From the monthly archives: Maio 2018

O caminho para um pensamento diferente tem de ser construído!

Num mundo onde se pode comprar uma camisa ou marcar uma mesa para jantar usando apenas uns dedos no écran, sem sair do sofá, gerir ou criar um negócio e não encontrar um caminho para a inovação envolvendo tecnologia, pode ser um pesadelo organizacional.

As formas como a maioria dos serviços são entregues hoje envolve tecnologia e um conhecimento profundo dos utilizadores finais e/ou consumidores.

Hoje não basta atingir níveis de eficiência e de qualidade excelentes para ocupar um lugar ao sol na economia local e muito menos se pensarmos em internacionalização. A inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação ou desenvolvimento de negócio.

A inovação é sem sombra de dúvida o fator competitivo mais relevante de hoje ou fator crucial para a sobrevivência de uma organização. Contudo nem sempre basta um ambiente organizacional que se cinja à inovação incremental e/ou melhoria contínua.

O mundo dos consumidores e utilizadores pede, não só a satisfação das suas necessidades, mas também dos seus quereres e das tendências dos ambientes onde estão inseridos. Mas atenção, são pedidos impregnados com algumas armadilhas.

Nas diferentes ondas de cooperação e de competição que as organizações procuram surfar, muitos responsáveis, em vez de desenvolverem uma identidade própria e, portanto, única, seguem o caminho do “copia e cola”, procurando imitar uma boa prática sem a necessária adaptação à sua geografia e à sua cultura, mas principalmente sem atenção à cultura dos seus clientes. Não nos podemos esquecer que o contexto é rei!

É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora.

Aprender a observar

Temos de praticar algumas competências de observação e desenvolver uma estrutura mental para abordar problemas. Temos de observar realmente e deixar de deduzir, induzir, concluir que…sem observar.

Para compreendermos as nossas organizações devemos observar atentamente o nosso ecossistema com os seus diferentes níveis de atuação, isto é, nível individual, grupo e organização sistema. Qualquer um destes níveis está repleto de interações e de entradas e saídas de informação que merecem a nossa observação. Interagimos de formas diferentes como colaboradores, fornecedores, clientes, etc.

 

Fazer perguntas

Se queremos pensar de forma inovadora precisamos de mapear esta interatividade de forma a tornar o conhecimento e o comportamento dos elementos de uma organização passível de “gestão” e fazer perguntas é um caminho que nos leva à criação de valor.

Fazer perguntas é também uma forma de clarificarmos as nossas respostas a um problema ou desafio que nos é colocado.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionar uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.– Christiane Drews

Hoje, já não tratamos a informação como um conjunto de pareceres recebidos de várias autoridades, cada uma em sua disciplina, para tomar uma decisão porque, não sendo permitido o conflito cognitivo entre essas entidades, o resultado esperado não será o mais desejado. Hoje é preciso criar espaço para ligar os pontos em comum e dar lugar à criatividade. Uma decisão não deve resultar de um somatório, mas sim da combinação das várias perspetivas possíveis.

E se…

É bom pensar, ou pelo menos tentar que assim seja, que cada pergunta que fazemos pode ser uma hipótese de trabalho e, portanto, possivelmente, o ponto de partida para alavancar a inovação organizacional.

Os valores do diálogo e de abertura, também promovidos pela Parceria para a Aprendizagem do Século XXI, envolvem a comunicação, a colaboração, o pensamento crítico e a criatividade, como as quatro competências-chave para o desenvolvimento da sociedade de aprendizagem, suporte inquestionável ao desenvolvimento de qualquer organização.

O pensamento crítico também referenciado no World Economic Forum Future of Jobs onde se apontam as 10 principais competências que serão necessárias para estudantes e trabalhadores no mundo digital e transdisciplinar de amanhã.

Até 2020, essas competências devem incluir a capacidade de resolver problemas complexos, pensamento crítico, criatividade, capacidade de coordenação com os outros, negociação, flexibilidade cognitiva ou inteligência. É uma questão de pensar de forma diferente, pensando de forma mais colaborativa, criativa, interdisciplinar, seja na pesquisa acadêmica, no ensino ou com vista a uma integração profissional em empregos do futuro que ainda são desconhecidos e estão para ser inventados. A tendência é para a reflexividade sonora sobre formas de pensar, ser e fazer, aprendendo a aprender com agilidade ao longo da vida e resolvendo problemas num mundo em rápida mutação e não simplesmente acumulando uma lista interminável de conhecimento disciplinar.”

