From the monthly archives: Abril 2013

As analogias em inovação

As pequenas e médias empresas, em grande parte do mundo global têm uma parte ativa na condução da inovação tecnológica e do desenvolvimento económico.

É compreensível que a sua importância tenha sido ocultada pela sombra das empresas multinacionais de grande dimensão, facto salientado se pensarmos que as notícias e trocas de opinião naquela matéria quase sempre recaem em assuntos que dizem respeito a empresas como a Samsung, Apple ou IBM entre outras.

Se quisermos imaginar essas empresas de grande dimensão como sendo árvores de grande porte numa floresta densa, poderemos encontrar à sua volta, pequenas e médias empresas (plantas) que as alimentam e tornam possível a majestosa visibilidade de empresas como a Apple.

São as pequenas e médias plantas que mantêm vivas e robustas as árvores de grande porte!

Estes ecossistemas são uma boa analogia com a inovação aberta no que diz respeito à participação de cada empresa num processo de inovação de um produto ou serviço.

As PME precisam abraçar a inovação aberta principalmente por motivos relacionados com o mercado, tais como atender às exigências dos clientes (muitas vezes grandes empresas) ou manter-se em competição com os concorrentes.

Para sobreviverem, num ambiente de desigualdade de dimensão, as PME enfrentam grandes desafios que se traduzem em questões organizacionais e culturais, nomeadamente aqueles que são resultantes da necessidade de lidar com o aumento significativo de contactos com o exterior.

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito, o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito torna-se mais difícil expressar, transferir e absorver. A partilha de conhecimento tácito requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança necessárias ao apoio de qualquer falha que ocorra durante a partilha.

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A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas e nestas alturas os intervenientes têm de se empenhar para poderem lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Nós podemos analisar a inovação aberta sob várias perspetivas, mas todas elas se fundamentam na combinação de transferência de conhecimento e/ou tecnologia e absorção desse conhecimento.

Talvez a inovação aberta tenha iniciado o seu caminho com mais visibilidade através de grandes empresas capazes de perceber a necessidade de saltarem das suas fronteiras, mas as pequenas e médias empresas precisam de perceber que têm duas direções onde podem focar a sua atenção.

Por um lado as PME’s devem estar atentas à atividade das grandes companhias e procurar conhecer onde a sua ação e potencial inovador se podem encaixar.

Por outro lado elas podem ser recetoras de empreendedores de mais pequena dimensão e assim combinarem esforços para satisfazer as suas necessidades internas, seja para uso exclusivo ou seja para satisfazer necessidades de grandes companhias para as quais sozinhas não estavam habilitadas.

A noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão insridas.

Parece que há, cada vez mais, a necessidade de estabelecer parcerias em diversas fases do processo de desenvolvimento de novos produtos /serviços, não só pela questão do conhecimento /especialização, mas também devido aos custos e à gestão do risco.

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Uma forma diferente de resolver problemas

Quase sempre, quando temos um problema, consultamos o Google ou o manual da ferramenta que estamos a utilizar. Contudo há problemas para os quais não há manual nem experiências reparadoras com registos na internet e nessas alturas, se queremos ver os problemas resolvidos, temos de apelar á nossa criatividade.

São momentos em que as ideias se cruzam na nossa mente e que, por força de colisões e combinações, dão origem a novas ideias que se candidatam a soluções dos nossos problemas. Este turbilhão de ideias gera um ambiente de festa, de cor e de música para a nossa vida.

As pessoas que vivem a “festa” da criatividade estão em constante conflito de ideias que lhes proporciona novas oportunidades para experimentação e alarga o seu âmbito de conhecimento.

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Então se nós queremos ser criativos e participar nessa festa vamos começar com alguns passos de dança:

Vamos esquecer o princípio de que só os outros têm opinião e que só os outros são criativos. Vamos lançar as nossas ideias e afirmá-las como válidas expondo-as ao debate.

