e submetendo-nos a isso.

Podemos ser assim transformados por tais experiências, de um dia para o outro ou no transcurso do tempo”

Hoje, ao refletirmos sobre o desempenho das organizações, verificamos que mesmo após processos, mais ou menos rápidos, de reestruturação com vista aos cortes de custos, é no sucesso da inovação que as organizações depositam anseios para recuperar níveis de rentabilidade aceitáveis.

Mas então quais são as condições ou ambiente adequados para fazer emergir o sucesso?

Alguns autores enfatizam o papel do conhecimento tácito como chave para alcançar sucesso de inovação.

O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, pela experiência, por oposição ao conhecimento explícito, isto é, o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma.

Se por um lado nós conseguimos aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, por outro lado partilhar o conhecimento acumulado quando fazemos parte de uma equipa, pode não ser tarefa fácil.

O trabalho em equipa baseado numa abordagem Design Thinking é um processo criativo e inovador que combina uma grande variedade de contributos interdisciplinares dos seus membros e alimenta o emergir de memórias emocionais.

É fácil constatar que grande parte desses contributos tem origem no conhecimento tácito.

É um conhecimento pessoal que é aplicado no pensamento e em ações, através de um design thinking/ doing, sem definições e sem elaboração de considerandos, mas que promove de forma clara uma interação colaborativa.

Nem todas as parcelas de conhecimento tácito são memórias com cariz emocional, mas muita informação implícita esta armazenada em nós tendo um papel de relevo na nossa tomada de decisão e na forma como ligamos pontos de vista e de conhecimento diversificado quanto ao contexto, dimensão ou assunto.

“O conhecimento tácito não é facilmente reconhecido ou reconhecível, mas pode ser um fator chave para melhorar a qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipa de gestão.”

Tomar uma decisão quando trabalhamos em equipa é um momento de precisão cirúrgica e é um momento em que ter a criatividade como aliada é útil. É uma ação que deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, mas que apela à colaboração de outras pessoas.

Assim, a forma como lidamos com essa informação, ao longo de muitos embates com uma imensidão de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento.

Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes. Isso porque, o conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

“Nós sabemos mais do que aquilo que somos capazes de dizer” (Michael Polanyi), e por isso somos capazes de pegar nesse conhecimento mais especializado que é muitas vezes tácito e através da partilha desenhar o nosso caminho rumo à criatividade. Isso implica uma compreensão dos antecedentes dos participantes nessas trocas, algo que só conseguimos adquirir através da empatia.

Combinar experiências e partilhar conhecimento interdisciplinar conduz à melhor das tomadas de decisão estratégica em inovação organizacional.

 

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As pessoas querem sentir que o seu trabalho importa, e que suas contribuições ajudam a alcançar algo realmente importante. E, exceto para aqueles no topo, o valor do acionista não é um objetivo significativo que os excita e envolve. Eles querem saber que eles – e as suas organizações – estão a fazer algo grande que interessa a outras pessoas.”

Isto é um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou a recompensa para quem faz bem o que é pedido e nunca premiou a criatividade, isto é, o que poderia ser feito.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais, apesar do bom trabalho de alguns “Business Partners de RH”

Muitas das pessoas envolvidas nos tradicionais departamentos de Recursos Humanos sentem-se sós quando são confrontadas com ambientes de negócios mais ágeis e com várias alternativas de futuro na gestão dos recursos e na elaboração de estratégias de desenvolvimento de RH.

Solidão interrompida ocasionalmente por iniciativas de grande ousadia e valor como aconteceu recentemente no Coworklisboa com a realização de Employee’s Experience Design Workshop: Inovar nos Recursos Humanos de Busigners.

Este workshop veio realçar a necessidade de criar uma abordagem sustentada da definição de desafios para resolver problemas e não em pseudo adaptações de boas práticas ou modelos mais ou menos inseridos nas tendências de gestão organizacional.

São desafios resultantes da procura de satisfação de necessidades ocultas, não articuladas ou apenas conhecidas, mas não satisfeitas.

