From the monthly archives: Fevereiro 2017

A experiência acumulada ao longo da nossa vida é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles desafios pessoais e familiares ou desafios profissionais quando fazemos parte de uma organização.

Em qualquer destes ambientes há sempre momentos para aprender e momentos para desaprender.

Esse cúmulo de experiências é uma vivência que não se pode ignorar ou subestimar sem antes conscientemente percebermos a sua maior ou menor relevância na resolução de problemas.

Durante anos, de forma cíclica, aprendemos e reservamos a nossa sabedoria, mas há dois tipos de experiências que devíamos conciliar e utilizar no nosso dia-a-dia. Uma, a experiência baseada na experimentação que proporciona divertimento e aprendizagem e outra, a experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito que devemos partilhar, interagindo com outras fontes de saber.

Segundo Heidegger “fazer uma experiência significa que algo nos acontece…fazer uma experiência quer dizer, portanto, deixar-nos abordar em nós próprios pelo que nos interpela, entrando e submetendo-nos a isso.

Podemos ser assim transformados por tais experiências, de um dia para o outro ou no transcurso do tempo”

Hoje, ao refletirmos sobre o desempenho das organizações, verificamos que mesmo após processos, mais ou menos rápidos, de reestruturação com vista aos cortes de custos, é no sucesso da inovação que as organizações depositam anseios para recuperar níveis de rentabilidade aceitáveis.

Mas então quais são as condições ou ambiente adequados para fazer emergir o sucesso?

Alguns autores enfatizam o papel do conhecimento tácito como chave para alcançar sucesso de inovação.

O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, pela experiência, por oposição ao conhecimento explícito, isto é, o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma.

Se por um lado nós conseguimos aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, por outro lado partilhar o conhecimento acumulado quando fazemos parte de uma equipa, pode não ser tarefa fácil.

O trabalho em equipa baseado numa abordagem Design Thinking é um processo criativo e inovador que combina uma grande variedade de contributos interdisciplinares dos seus membros e alimenta o emergir de memórias emocionais.

É fácil constatar que grande parte desses contributos tem origem no conhecimento tácito.

É um conhecimento pessoal que é aplicado no pensamento e em ações, através de um design thinking/ doing, sem definições e sem elaboração de considerandos, mas que promove de forma clara uma interação colaborativa.

Nem todas as parcelas de conhecimento tácito são memórias com cariz emocional, mas muita informação implícita esta armazenada em nós tendo um papel de relevo na nossa tomada de decisão e na forma como ligamos pontos de vista e de conhecimento diversificado quanto ao contexto, dimensão ou assunto.

“O conhecimento tácito não é facilmente reconhecido ou reconhecível, mas pode ser um fator chave para melhorar a qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipa de gestão.”

Tomar uma decisão quando trabalhamos em equipa é um momento de precisão cirúrgica e é um momento em que ter a criatividade como aliada é útil. É uma ação que deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, mas que apela à colaboração de outras pessoas.

Assim, a forma como lidamos com essa informação, ao longo de muitos embates com uma imensidão de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento.

Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes. Isso porque, o conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

“Nós sabemos mais do que aquilo que somos capazes de dizer” (Michael Polanyi), e por isso somos capazes de pegar nesse conhecimento mais especializado que é muitas vezes tácito e através da partilha desenhar o nosso caminho rumo à criatividade. Isso implica uma compreensão dos antecedentes dos participantes nessas trocas, algo que só conseguimos adquirir através da empatia.

Combinar experiências e partilhar conhecimento interdisciplinar conduz à melhor das tomadas de decisão estratégica em inovação organizacional.

 

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As pessoas querem sentir que o seu trabalho importa, e que suas contribuições ajudam a alcançar algo realmente importante. E, exceto para aqueles no topo, o valor do acionista não é um objetivo significativo que os excita e envolve. Eles querem saber que eles – e as suas organizações – estão a fazer algo grande que interessa a outras pessoas.”