Agora pensemos de maneira diferente! Antes de comprar uma startup procuremos inovar dentro da nossa organização. Cruzemos as competências e os conhecimentos dos colaboradores da nossa organização e criemos a oportunidade.

 

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Será que, a aposta na melhoria contínua da performance dos processos organizacionais, pode ser um caminho para a excelência?

Talvez! Mas não temos de escolher sempre entre as melhores práticas para adaptar à nossa organização.

Podemos criar algo novo! Fazer melhor também pode exigir uma mente inovadora e não apenas uma mente sempre alerta e proativa.

Em nossa casa, na cozinha, normalmente as receitas que utilizamos podem ser deliciosamente tradicionais ou surpreendentemente inovadoras e espantosas. Todo depende da forma (processo) como combinamos os elementos e das quantidades e tempos que dedicamos à criação. Mesmo assim, algumas vezes falhamos! Mas também aprendemos e melhoramos a nossa ação.

Entre os modelos que as organizações encontram ao seu dispor para abraçar no seu desenvolvimento encontra-se o Modelo de Excelência EFQM. Os conceitos fundamentais de excelência apresentados neste modelo, podem ser os elementos disponíveis e necessários para experimentarmos e criarmos a nossa moldura de trabalho. A saber:

– Liderar com visão, inspiração e integridade;

– Alcançar resultados notáveis;

– Acrescentar valor para os clientes;

– Gerir com agilidade;

– Alcançar o sucesso através da gestão de talentos das pessoas;

– Estimular a criatividade e a inovação;

– Desenvolver capacidade organizacional;

– Assumir a responsabilidade de construir um futuro sustentável.

Hoje vivemos uma fase de procura de conciliação entre as abordagens centradas em processos e as abordagens centradas nas pessoas para a criação de coisas novas e com valor através de equipas interdisciplinares e de metodologias colaborativas.

Existe, por parte de algumas pessoas, um propósito de convergência desses dois mundos, o que no fundo pode significar um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles e onde a empatia assume um papel fundamental.

Sem criarmos empatia nenhum dos conceitos atrás enunciados pode ser verdadeiramente desenvolvido.

Para desenvolver a capacidade organizacional é necessário ouvir os colaboradores da organização, compreender os seus desejos e necessidades e desenhar a sua jornada de trabalho. Desta forma estamos também a construir mundos sustentáveis.

Para estimular a criatividade e criar valor para os clientes é preciso compreender as necessidades, não só dos clientes, mas também quais são os ambientes favoráveis ao desenvolvimento de fluxos criativos por parte dos colaboradores da organização.

Para gerir com agilidade é preciso gerir os talentos e isso só se faz calçando os seus (deles) sapatos e caminhando o seu caminho.

Gerir talentos significa criar propósitos para obter compromissos, reconhecer o trabalho de excelência e celebrar sucessos.

É bom não esquecer que qualquer talento numa organização precisa de desenvolver:

“Uma postura (a nossa perspetiva do mundo e o nosso papel nele), as ferramentas (os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento) e as experiências (aquilo que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades).” – Roger Martin – “The Design of Business”.

Contudo, do nível individual ao nível de grupo vai um passo de gigante, muitas vezes facilitado pela compreensão e aceitação das diferentes experiências e culturas que as equipas numa organização incorporam.

Diversidade e interdisciplinaridade são conceitos que aparecem ligados à resolução de problemas com frequência e que merecem ser adotados precocemente.

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitetos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.” – Frans Johansson, “O Efeito Medici

No caminho da excelência, o sucesso de uma organização que opera em ambientes multiculturais depende da forma como os líderes conseguem integrar diferentes culturas nos seus estilos próprios de liderança.

A natureza evolutiva da nossa sociedade, rica em diversidade de experiências culturais, coloca muitas vezes questões sobre a relação das pessoas entre si e questões com os ambientes físicos onde elas estão inseridas.

Para podermos resolver alguns dos problemas que possam surgir nos inter-relacionamentos e na integração das pessoas em ambientes diversificados, temos de desenhar essas relações e isso envolve prestar atenção a um grande número de diferentes fatores.