Agora os RH vão ter de assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes, são criativos e querem crescer. Estas pessoas são potenciais empreendedores internos e são também um novo desafio e uma perspetiva nova de gestão e de liderança.

Por isso, os Recursos Humanos (as pessoas da equipa RH) deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspetivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador e em diferentes contextos.

Nesse sentido devem por exemplo:

– Observar, ouvir e fazer perguntas. Sim! Fazer perguntas!

– Evitar distrações e estar complemente presentes quando estão com outras pessoas.

– Evitar pensar que multitarefas é bom e que o seu problema é maior que o dos outros. A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental, pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades de todos os colaboradores incluindo a liderança e gestão.

– Devem atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa.

– Devem aprender a trabalhar com constrangimentos. Os constrangimentos podem ser uma boa fonte de criatividade na resolução de problemas.

– Devem fazer parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações pois são arautos de normas e de liberdades, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Os Recursos Humanos de hoje podem ser a liderança de um processo de transformação cultural, que passa por diminuir o peso excessivo do pensamento analítico, nas organizações e equilibrá-lo com pensamento intuitivo e criativo.

Isso consegue-se (interpretação minha) segundo Roger Martin em Design of Business:

1 – Selecionando, mais pessoas criativas em detrimento de analíticos.

2 – Não recompensando de forma tradicional e exuberante aqueles que promovem aquilo que é confiável, mas sim, recompensando também aqueles que promovem o que é válido.

3 – Incluindo nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os Recursos humanos devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade daquilo que têm hoje e passar a explorar novos caminhos, analisando a experiência dos colaboradores para prever o futuro e criar soluções para amanhã!

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão de propósito, mais integradora e aberta para o todo, respeitando a magia inerente a cada colaborador.

 

“Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection – (MAGIC)”

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A preocupação da gestão de uma organização é tratar os resultados do negócio e os processos de forma a criar sustentabilidade e conseguir uma vida longa e saudável para a organização.

Pode chamar-se a isto “fazer as coisas bem”!

De facto o processo pode parecer sustentável, mas falando-se de inovação, qualquer ideia nova que se desloca através de um processo tem poucas hipóteses de sucesso. Por um lado, nós sabemos que os executivos se sentem confortáveis com a gestão dos processos e não ficam muito envolvidos com os projetos e iniciativas criativas no âmbito dos processos.

Por outro lado é bom não esquecer que a liderança é sobre as pessoas, sobre propósitos e expectativas, ou seja, sobre as “coisas certas”.

Os líderes de uma empresa devem usar as mesmas práticas e ferramentas para definir o que é certo para cada processo de negócios como fazem para cada função. Estamos confortáveis ​​com líderes que organizam o negócio em torno de funções (por exemplo, TI, Finanças, RH, Manufatura, etc.) e pagando a gestores funcionais para o cumprimento de critérios acordados para o sucesso – normalmente definidos por uma combinação de comportamentos dentro de sua descrição de trabalho e Políticas organizacionais com métricas / expectativas em torno de recursos, finanças, capital, vendas, receitas, cotas mercado, desenvolvimento de novos produtos e / ou operações, etc. … Isso requer grande visão, persistência, motivação, síntese e análise – o que é claramente o trabalho dos líderes, não dos gestores”

A chave para uma boa liderança é a paixão, a urgência de atacar e resolver os problemas complexos que todas as organizações enfrentam, como por exemplo:

A cultura da indiferença – Os mais talentosos e inovadores, aqueles cujas habilidades são muito necessárias para ajudar a definir o negócio no rumo certo, já não estão presentes ou tornaram-se tão desencantados que não têm nada para dar.

O exílio ou isolamento – As novas ideias são quase sempre rudes e mal formadas quando são apresentadas a primeira vez. Isso leva as pessoas ao isolamento em silos organizacionais, o que é um dos maiores obstáculos à inovação.

O despontar da hostilidade  – Outros mostram a sua reação inicial a qualquer nova ideia de forma negativa, se não completamente hostil. Isto é particularmente verdade se a ideia ou projeto vem de alguém fora da sua própria organização.