Isto é um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou a recompensa para quem faz bem o que é pedido e nunca premiou a criatividade, isto é, o que poderia ser feito.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais, apesar do bom trabalho de alguns “Business Partners de RH”

Muitas das pessoas envolvidas nos tradicionais departamentos de Recursos Humanos sentem-se sós quando são confrontadas com ambientes de negócios mais ágeis e com várias alternativas de futuro na gestão dos recursos e na elaboração de estratégias de desenvolvimento de RH.

Solidão interrompida ocasionalmente por iniciativas de grande ousadia e valor como aconteceu recentemente no Coworklisboa com a realização de Employee’s Experience Design Workshop: Inovar nos Recursos Humanos de Busigners.

Este workshop veio realçar a necessidade de criar uma abordagem sustentada da definição de desafios para resolver problemas e não em pseudo adaptações de boas práticas ou modelos mais ou menos inseridos nas tendências de gestão organizacional.

São desafios resultantes da procura de satisfação de necessidades ocultas, não articuladas ou apenas conhecidas, mas não satisfeitas.

Agora os RH vão ter de assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes, são criativos e querem crescer. Estas pessoas são potenciais empreendedores internos e são também um novo desafio e uma perspetiva nova de gestão e de liderança.

Por isso, os Recursos Humanos (as pessoas da equipa RH) deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspetivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador e em diferentes contextos.

Nesse sentido devem por exemplo:

– Observar, ouvir e fazer perguntas. Sim! Fazer perguntas!

– Evitar distrações e estar complemente presentes quando estão com outras pessoas.

– Evitar pensar que multitarefas é bom e que o seu problema é maior que o dos outros. A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental, pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades de todos os colaboradores incluindo a liderança e gestão.

– Devem atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa.

– Devem aprender a trabalhar com constrangimentos. Os constrangimentos podem ser uma boa fonte de criatividade na resolução de problemas.

– Devem fazer parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações pois são arautos de normas e de liberdades, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Os Recursos Humanos de hoje podem ser a liderança de um processo de transformação cultural, que passa por diminuir o peso excessivo do pensamento analítico, nas organizações e equilibrá-lo com pensamento intuitivo e criativo.

Isso consegue-se (interpretação minha) segundo Roger Martin em Design of Business:

1 – Selecionando, mais pessoas criativas em detrimento de analíticos.

2 – Não recompensando de forma tradicional e exuberante aqueles que promovem aquilo que é confiável, mas sim, recompensando também aqueles que promovem o que é válido.

3 – Incluindo nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os Recursos humanos devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade daquilo que têm hoje e passar a explorar novos caminhos, analisando a experiência dos colaboradores para prever o futuro e criar soluções para amanhã!

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão de propósito, mais integradora e aberta para o todo, respeitando a magia inerente a cada colaborador.

 

“Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection – (MAGIC)”

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A preocupação da gestão de uma organização é tratar os resultados do negócio e os processos de forma a criar sustentabilidade e conseguir uma vida longa e saudável para a organização.

Pode chamar-se a isto “fazer as coisas bem”!

De facto o processo pode parecer sustentável, mas falando-se de inovação, qualquer ideia nova que se desloca através de um processo tem poucas hipóteses de sucesso. Por um lado, nós sabemos que os executivos se sentem confortáveis com a gestão dos processos e não ficam muito envolvidos com os projetos e iniciativas criativas no âmbito dos processos.

Por outro lado é bom não esquecer que a liderança é sobre as pessoas, sobre propósitos e expectativas, ou seja, sobre as “coisas certas”.

Os líderes de uma empresa devem usar as mesmas práticas e ferramentas para definir o que é certo para cada processo de negócios como fazem para cada função. Estamos confortáveis ​​com líderes que organizam o negócio em torno de funções (por exemplo, TI, Finanças, RH, Manufatura, etc.) e pagando a gestores funcionais para o cumprimento de critérios acordados para o sucesso – normalmente definidos por uma combinação de comportamentos dentro de sua descrição de trabalho e Políticas organizacionais com métricas / expectativas em torno de recursos, finanças, capital, vendas, receitas, cotas mercado, desenvolvimento de novos produtos e / ou operações, etc. … Isso requer grande visão, persistência, motivação, síntese e análise – o que é claramente o trabalho dos líderes, não dos gestores”

A chave para uma boa liderança é a paixão, a urgência de atacar e resolver os problemas complexos que todas as organizações enfrentam, como por exemplo:

A cultura da indiferença – Os mais talentosos e inovadores, aqueles cujas habilidades são muito necessárias para ajudar a definir o negócio no rumo certo, já não estão presentes ou tornaram-se tão desencantados que não têm nada para dar.