Vamos proporcionar um ambiente de confiança para que haja um jogo de ideias divertido e participado.

Vamos desligar a nossa censura interna e vamos produzir em quantidade, sem estarmos constantemente a dizer “não serve”, “não vale a pena” ou “não é boa ideia”.

Vamos tornar essas ideias tangíveis através da construção de protótipos e vamos pensar com todos os nossos sentidos. Os nossos protótipos são instrumentos de validação dos nossos pressupostos e de aprendizagem.

Vamos conviver com as regras porque elas são constrangimentos que alavancam criatividade. Vamos quebrá-las ou ultrapassar os limites se as soluções estiverem para além das fronteiras impostas pelo meio ambiente.

Vamos desempenhar os papéis de todos os que intervêm ou participam na nossa ideia como forma de percebermos profundamente quais são as suas necessidades e para sabermos como podemos resolver os seus problemas.

Vamos divergir para termos o máximo possível de variáveis em jogo e vamos convergir para encaixar a melhor solução no problema definido.

Se transportarmos estas orientações para uma organização o resultado pode ser uma boa surpresa.

Isto é, quando as organizações procuram desenvolver um clima de criatividade estão também a procurar desenvolver ambientes de confiança e de aceitação de risco.

Nós sabemos que quer a confiança quer o risco estão intimamente ligados com o medo e por isso estamos perante duas situações que podem ser antagónicas:

Por um lado, quanto menos riscos são assumidos por nós, menos hipóteses temos de falhar, e portanto sentimos menos medo em investir no desenvolvimento de uma ideia. Mas, uma ideia que envolve pouco ou nenhum risco, é sinónimo de cópia ou de falta de originalidade, pois a noção de risco está ligada ao desconhecido, à descoberta e à originalidade.

Por outro lado quando existe um clima de confiança, o sentimento de responsabilidade está fundido com o sentimento de reconhecimento e de recompensa. Este sentimento pode ser um gatilho para despoletar fluxos de criatividade ou pensamento divergente.

Seja qual for a origem das novas ideias que surgem numa organização, o seu destino é transformarem-se em inovação, seja ela referente a produtos serviços ou processos.

Para iniciar uma jornada de inovação os promotores das ideias devem sentir-se confortáveis com o nível de confiança existente, sob pena de não produzirem energia suficiente para a caminhada. O percurso exige paixão e um forte acreditar nas capacidades individuais e da organização.

Uma das etapas mais divertidas e frutíferas do desenvolvimento de ideias é a experimentação, etapa que nos permite testar o nosso conceito, ou verificar se a nossa imaginação se encaixa numa realidade desejada.

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Os preconceitos que atrapalham a curiosidade

Ontem num pequeno exercício sobre Design Thinking apercebi-me que a maioria dos participantes sentia dificuldade em entender o que significa empatia e simultaneamente dedicavam pouco entusiasmo à curiosidade acerca dos problemas dos outros.

Parecia que ser curioso para compreender profundamente as necessidades ou problemas das pessoas era ser indiscreto ou mal-educado.

Pelo contrário ter uma curiosidade empática significa que existe uma lacuna de conhecimento que é preciso preencher. Nós sentimos a curiosidade quando sentimos uma lacuna entre o que sabemos e o que não sabemos, e isso leva-nos de volta à aprendizagem.

A curiosidade é o nosso principal aliado para compreender a complexidade que envolve muitos desafios com que nos deparamos hoje, quer se trate das relações entre pessoas ou da sua sensibilidade face à adversidade.

Eu sou uma verdadeira crente que, sendo uma boa pessoa é muito mais importante do que ser um bom músico e que para ter o sucesso que eu procuro em música, ambos são necessários…Eu sou uma pessoa sensível, mas sempre percebi essa sensibilidade simplesmente como, ser boa ouvinte em situações musicais. Eu sou sensível aos sentimentos e humores das pessoas, e creio que geralmente isso me faz alguém onde meus amigos sentem que podem vir.”

