Uma grande parte das Organizações PME, preocupam-se em melhorar o que produzem e os processos que utilizam, isto é, fazer mais rápido e mais barato aquilo que têm para oferecer.

É uma cultura, imbuída de processos que visa, muitas vezes, a excelência na produtividade, na qualidade, em sistemas de melhoria contínua ou na estratégia de crescimento, mas que pode matar a inovação.

É uma cultura aprendida com as grandes empresas que se concentram sobre o passado, e que aplicam e replicam as coisas que foram provadas como símbolos de eficiência. Estas empresas trabalham com as coisas confiáveis e não abrem a porta ao que pode ser válido porque consideram que é na confiança da marca que está a sua vantagem competitiva.

Quando uma empresa trabalha numa solução para satisfazer as necessidades dos seus clientes, e só procura diminuir custos dessa exploração para além de oferecer pequenas melhorias e “novidades” incrementadas, corre o risco de caminhar no sentido contrário da passadeira rolante.

Se refletirmos um pouco, acabamos por concordar que, quer nas PMEs quer nas startups existem pessoas criativas ativas porque, neste tipo de organizações, há necessidade de muita criatividade para levar os negócios para o caminho do sucesso.

Talvez seja mais difícil encontrar a criatividade, nas grandes empresas e nalgumas PMEs, por causa da estrutura da organização e dos processos de negócio. A natureza da estrutura e dos processos tornam quase impossível ser criativo e atender as necessidades e quereres dos consumidores/utilizadores.

Para isso as organizações de pequena dimensão têm de pensar em trabalhar três variáveis (incentivar – falhar – combinar) quando se trata de experimentar com êxito novas ideias, diz Vijay Govindarajan.

Por um lado, é necessário que as empresas incentivem a experimentação constante, mas a experimentação de baixo custo. Por outro lado, uma organização que admite o erro é uma organização que está a crescer e, portanto, aprende com as falhas. Por último, é bom que a organização aprenda a combinar ideias falhadas de modo a formar novas ideias.

Contudo, só as ideias não chegam para trilhar o caminho da inovação. A inovação é a criação de valor através de algo novo e útil.

Existem três razões pelas quais as pessoas aderem à ideação. Um, ideação é fácil. Podemos entrar num quarto escuro e todos os tipos de grandes ideias virão até nós. Dois, a ideação não custa dinheiro. Podemos sentar-nos, simplesmente, no nosso escritório e pensar.

Três, só durante a execução vemos o conflito entre o velho e o novo. A execução não é apenas monótona e chata, demora muito tempo e gasta recursos. A execução cria conflito enquanto a ideação não.”

É bom, portanto, que nas pequenas organizações, haja alguém que possa mediar esses conflitos e facilite o desenvolvimento processos estruturados que possam levar a organização da ideação, através de prototipagem e feedback do utilizador/consumidor, às vendas.

Durante este período de execução, há que pensar em custos e perdas, em velocidade e qualidade, em lean e agile.

Tudo é importante nestes momentos de execução. A qualidade da pesquisa, a eficácia dos testes e o feedback do consumidor/utilizador, ou a forma como pensamos o desenho do nosso caminho e a forma como queremos crescer.

Só podemos crescer se o que produzimos ou entregarmos encaixar de facto, nas necessidades dos clientes ou se resolver um problema perfeitamente definido.

É bom lembrar que as empresas devem também explorar o terreno à volta dos problemas que ainda não têm uma solução conhecida.

Então… e o nosso caminho?

Uma abordagem à inovação mais estratégica possibilita:

Tomar consciência das tendências que possam afetar o nosso negócio;

Uma maior capacidade de assimilação (processo gradual de avaliação e absorção das melhores inovações, qualquer que seja a fonte) e melhor capacidade de ouvir a voz do cliente;

Melhor compreensão das oportunidades de espaços brancos e novos mercados;

Melhor compreensão das forças e fraquezas da organização.

Alinhamento dos colaboradores com os objetivos estratégicos;

Desenvolvimento de equipas dedicadas e fortalecimento da cultura da inovação na organização.

 

E finalmente para refletir!

“Eles conseguiram resolver um longo mistério— eles são muitas vezes, mas não sempre, os mesmos que o resolveram há muitas décadas — e passaram décadas intermediárias refinando a heurística resultante num algoritmo. Eles lidam com o que é confiável — a reprodução confiável do resultado desejado novamente, na maior escala possível com o mínimo custo e com a mínima variação… ir e encontrar, no departamento de I&d e ver até que ponto eles estão, apenas, realmente a aprimorar e a refinar produtos existentes. Em muitos casos, o departamento de I&d afia e refina, sustentando uma inovação, em vez de construir um novo negócio.” – Roger Martin

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