O exílio ou isolamento – As novas ideias são quase sempre rudes e mal formadas quando são apresentadas a primeira vez. Isso leva as pessoas ao isolamento em silos organizacionais, o que é um dos maiores obstáculos à inovação.

O despontar da hostilidade  – Outros mostram a sua reação inicial a qualquer nova ideia de forma negativa, se não completamente hostil. Isto é particularmente verdade se a ideia ou projeto vem de alguém fora da sua própria organização.

 

Uma possível analogia para refletir:

Ao observar o comportamento da manada e os jogos de dominância que surgem provavelmente ficaremos chocados com o quanto os cavalos podem ser rudes. Eles perseguem-se um ao outro, rasgam pedaços de pele e, em seguida, eles põem-se a pastar e a coçar as costas uns dos outros. A chave para isso é que eles têm uma relação forte para começar, porque eles são membros do mesmo rebanho, eles brincam juntos e eles passam muito tempo juntos – é um tempo pouco exigente.

Agora pense sobre como os seres humanos normalmente interagem com os cavalos. Nós decidimos que hoje é quando vamos montar, só temos uma certa quantidade de tempo para que as coisas ficam alinhadas. Pega no cavalo, sela, leva-o para a arena para praticar qualquer coisa…com um cavalo bastante relutante. É interessante como rapidamente os cavalos esquecem quem os alimenta; Eles começam a sentir que nós só queremos uma coisa. Então, nós devemos é começar com o processo de pensamento. Pense sobre o que pode ser importante para o seu cavalo.”

Nas organizações, uma abordagem colaborativa para a inovação ajuda a fornecer a energia emocional e apoio de que precisam as novas ideias nos estágios iniciais. Para que tal estado de espírito se manifeste, deve tornar-se uma parte integrante da cultura da empresa.

Cada organização tem uma cultura singular que dirige a forma, o grau e a velocidade da sua responsividade, adaptabilidade e de inovação.

A cultura de uma organização, que consiste nos valores profundamente enraizados, crenças, filosofias, atitudes e normas operacionais, resume a forma “como as coisas são feitas”.

E nesse sentido devemos pensar em:

Criar um ambiente saudável em que a inovação possa florescer.

Observar os comportamentos de obstrução e clarificar os objetivos.

Promover o reconhecimento das atitudes positivas.

Quebrar os silos e incentivar a comunicação e colaboração na organização e fora dela.

Incentivar o vaivém de diálogo que é fundamental para ajudar a moldar a ideia em algo mais concreto, compreensível e realizável.

“É um erro sempre contemplar o bom e ignorar o ruim, porque fazendo isso os povos negligenciam os desastres. Há um otimismo perigoso do ignorante e do indiferente.” – Helen Keller

 

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Nota: Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

Algumas das grandes empresas que operam no mercado global consideram que as competências mais importantes a desenvolver nos seus colaboradores para promover o seu crescimento nos próximos cinco anos (de acordo com Flux Report by Right Management) são competências de Liderança, de Gestão, Relacionamento interpessoal, Inovação e Criatividade, Resiliência, Técnicas, IT, Vendas/Marketing e Gestão de clientes.

Ao verificarmos que os RH destas organizações estabelecem como desejável assegurar resultados a estes níveis, não podemos deixar de pensar como será feito esse caminho a partir da contratação ou através do recenseamento das competências, existentes nos seus colaboradores em dado momento, e o seu consequente desenvolvimento.

Conciliar desejos organizacionais com necessidades dos colaboradores pode não ser um casamento fácil, mas há noivados prometedores!

Desenvolver competências implica de alguma forma inspirar o compromisso. Isso significa que é necessário que os RH procurem melhorar a vida das pessoas e eliminem obstáculos construindo ambientes e ferramentas para facilitar e melhorar a realização do seu trabalho.