 

Uma possível analogia para refletir:

Ao observar o comportamento da manada e os jogos de dominância que surgem provavelmente ficaremos chocados com o quanto os cavalos podem ser rudes. Eles perseguem-se um ao outro, rasgam pedaços de pele e, em seguida, eles põem-se a pastar e a coçar as costas uns dos outros. A chave para isso é que eles têm uma relação forte para começar, porque eles são membros do mesmo rebanho, eles brincam juntos e eles passam muito tempo juntos – é um tempo pouco exigente.

Agora pense sobre como os seres humanos normalmente interagem com os cavalos. Nós decidimos que hoje é quando vamos montar, só temos uma certa quantidade de tempo para que as coisas ficam alinhadas. Pega no cavalo, sela, leva-o para a arena para praticar qualquer coisa…com um cavalo bastante relutante. É interessante como rapidamente os cavalos esquecem quem os alimenta; Eles começam a sentir que nós só queremos uma coisa. Então, nós devemos é começar com o processo de pensamento. Pense sobre o que pode ser importante para o seu cavalo.”

Nas organizações, uma abordagem colaborativa para a inovação ajuda a fornecer a energia emocional e apoio de que precisam as novas ideias nos estágios iniciais. Para que tal estado de espírito se manifeste, deve tornar-se uma parte integrante da cultura da empresa.

Cada organização tem uma cultura singular que dirige a forma, o grau e a velocidade da sua responsividade, adaptabilidade e de inovação.

A cultura de uma organização, que consiste nos valores profundamente enraizados, crenças, filosofias, atitudes e normas operacionais, resume a forma “como as coisas são feitas”.

E nesse sentido devemos pensar em:

Criar um ambiente saudável em que a inovação possa florescer.

Observar os comportamentos de obstrução e clarificar os objetivos.

Promover o reconhecimento das atitudes positivas.

Quebrar os silos e incentivar a comunicação e colaboração na organização e fora dela.

Incentivar o vaivém de diálogo que é fundamental para ajudar a moldar a ideia em algo mais concreto, compreensível e realizável.

“É um erro sempre contemplar o bom e ignorar o ruim, porque fazendo isso os povos negligenciam os desastres. Há um otimismo perigoso do ignorante e do indiferente.” – Helen Keller

 

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Nota: Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Algumas das grandes empresas que operam no mercado global consideram que as competências mais importantes a desenvolver nos seus colaboradores para promover o seu crescimento nos próximos cinco anos (de acordo com Flux Report by Right Management) são competências de Liderança, de Gestão, Relacionamento interpessoal, Inovação e Criatividade, Resiliência, Técnicas, IT, Vendas/Marketing e Gestão de clientes.

Ao verificarmos que os RH destas organizações estabelecem como desejável assegurar resultados a estes níveis, não podemos deixar de pensar como será feito esse caminho a partir da contratação ou através do recenseamento das competências, existentes nos seus colaboradores em dado momento, e o seu consequente desenvolvimento.

Conciliar desejos organizacionais com necessidades dos colaboradores pode não ser um casamento fácil, mas há noivados prometedores!

Desenvolver competências implica de alguma forma inspirar o compromisso. Isso significa que é necessário que os RH procurem melhorar a vida das pessoas e eliminem obstáculos construindo ambientes e ferramentas para facilitar e melhorar a realização do seu trabalho.

Proporcionar experiências mágicas aos colaboradores da organização significa conseguir que eles encontrem significado no que fazem e que têm autonomia para fazer o melhor. Significa também fazer sentir que podem crescer, mostrar que as suas ações têm impacto na organização e que eles estão em conexão com o mundo à sua volta.

Isso é (MAGIC) “Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection

Olhar para além da eficiência e focar-se no colaborador envolve a compreensão das suas necessidades, sejam elas físicas, cognitivas ou emocionais. Desta forma é possível desenvolver “personas” que orientam com sucesso a entrega de serviços e/ou produtos.