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De facto, parece um mundo complexo, quando se abordam as relações com pessoas num ambiente em constante transformação, mas há caminhos para descodificar essa complexidade e apresentá-la como sendo simples.

Uma das saídas possíveis, que nós temos quando somos confrontados com situações complexas, como por exemplo, analisar as necessidades reais das pessoas (clientes), é procurar encaixar o que temos disponível na queixa ou pedido das pessoas que nos interpelam.

Não é no entanto uma saída desejável porque muitos de nós não sabe o bastante sobre as necessidades das pessoas, para alterar os nossos produtos ou serviços ou a forma como interagimos com eles.

Sem nos apercebermos disso arrastamos as pessoas para uma rede complexa de processos que dificultam um bom serviço, quando propomos serviços ou produtos errados pelos motivos errados.

Nós precisamos ouvir atentamente e amplificando a curiosidade devemos procurar saber quais são as necessidades das pessoas, perceber quais são as necessidades não satisfeitas, as não articuladas e desvendar as necessidades ocultas.

“A curiosidade empática é sustentada por competências de escuta empática mantendo uma atitude curiosa.”

Quando nós conversamos com alguém, ouvimos ou lemos notícias, frequentemente constatamos que muita gente manifesta necessidades não satisfeitas, mas estas são apenas a parte visível do iceberg.

Por baixo da linha de água existe muitas outras necessidades que as pessoas ainda não conseguiram expressar ou ainda não foram identificadas porque elas ainda não foram confrontadas com ambientes que exigem mais de si.

Quando nós conseguimos combinar a curiosidade e a empatia estamos a facilitar o caminho da identificação e definição dos problemas.

Negar a existência de problemas é fugir à sua resolução ou rejeitar os desafios que nos são colocados. Não cavar mais fundo para compreender profundamente as pessoas é seguir a direção do facilitismo e propor a mediocridade como solução.

Cavar mais fundo significa também perceber o contexto onde as pessoas se situam, entender os valores e normas culturais ou critérios de avaliação de satisfação.

Esta empatia cultural, que não se equaciona no ambiente tradicional de cada um de nós, incorpora um peso significativo, na abordagem das necessidades ou problemas que pretendemos identificar.

Por isso a aprendizagem tem um papel fundamental, e começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa.

Afinal, ter atitudes empáticas não é tão fácil como falar delas. Para além de requerer uma aprendizagem consciente do que é a empatia, requer o conhecimento do meio ambiente onde a atitude se manifesta e das conexões existentes.

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O conhecimento tácito e a confiança

A experiência acumulada ao longo da nossa vida é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles desafios pessoais, em família ou numa organização.

Essa é uma experiência que não se pode ignorar nem se deve deitar fora sem conscientemente perceber a sua maior ou menor relevância na resolução de problemas.

Há momentos para aprender e há momentos para desaprender.

Eventualmente durante anos, ciclicamente, aprendemos e esquecemos, contudo há dois tipos de experiências que devíamos conciliar e utilizar no nosso dia-a-dia:

Uma experiência baseada na experimentação que proporciona divertimento e aprendizagem e uma experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito.

Conseguir aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, pode ser um objetivo pessoal perfeitamente realizável se o desejo e o querer que existe dentro de nós forem grandes.

Quando estamos conscientes da importância das nossas experiências fazemos com que os momentos que vivemos sejam ricos e pareçam não ter fim e isso faz com que as emoções vividas sejam fundamentais para mais tarde recordar essas experiências.

Eventualmente, não nos lembraremos de todos os pormenores de situações vividas mas facilmente nos recordamos o que sentimos.

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As memórias emocionais são poderosas e servem para orientar e informar-nos como podemos navegar o presente e preparar para o futuro. Se você já teve uma bebida ou um gosto de algo estragado, você sabe que a memória emocional o protege de fazer isso novamente.”