Proporcionar experiências mágicas aos colaboradores da organização significa conseguir que eles encontrem significado no que fazem e que têm autonomia para fazer o melhor. Significa também fazer sentir que podem crescer, mostrar que as suas ações têm impacto na organização e que eles estão em conexão com o mundo à sua volta.

Isso é (MAGIC) “Meaning, Autonomy, Growth, Impact and Connection

Olhar para além da eficiência e focar-se no colaborador envolve a compreensão das suas necessidades, sejam elas físicas, cognitivas ou emocionais. Desta forma é possível desenvolver “personas” que orientam com sucesso a entrega de serviços e/ou produtos.

As organizações usam a “persona” dos seus colaboradores para descobrir as suas necessidades únicas. Isto pode significar a definição de identidades funcionais do colaborador (por exemplo, um gestor, um sénior especialista, um T, etc.), através da identificação dos momentos mais importantes para esses colaboradores e criando mapas de jornada da sua experiência de trabalho.

A experiência do colaborador não é uma coisa só, é na verdade um conjunto de experiências reunidas num movimento contínuo que surge em três ambientes distintos, a saber: Físico, Tecnológico e Cultural.

Os colaboradores respondem aos estímulos desses ambientes e as suas respostas devem ser analisadas pela organização.

Como é que a organização ou a equipa é vista publicamente?

Os colaboradores sentem vontade de falar e partilhar as suas experiências? Se falarem os colaboradores sentem que vai ser feita alguma coisa?

Como é inspirado o compromisso do colaborador?

Os colaboradores querem mais autonomia e responsabilidade? Como transformar essa vontade em realidade?

Os colaboradores sentem que a hierarquia está a dificultar a tomada de decisão? Como é que se resolve esse problema?

O que é que a organização dá ao colaborador em troca pelo seu trabalho?

O que é que a organização aprendeu com estas respostas?

Agora está na hora de agir e fazer mudanças com base nas ideias que a organização capturou.

Usando transparência a organização tem de definir o que fazer e também o que não deve ser feito para poder passar à sua implementação da mudança. É crucial não esquecer que se trata de um processo de mudança e nesse sentido tudo deve ser acautelado desde a comunicação clara e universal até à obtenção de um compromisso saudável. Por exemplo:

“Para impulsionar o auto atendimento dos funcionários e melhorar a experiência dos funcionários, a equipa de inovação HR da Telstra introduziu vários novos canais e aplicativos digitais num curto período de tempo. Mais ou menos um ano depois, lançaram ou atualizaram um portal de conhecimento de RH, um sistema de tickets digital, um aplicativo de acolhimento, um site de benefícios para funcionários e um aplicativo de RH geral.

Um painel de bordo personalizado existente também foi aprimorado. O resultado líquido é uma experiência de utilizador atraente para os serviços de RH.”

Nós todos precisamos que as nossas interações com as tecnologias e outros sistemas mais complexos sejam simples, intuitivos e agradáveis.

O design thinking, porque é empático, é uma abordagem que nos permite compreender as necessidades dos colaboradores de uma organização. Essa compreensão surge quando analisamos a soma das várias perceções que esses colaboradores têm acerca das interações com a organização, isto é, da sua experiência como colaborador.

Desta forma é possível pensar em conciliar as competências desejadas pelas organizações com o potencial dos seus colaboradores e desenvolver um clima organizacional mágico e de crescimento mútuo.

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No último artigo deste blogue, eu afirmei que “…nas organizações os responsáveis de RH têm hoje cada vez mais de se preocupar com a atualização de competências ligadas à experiência do utilizador e à economia comportamental.”

Agora vamos procurar compreender até que ponto esta afirmação corresponde a uma realidade sentida pelas organizações e como podemos melhorar essas competências.

Esta realidade é já sentida, como podemos verificar a título de exemplo, através de Busigners, que claramente nos conduz para a implementação da “experiência do colaborador”, dando realce à fidelização dos colaboradores, atratividade da organização e à motivação de colaboradores e consequente aumento de produtividade.