As organizações usam a “persona” dos seus colaboradores para descobrir as suas necessidades únicas. Isto pode significar a definição de identidades funcionais do colaborador (por exemplo, um gestor, um sénior especialista, um T, etc.), através da identificação dos momentos mais importantes para esses colaboradores e criando mapas de jornada da sua experiência de trabalho.

A experiência do colaborador não é uma coisa só, é na verdade um conjunto de experiências reunidas num movimento contínuo que surge em três ambientes distintos, a saber: Físico, Tecnológico e Cultural.

Os colaboradores respondem aos estímulos desses ambientes e as suas respostas devem ser analisadas pela organização.

Como é que a organização ou a equipa é vista publicamente?

Os colaboradores sentem vontade de falar e partilhar as suas experiências? Se falarem os colaboradores sentem que vai ser feita alguma coisa?

Como é inspirado o compromisso do colaborador?

Os colaboradores querem mais autonomia e responsabilidade? Como transformar essa vontade em realidade?

Os colaboradores sentem que a hierarquia está a dificultar a tomada de decisão? Como é que se resolve esse problema?

O que é que a organização dá ao colaborador em troca pelo seu trabalho?

O que é que a organização aprendeu com estas respostas?

Agora está na hora de agir e fazer mudanças com base nas ideias que a organização capturou.

Usando transparência a organização tem de definir o que fazer e também o que não deve ser feito para poder passar à sua implementação da mudança. É crucial não esquecer que se trata de um processo de mudança e nesse sentido tudo deve ser acautelado desde a comunicação clara e universal até à obtenção de um compromisso saudável. Por exemplo:

“Para impulsionar o auto atendimento dos funcionários e melhorar a experiência dos funcionários, a equipa de inovação HR da Telstra introduziu vários novos canais e aplicativos digitais num curto período de tempo. Mais ou menos um ano depois, lançaram ou atualizaram um portal de conhecimento de RH, um sistema de tickets digital, um aplicativo de acolhimento, um site de benefícios para funcionários e um aplicativo de RH geral.

Um painel de bordo personalizado existente também foi aprimorado. O resultado líquido é uma experiência de utilizador atraente para os serviços de RH.”

Nós todos precisamos que as nossas interações com as tecnologias e outros sistemas mais complexos sejam simples, intuitivos e agradáveis.

O design thinking, porque é empático, é uma abordagem que nos permite compreender as necessidades dos colaboradores de uma organização. Essa compreensão surge quando analisamos a soma das várias perceções que esses colaboradores têm acerca das interações com a organização, isto é, da sua experiência como colaborador.

Desta forma é possível pensar em conciliar as competências desejadas pelas organizações com o potencial dos seus colaboradores e desenvolver um clima organizacional mágico e de crescimento mútuo.

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No último artigo deste blogue, eu afirmei que “…nas organizações os responsáveis de RH têm hoje cada vez mais de se preocupar com a atualização de competências ligadas à experiência do utilizador e à economia comportamental.”

Agora vamos procurar compreender até que ponto esta afirmação corresponde a uma realidade sentida pelas organizações e como podemos melhorar essas competências.

Esta realidade é já sentida, como podemos verificar a título de exemplo, através de Busigners, que claramente nos conduz para a implementação da “experiência do colaborador”, dando realce à fidelização dos colaboradores, atratividade da organização e à motivação de colaboradores e consequente aumento de produtividade.

Mas vejamos mais fundo! Um primeiro aspeto, que salta para a mesa de trabalho quando procuramos seguir a experiência de cada funcionário, é a necessidade de personalização dos funcionários em detrimento do tratamento de massas.

Devemos dedicar uma atenção individualizada aos fluxos de cada colaborador de forma a permitir a construção de um todo robusto, ágil e aprendente, isto é, de forma a moldar as novas competências na estrutura de trabalho residente em cada funcionário. Não é possível adaptar o mesmo menu de competências para todos os elementos da organização, como se fosse uma oferta formativa de uma “escola de trabalho”.

Pode parecer dispendioso e moroso este processo, mas é rápida a sua aplicação ao nível organizacional e os custos são claramente diluídos no resultado obtido.

