From the monthly archives: Janeiro 2017

Ao desenvolvermos Design Thinking em áreas como os Recursos Humanos tornamo-nos capazes de imaginar um futuro, testar ideias e concretizá-las nas nossas vidas enquanto colaboradores de uma organização e fazer com isso se repercuta nas nossas vidas de forma muito positiva.

O Recrutamento e a descoberta ou criação de talentos

Estamos habituados a olhar para o passado para garantir o futuro e naturalmente fazemos isso quando queremos contratar alguém pedindo o Curriculum Vitae, isto é, verificamos a experiência anterior ou a qualificação obtida na escola e procuramos ver se isso se encaixa em determinada “vaga” que existe na organização.

Tudo isto tem o seu valor e funciona nalgumas circunstâncias, mas não na generalidade das situações.

Vejamos! Por um lado nós sabemos que qualificação não é competência e o facto de termos sido capazes de correr 100 metros em n segundos com a idade x não significa que façamos o mesmo passados vinte anos. Por outro lado nós sabemos que a velocidade da mudança no ambiente que nos rodeia é extremamente elevada e o leque de competências que são capazes de produzir resultados muda com frequência acompanhado a mudança à nossa volta.

Significa isto que a maioria das nossas decisões é uma aposta!

A formação e as novas competências

Pelo contrário se, em vez de unicamente fazermos perguntas, provocarmos a imersão das pessoas nas suas vidas, podemos observar e concluir algo sobre o seu comportamento. Fui buscar a Braga este exemplo:

“O Skills Lab é um contexto imersivo de aprendizagem por conta própria onde os seus participantes são organizados em equipas e estimulados a desenvolver novas competências metendo as mãos na massa e resolvendo problemas reais quer estejam a resolver os desafios de lançar um novo negócio quer estejam a responder a desafios de clientes.”

Esta iniciativa conduzida por Alexandre Mendes foi uma excelente demonstração de como se gere a mudança centrada nas pessoas e se constrói o futuro e é uma boa fonte de inspiração para os departamentos RH das organizações.

Nas organizações os responsáveis de RH têm hoje cada vez mais de se preocupar com a atualização de competências ligadas à experiência do utilizador e à economia comportamental.

É importante por isso ultrapassar outras barreiras, e descobrir novos caminhos a que o Design Thinking pode conduzir.

 

A produtividade centrada nos colaboradores

Existe no trabalho, de uma forma geral, uma complexidade inútil e uma burocracia impeditiva da agilização das metodologias de trabalho e de uma consequente melhoria de qualidade e desempenho.

“A simplicidade é o último grau de sofisticação” – Leonardo Da Vinci

Desenvolver soluções simples para tarefas e processos, desejadas para quem trabalha e amigáveis no desempenho é uma das possibilidades que o Design Thinking oferece. No fundo o que se pretende é criar novas ferramentas e soluções, centradas nos colaboradores que ao mesmo tempo que melhoram a produtividade motivam as pessoas e dinamizam equipas.

É esta aliás uma tendência para 2017 segundo a Accenture:

“As decisões de desenho da tecnologia estão a ser feitas por seres humanos, para seres humanos. A tecnologia adapta-se à maneira como nos comportamos e aprende de nós para melhorar as nossas vidas, tornando-os mais ricos e mais gratificantes. Oitenta por cento dos executivos entrevistados concordam que as organizações precisam entender não só onde as pessoas estão hoje, mas também onde elas querem estar – e dar forma à tecnologia para agir como seu guia para alcançar os resultados desejados.”

Sabendo que tradicionalmente os departamentos de Recursos Humanos são chamados a atuar para formar pessoas, elaborar planos de avaliação de desempenho, construir planos de carreira, documentar boas práticas de trabalho, etc. e sabendo que a inovação também bate à porta da gestão de pessoas talvez seja bom começar a pensar em gerir experiências dos colaboradores.

O gestor de experiências do colaborador

Agora o novo responsável de RH ou Gestor de experiências deverá, com o patrocínio de Design Thinking, recomeçar a imaginar o trabalho como um todo, incluindo a jornada dos colaboradores e a sua mobilidade, o ambiente, as interações dos colaboradores, a distribuição do tempo, a formação, o desempenho, o reconhecimento e as recompensas, mas:

Como podemos melhorar a aprendizagem?

Como é a experiencia total de um colaborador?

Como podemos tornar a tomada de decisão mais rápida?

Como podemos facilitar a colaboração?

O que motiva as pessoas?

O que é que elas valorizam?

Como é que os colaboradores expressam os seus valores no ambiente organizacional?

As respostas a estas e outras questões vão ser encontradas quando desenvolvermos ideias rapidamente, testarmos protótipos que foram previamente construídos com base nessas ideias e que facilitam a geração de mais ideias dando origem a novas ferramentas e soluções.

Quer comentar?

 

 

O poder pode atrapalhar a nossa capacidade de compreender os outros e isso pode ser terrível para uma organização.

O poder racional /legal segundo Max Weber é o que se baseia nas regras e no ordenamento jurídico reconhecido como válido por uma determina comunidade e é também o que mais se observa nas organizações ou empresas.

A empatia, a capacidade de perceber e partilhar o estado emocional de outra pessoa, tem sido descrita por filósofos e psicólogos durante séculos…Este estudo mais recente, no entanto, estabelece firmemente que o córtex insular anterior é onde o sentimento de empatia se origina.”

Algumas experiências parecem mostrar que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros. Será?

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspetivas para além da hierarquia e nós sabemos que a hierarquia funciona como uma cascata.

É um mal para o qual não há tratamento ou cura fáceis!