Esta diversidade, que nós verificamos hoje na maior parte dos lugares que conhecemos, tem sido ignorada no que diz respeito ao seu potencial como fonte de energia e criatividade.

É por isso importante realçar que a complementaridade que pode existir entre os membros das equipas de uma organização é essencial para a promoção das ideias, da melhoria contínua e da excelência.

 

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Os problemas são ativos e não ficam parados à espera de soluções. Os problemas causam sempre um impacto maior ou menor num determinado ambiente.

Como pode algo ser considerado um problema quando nós ainda não podemos identificar o que está errado ou, pelo menos, não tão bem como deveria estar identificado?

Nós sabemos que os problemas não têm sempre soluções adequadas disponíveis e que as situações desfavoráveis não são necessariamente problemas a identificar.

Numa organização, é relativamente fácil verificar que as pessoas têm tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar os problemas.

Uma das razões porque as pessoas evitam ir à procura e encontrar problemas é a facilidade com que essas pessoas depois se podem descartar deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque, aquele problema específico, exige uma bordagem de outra especialidade ou porque ultrapassa os limites das suas funções ou responsabilidade.

Será que, numa organização, a dimensão de um problema é dada pelo impacto da solução que procuramos?

Se o problema é grande significa que afeta um universo grande de pessoas?

É bom relembrar que antes de passarmos à construção de soluções possíveis no âmbito da inovação organizacional devemos mergulhar com paixão no problema, identificando todo o seu meio ambiente e delimitando com precisão todos os seus contornos e detalhes.

Encontrar problemas significa identificar as características do problema, incluindo a sua localização e as consequências da sua existência. Isto significa que precisamos saber se todas as partes interessadas na organização e fora dela compreendem de forma clara e precisa o problema.

Identificar a causa raiz de um problema a partir dos dados identificados pela análise das informações qualitativas e quantitativas é fundamental para garantir que a causa real do problema é compreendida. Quando isso acontece estamos no bom caminho.

Para encontrar o bom caminho temos de procurar problemas para poder identifica-los e encontrar soluções criativas. Se a nossa atitude for proativa em vez de reativa, iremos naturalmente tomar a iniciativa de procurar, ou antecipar problemas, mudanças, tendências e oportunidades de melhoria e/ou inovação.

Uma das possíveis formas de abordagem é, na organização, pedir aos colaboradores das equipas dedicadas, a um problema ainda não definido, que, de forma individual, anote os problemas específicos com os quais se depara e que estejam relacionados com o seu desafio inicial.

Por outro lado, com facilidade, numa organização, reconhecemos colaboradores que estão constantemente a ver problemas em todo o lado e, apesar, de nos parecer um comportamento pessimista, isso pode ser traduzido numa atividade importante e benéfica na identificação de problemas organizacionais de sistemas, processos, produtos ou serviços.

Que problemas vamos encontrar?

Diferentes pessoas podem ser diferentes ângulos de observação. Cada ângulo pode ser uma percepção diferente e transformar-se em diferentes problemas.

Numa equipa é sempre bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-ativas e saber apreciar diferentes abordagens cognitivas entre os colaboradores das equipas ou da organização.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências de atuação, todos os momentos de um processo criativo são beneficiados.

A definição do problema também requer uma visão combinada do problema resultante das várias perspetivas, bem como uma sucessão longa de perguntas sobre o porquê do problema. Ao procuramos as respostas às nossas perguntas devemos evitar todo o tipo de julgamentos ou juízos na definição do problema.

Está na altura também de deixar aquelas belas formas de raciocínio dedutivo com base nas experiências passadas e de fazer uma rutura criando alicerces, para a construção de um equilíbrio possível entre aquilo que é realizável, aquilo que é desejável e que é economicamente viável.

Será que as soluções que iremos apresentar aos clientes e utilizadores/consumidores satisfazem a necessidade de um trabalho específico bem feito?

Tentar saber se uma solução não trás consigo mais uma série de problemas é um desafio constante. Quais são as consequências da nossa proposta?

Procuremos escutar o que ainda não foi dito porque isso significa antecipação e um lugar de destaque em inovação.

Saber observar é tão importante como ser observado! Afinal de contas nós e eles fazemos parte do mesmo mundo!

 

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