Nem todas as instâncias de conhecimento tácito são memórias emocionais mas muita informação, tacitamente armazenada em nós, está ligada à nossa tomada de decisão e à forma como ligamos pontas de conhecimento diversificado em questões de matéria e contexto.

Os momentos de decisão são momentos de precisão cirúrgica e são momentos em que é preciso sacudir a criatividade para tomar decisões. É uma ação que deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, mas que apela à colaboração de outras pessoas.

A gestão dessa informação, que nós fazemos ao longo de muitos embates com contentores de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento.

Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes. Isso porque, o conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

De facto muitas decisões, para serem tomadas, necessitam do apoio ou aprovação das pessoas com quem vivemos ou trabalhamos, pois são essas pessoas que são especialistas em determinado assunto e não nós, apesar de poder existir alguma tendência para sermos moldados em T.

 “Nós sabemos mais do que o que somos capazes de dizer” – Michael Polanyi

O conhecimento mais especializado é muitas vezes tácito e o intercâmbio desse conhecimento conduz à criatividade, e por isso é necessária uma compreensão dos antecedentes dos participantes nessas trocas, algo que só conseguimos adquirir através partilha.

O mesmo se passa em relação à confiança que depositamos nas pessoas que colaboram connosco. Para criar confiança, necessitamos de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, e para podermos partilhar ideias ou cocriarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

O tipo de confiança envolvido no trabalho do conhecimento não é uma entidade estática qualquer presente ou ausente. Nem é confiança improvável que surge espontaneamente e, assim, precisamos aprender a criar confiança entre atores com diferentes objetivos e valores. Consequentemente, a confiança é uma conquista realizada, de um esforço concertado e altamente heterogêneo com atores, artefactos e outras representações de conhecimento.”

Quando as experiências são partilhadas há uma série de conexões que são identificadas e se transformam no ponto de partida para novas ideias.

 

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Liderança vista nos dois sentidos

Quase sempre um líder se diferencia de um gestor pelo uso que faz dos seus pressupostos.

Para um líder questionar os seus pressupostos é procurar fazer as coisas certas enquanto para o gestor os pressupostos são a base para de uma forma incremental procurar fazer as coisas direito, isto é, seguindo as normas e as políticas das organizações a que pertencem.

Um pressuposto é algo tido como garantido e quando assumido representa um caminho para não ter desvios, mas não indicam necessariamente que estamos no caminho certo.

Questionar e transformar os nossos pressupostos em possibilidades é um caminho da exploração, da criatividade e da inovação e essa deve ser a mentalidade de um líder em inovação.

Dos muitos os obstáculos à inovação, os que são mais perigosos são os pressupostos assumidos como verdades absolutas porque para além de serem um mau hábito, são um bloqueador de mentes abertas e são muitas vezes insidiosos e invisíveis ou conscientemente ocultados.

Os pressupostos inibem o futuro enquanto puro potencial. O futuro constrói-se com a nossa criatividade.

A criatividade envolve um processo de três etapas: identificar suposições que você faz e que impedem que veja todas as alternativas; negar estas hipóteses de restrição; explorar as consequências das negações.’’

Com frequência assistimos aos esforços de gestores procurando melhorar uma parte da organização pensando que assim estarão a criar uma melhor organização, mas isso pode criar desequilíbrios. A organização tem ser vista como um todo, isto é, tem de incluir as conexões entre as partes.

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Partir do pressuposto que melhorar o desempenho das partes separadamente e melhora necessariamente o desempenho do todo, é falso. Pelo contrário, não havendo uma relação desejável de equilíbrio entre as partes pode destruir uma organização. Por exemplo, tente colocar motor de um Toyota num Rolls Royce! Essa ação requer uma conceção e exige criatividade.

Mesmo quando os pressupostos parecem ser grandes ideias a plicar é importante questioná-los!