Mas vejamos mais fundo! Um primeiro aspeto, que salta para a mesa de trabalho quando procuramos seguir a experiência de cada funcionário, é a necessidade de personalização dos funcionários em detrimento do tratamento de massas.

Devemos dedicar uma atenção individualizada aos fluxos de cada colaborador de forma a permitir a construção de um todo robusto, ágil e aprendente, isto é, de forma a moldar as novas competências na estrutura de trabalho residente em cada funcionário. Não é possível adaptar o mesmo menu de competências para todos os elementos da organização, como se fosse uma oferta formativa de uma “escola de trabalho”.

Pode parecer dispendioso e moroso este processo, mas é rápida a sua aplicação ao nível organizacional e os custos são claramente diluídos no resultado obtido.

Um segundo aspeto a trabalhar é a simplificação. A complexidade inútil muitas vezes suportada pela burocracia existente nas organizações para justificar índices de dificuldade acrescida, tem de ser convertida em acessibilidade e em integração fácil, desenvolvendo níveis de execução e aprendizagem mais elevados.

O simples é belo e desejável!

Há, no entanto, situações que permanecerão sempre complexas pela sua natureza, mas nestes casos não é uma complexidade inútil, é antes uma característica do sistema, que carecerá de uma habilidade particular para se tornar simples e compreensível. A complexidade não é necessariamente complicada.

A transparência é um outro aspeto que devemos considerar para a melhoria das competências. A transparência deve fazer parte da cultura da empresa pois ela contribui para a perceção de confiança organizacional.

A transparência ajuda a construir pontes de confiança que unem pessoas e criam teias de coesão para obter resultados como um todo na organização.

Por certo estes aspetos evidenciam uma necessidade a satisfazer no interior das organizações, mas que só será satisfeita quando a organização com um todo for capaz de responder eficazmente (de forma rápida e assertiva) aos desafios dos seus propósitos.

Uma organização tem de funcionar como um organismo vivo e manter um equilíbrio saudável entre todos as suas componentes.

Um organismo vivo tem um ambiente físico onde se movimenta e que normalmente cria ou adapta no meio ambiente onde se instala. Ao observar a experiência dos funcionários as organizações podem contribuir para o bem-estar dos seus colaboradores, adaptando o existente ao que eles valorizam ou querem, mas fazendo também refletir nesse ambiente a cultura organizacional.

Ao prosseguirmos com a observação da experiência dos funcionários facilmente verificamos que nem todos são extrovertidos, introvertidos ou têm milhares de interações diárias. A observação das ligações existentes entre os diferentes funcionários, bem como os pontos de contacto com o exterior, é fundamental para criar uma melhoria no ambiente de trabalho.

Uma parte importante da motivação ou desmotivação dos funcionários durante o seu dia de trabalho resulta do saldo positivo ou negativo das conexões sociais que estabelece na organização.

Alimentar essa motivação, isto é, fornecer a energia necessária para realizar o trabalho que tem que ser feito, só é possível se houver:

– Uma constante monitorização de dados sobre e experiência do colaborador e a sua transformação em informação útil e acessível.

– Uma explicitação da jornada de cada colaborador e a identificação dos diferentes pontos de contacto internamente e com o exterior, de modo a assegurar eficácia de comunicação, existência de fluxos de criatividade e eficiência na implementação de processos.

– Uma consciência clara do significado de cada papel a desempenhar na organização e um conhecimento profundo das responsabilidades individuais bem como das expetativas criadas a cada equipa ou parte funcional.

– Esta alimentação faz parte de um processo iterativo que se pretende exista na melhoria contínua do desempenho e adaptação constantes da organização ao meio ambiente ou meios ambiente onde possa estar inserida.

Agora, lembre-se que:

“Os mapas da jornada são uma poderosa ferramenta para diagnosticar e corrigir interações. São valiosos para entender as experiências de clientes e funcionários, razão pela qual os clientes da experiência do cliente (CX), juntamente com os seus colegas em recursos humanos (RH), devem usar a disciplina de mapeamento de jornada para olhar para as jornadas críticas como a contratação, o acolhimento e a avaliação desempenho.”

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