“As falhas de liderança mais comuns não envolvem fraude, o desfalque de fundos, ou mesmo escândalos sexuais. É mais comum ver os líderes falharem na área de autogestão diária – e o uso do poder de uma forma que é motivada pelo ego e interesse próprio… Eles atingem um ponto de estrangulamento, onde passam do ser generosos com seu poder para usar seu poder para seu próprio benefício.”

Parece ser verdade que o melhor tratamento para o abuso de poder é a transparência, e parece também que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser observadas.

Há contudo uma outra face da medalha que faz supor que o poder pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso.

Então como é que o pensamento integrativo pode ajudar os gestores ou responsáveis das organizações a olhar para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Quando estamos na presença de dois modelos opostos que nos criam tensão, se escolhermos uma resolução criativa (novo modelo) que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um deles estamos a utilizar o pensamento integrativo de forma construtiva.

O que vulgarmente acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade, inerente à função, na análise de um problema e a consequente eliminação de alguns fatores que deveriam ser apreciados, aliviando dessa forma a tensão que a tomada de decisão transporta.

A relevância de fatores

Pelo contrário se, quem usa o poder de tomada de decisão, considerar todos os fatores relevantes, então abraça a complexidade e precisa de sentir o que é relevante. Contudo estes fatores têm uma importância relativa, isto é, através da sua capacidade de perceber (isso inclui calçar os sapatos dos outros – empatia) e de comparar e de analisar contrastes o decisor consegue reconhecer os fatores verdadeiramente críticos.

É bom lembrar que tudo isto só é possível se as pessoas não estiverem sujeitas às limitações de uma hierarquia que usa o preconceito como selecionador de fatores para praticar o viés de confirmação.

Esta relevância de fatores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância de fatores tem agora de compreender as relações que ligam esses fatores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

As inter-relações causais

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto e ao ignorar as alternativas. Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

Sequência de variáveis

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

Na sua essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa, mas mantendo o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

 Resolução

 A capacidade de selecionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a sua capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Para que os decisores encontrem o caminho certo é fundamental a atitude que tomam face aos obstáculos ou adversidades. Não uma atitude de poder sem diálogo, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e de festão amigável.

Em vez de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa que a organização e os seus clientes precisam.

 

Quer comentar?

Este artigo foi inspirado em Pensamento Integrativo

 

Que curiosidade?

A curiosidade é um ingrediente fundamental para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar valor e desenvolver uma cultura de inovação.

Se pararmos um pouco para pensar facilmente podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, nestas circunstâncias prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com algum temor arriscam a exploração do desconhecido. O factor risco tem aqui um peso importante.

Um líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo porque, aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo e a comunicação dos aspetos críticos inerentes aos projetos em curso inspirando assim confiança.

Na construção de uma equipa, é com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder seleciona os seus colaboradores. A colaboração vai tornar-se num fator chave para se encontrar o sucesso através da estratégia delineada para alcançar os objetivos.

Mais do que trabalhar as ideias importa assegurar a competência.

Para refletir:

Os cavalos podem reconhecer padrões simples de previsibilidade e ter confiança neles, mas quando algo fora do comum acontece, o seu pavor sem nome salta cá para fora. Isso ocorre porque o cavalo não possui a capacidade de aplicar factos conhecidos a novas situações. …

Devemos entender que todos os cavalos respondem de forma diferente. Alguns são muito sensíveis e respondem rapidamente, e alguns são mais letárgicos. Sendo selvagem ou doméstico, há uma diferença principal no seu comportamento que é cautela. Todos os cavalos são curiosos por natureza, mas o cavalo selvagem difere na sua curiosidade do doméstico.

CURIOSIDADE SELVAGEM

No oeste, num santuário de cavalo selvagem, eu estava a ver os cavalos selvagens a uma determinada distância. Quando tomaram consciência da minha presença, toda a manada olhou para cima e me encarou. Lembre-se, esses cavalos nunca foram tocados por um ser humano. Eu sou paciente e apenas esperei. Eventualmente, todos eles começam a caminhar em minha direção. Quando eles estavam a cerca de 300 metros de distância, eles pararam e olharam-me. Por causa de sua curiosidade eles estavam à espera do meu próximo movimento. Se eu ficar agressivo, eles fogem. Se eu tentar chegar perto deles de uma forma gentil, eles vão embora, mas não tão agressivamente.

CURIOSIDADE DOMÉSTICA

Numa quinta de criação, onde 500 a 600 cavalos estão nas pastagens, eu vi à distância uma manada de cerca de cem. Quando olharam para cima e me viram, toda a manada galopou em minha direção e me rodeou. Há um garanhão, muitas éguas e um bando de crias. Eles são amigáveis. Posso tocá-los. As crias vêm para que eu possa acaricia-las e o garanhão coloca a cabeça dele no meu ombro. Mesmo sendo cautelosos, eles são mais curiosos e confiáveis.“

Nós sabemos que qualquer desafio colocado a um líder é facilmente transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas atividades.

O auto-controlo e a resiliência, são fundamentais para  encararmos obstáculos e adversidades que muitos desafios nos colocam. Os membros da equipa devem estar preparados para os enfrentar e por isso um alto nível de motivação intrínseca é uma boa alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si, outra peça para o jogo, são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam.

Hoje, com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação, não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

Há contudo, cada vez mais, uma necessidade real de criar defesas quanto à desinformação e à construção de novas ignorâncias produzidas por dados falsos e descontextualizados. É bom lembrar que a capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes e o saber é, muitas vezes, responsável pela direção ou foco da nossa curiosidade.

Daí que seja frequente a interrogação:

Estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual?

Quer comentar?

 

Nota: Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 29 de Julho de 2010 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

 

 

 

 

Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

HS

Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

 

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

DSCN0231a

Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

Quer comentar?

 

Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.