Um segundo aspeto a trabalhar é a simplificação. A complexidade inútil muitas vezes suportada pela burocracia existente nas organizações para justificar índices de dificuldade acrescida, tem de ser convertida em acessibilidade e em integração fácil, desenvolvendo níveis de execução e aprendizagem mais elevados.

O simples é belo e desejável!

Há, no entanto, situações que permanecerão sempre complexas pela sua natureza, mas nestes casos não é uma complexidade inútil, é antes uma característica do sistema, que carecerá de uma habilidade particular para se tornar simples e compreensível. A complexidade não é necessariamente complicada.

A transparência é um outro aspeto que devemos considerar para a melhoria das competências. A transparência deve fazer parte da cultura da empresa pois ela contribui para a perceção de confiança organizacional.

A transparência ajuda a construir pontes de confiança que unem pessoas e criam teias de coesão para obter resultados como um todo na organização.

Por certo estes aspetos evidenciam uma necessidade a satisfazer no interior das organizações, mas que só será satisfeita quando a organização com um todo for capaz de responder eficazmente (de forma rápida e assertiva) aos desafios dos seus propósitos.

Uma organização tem de funcionar como um organismo vivo e manter um equilíbrio saudável entre todos as suas componentes.

Um organismo vivo tem um ambiente físico onde se movimenta e que normalmente cria ou adapta no meio ambiente onde se instala. Ao observar a experiência dos funcionários as organizações podem contribuir para o bem-estar dos seus colaboradores, adaptando o existente ao que eles valorizam ou querem, mas fazendo também refletir nesse ambiente a cultura organizacional.

Ao prosseguirmos com a observação da experiência dos funcionários facilmente verificamos que nem todos são extrovertidos, introvertidos ou têm milhares de interações diárias. A observação das ligações existentes entre os diferentes funcionários, bem como os pontos de contacto com o exterior, é fundamental para criar uma melhoria no ambiente de trabalho.

Uma parte importante da motivação ou desmotivação dos funcionários durante o seu dia de trabalho resulta do saldo positivo ou negativo das conexões sociais que estabelece na organização.

Alimentar essa motivação, isto é, fornecer a energia necessária para realizar o trabalho que tem que ser feito, só é possível se houver:

– Uma constante monitorização de dados sobre e experiência do colaborador e a sua transformação em informação útil e acessível.

– Uma explicitação da jornada de cada colaborador e a identificação dos diferentes pontos de contacto internamente e com o exterior, de modo a assegurar eficácia de comunicação, existência de fluxos de criatividade e eficiência na implementação de processos.

– Uma consciência clara do significado de cada papel a desempenhar na organização e um conhecimento profundo das responsabilidades individuais bem como das expetativas criadas a cada equipa ou parte funcional.

– Esta alimentação faz parte de um processo iterativo que se pretende exista na melhoria contínua do desempenho e adaptação constantes da organização ao meio ambiente ou meios ambiente onde possa estar inserida.

Agora, lembre-se que:

“Os mapas da jornada são uma poderosa ferramenta para diagnosticar e corrigir interações. São valiosos para entender as experiências de clientes e funcionários, razão pela qual os clientes da experiência do cliente (CX), juntamente com os seus colegas em recursos humanos (RH), devem usar a disciplina de mapeamento de jornada para olhar para as jornadas críticas como a contratação, o acolhimento e a avaliação desempenho.”

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Ao desenvolvermos Design Thinking em áreas como os Recursos Humanos tornamo-nos capazes de imaginar um futuro, testar ideias e concretizá-las nas nossas vidas enquanto colaboradores de uma organização e fazer com isso se repercuta nas nossas vidas de forma muito positiva.

O Recrutamento e a descoberta ou criação de talentos

Estamos habituados a olhar para o passado para garantir o futuro e naturalmente fazemos isso quando queremos contratar alguém pedindo o Curriculum Vitae, isto é, verificamos a experiência anterior ou a qualificação obtida na escola e procuramos ver se isso se encaixa em determinada “vaga” que existe na organização.

Tudo isto tem o seu valor e funciona nalgumas circunstâncias, mas não na generalidade das situações.

Vejamos! Por um lado nós sabemos que qualificação não é competência e o facto de termos sido capazes de correr 100 metros em n segundos com a idade x não significa que façamos o mesmo passados vinte anos. Por outro lado nós sabemos que a velocidade da mudança no ambiente que nos rodeia é extremamente elevada e o leque de competências que são capazes de produzir resultados muda com frequência acompanhado a mudança à nossa volta.

Significa isto que a maioria das nossas decisões é uma aposta!

A formação e as novas competências

Pelo contrário se, em vez de unicamente fazermos perguntas, provocarmos a imersão das pessoas nas suas vidas, podemos observar e concluir algo sobre o seu comportamento. Fui buscar a Braga este exemplo:

“O Skills Lab é um contexto imersivo de aprendizagem por conta própria onde os seus participantes são organizados em equipas e estimulados a desenvolver novas competências metendo as mãos na massa e resolvendo problemas reais quer estejam a resolver os desafios de lançar um novo negócio quer estejam a responder a desafios de clientes.”

Esta iniciativa conduzida por Alexandre Mendes foi uma excelente demonstração de como se gere a mudança centrada nas pessoas e se constrói o futuro e é uma boa fonte de inspiração para os departamentos RH das organizações.

Nas organizações os responsáveis de RH têm hoje cada vez mais de se preocupar com a atualização de competências ligadas à experiência do utilizador e à economia comportamental.

É importante por isso ultrapassar outras barreiras, e descobrir novos caminhos a que o Design Thinking pode conduzir.

 

A produtividade centrada nos colaboradores

Existe no trabalho, de uma forma geral, uma complexidade inútil e uma burocracia impeditiva da agilização das metodologias de trabalho e de uma consequente melhoria de qualidade e desempenho.

“A simplicidade é o último grau de sofisticação” – Leonardo Da Vinci

Desenvolver soluções simples para tarefas e processos, desejadas para quem trabalha e amigáveis no desempenho é uma das possibilidades que o Design Thinking oferece. No fundo o que se pretende é criar novas ferramentas e soluções, centradas nos colaboradores que ao mesmo tempo que melhoram a produtividade motivam as pessoas e dinamizam equipas.

É esta aliás uma tendência para 2017 segundo a Accenture:

“As decisões de desenho da tecnologia estão a ser feitas por seres humanos, para seres humanos. A tecnologia adapta-se à maneira como nos comportamos e aprende de nós para melhorar as nossas vidas, tornando-os mais ricos e mais gratificantes. Oitenta por cento dos executivos entrevistados concordam que as organizações precisam entender não só onde as pessoas estão hoje, mas também onde elas querem estar – e dar forma à tecnologia para agir como seu guia para alcançar os resultados desejados.”

Sabendo que tradicionalmente os departamentos de Recursos Humanos são chamados a atuar para formar pessoas, elaborar planos de avaliação de desempenho, construir planos de carreira, documentar boas práticas de trabalho, etc. e sabendo que a inovação também bate à porta da gestão de pessoas talvez seja bom começar a pensar em gerir experiências dos colaboradores.

O gestor de experiências do colaborador

Agora o novo responsável de RH ou Gestor de experiências deverá, com o patrocínio de Design Thinking, recomeçar a imaginar o trabalho como um todo, incluindo a jornada dos colaboradores e a sua mobilidade, o ambiente, as interações dos colaboradores, a distribuição do tempo, a formação, o desempenho, o reconhecimento e as recompensas, mas:

Como podemos melhorar a aprendizagem?

Como é a experiencia total de um colaborador?

Como podemos tornar a tomada de decisão mais rápida?

Como podemos facilitar a colaboração?

O que motiva as pessoas?

O que é que elas valorizam?

Como é que os colaboradores expressam os seus valores no ambiente organizacional?

As respostas a estas e outras questões vão ser encontradas quando desenvolvermos ideias rapidamente, testarmos protótipos que foram previamente construídos com base nessas ideias e que facilitam a geração de mais ideias dando origem a novas ferramentas e soluções.

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