“As grandes ideias não são apenas “soluções”. Na verdade, muitas das grandes ideias são problemas.” Umair Haque

Os pressupostos em inovação são um problema e como tal devem ser identificados. Podem ter vários nomes como mentalidade, pontos cegos ou vacas sagradas mas de facto são um conjunto de premissas e normas ocultas que governam o comportamento dos gestores e que levam muitas vezes à utilização do benchmarking ou de outras receitas guardadas para situações problema, em detrimento da criatividade e da inovação.

Se uma palavra pode ser o bastante para influenciar o nosso pensamento de forma profunda, imagine o que alguns bons anos a trabalhar num determinado negócio pode fazer

São anos de pressupostos ocultados conscientemente, mas outros são submersos inconscientemente e difíceis de identificar, quer pelos outros quer pelos próprios.

Quando conscientemente utilizados mas de forma oculta os pressupostos são uma demonstração clara de falta de colaboração e de incapacidade de liderança.

Cada um de nós desenvolveu opiniões ou crenças sobre líderes e liderança, mas é raro explorarmos, articularmos ou discutirmos essas expectativas com nossos chefes, colegas ou subordinados diretos. Estes pressupostos ocultos afetam nossas relações de trabalho e tornar-se condutores de nossas escolhas pessoais sobre liderança.”

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Hábitos a desenvolver para provocar a mudança

Eu não sei o que a maioria das pessoas imagina quando vê as crianças a brincar, mas eu vejo, muitas vezes, as crianças a imitar adultos usando objetos em miniatura que representam a realidade desses adultos.

São protótipos e servem para contar belíssimas histórias de um futuro que ainda parece promissor e onde a criatividade tem um lugar cativo.

Elas não lhes dão o mesmo uso que os seus pais e talvez por isso quase sempre se divertem mais do que estes. Contam histórias, acrescentam funções e resolvem problemas que apesar de fantásticos são muitas vezes símbolos de situações dramáticas.

Nestas ocasiões, as crianças utilizam processos de comunicação não muito estruturados e no entanto elas comunicam entre si de forma eficaz e compreendem profundamente as necessidades dos papéis que os seus brinquedos representam.

Para nós adultos, os protótipos normalmente são vistos com úteis para junto dos utilizadores testarmos (avaliar) as nossas hipóteses de solução mas também podem ser usados para percebermos melhor quais são de facto as necessidades reais dos utilizadores que procuramos observar.

Você também pode desenvolver protótipos ou criar situações específicas desenhados para ganhar empatia, sem testar de todo uma solução (ou mesmo ter uma solução em mente). Isso às vezes chama-se “empatia ativa” porque você não é um observador de fora, você está criando condições para trazer novas informações. Da mesma forma, que um protótipo de solução o ajuda a obter compreensão sobre o seu conceito, um protótipo de empatia ajuda a obter compreensão sobre a conceção espacial e mentalidades das pessoas sobre determinadas questões.”

Um protótipo de empatia faz libertar uma história cheia de necessidades não articuladas ou ocultas que nos permitem aprofundar os problemas existentes nos contextos específicos que estamos a abordar.

Ao compreender as escolhas que as pessoas fazem e os comportamentos com que se comprometem nós podemos identificar as necessidades das pessoas e criar soluções para elas.

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“Empatia é a ação de compreensão, estar consciente de, ser sensível a, e vicariamente, experimentar os sentimentos, pensamentos e experiência de outro, do passado ou presente sem ter os sentimentos, pensamentos e experiência totalmente comunicados de forma objetivamente explícita” – Webster

Os protótipos de empatia são frequentemente usados com maior aproveitamento quando pretendemos aprofundar uma determinada área no projeto que estamos a desenvolver.

Mas utilizar um protótipo par desenvolver empatia com os nossos futuros “clientes” requer alguma experiência e criação de alguns hábitos de trabalho:

1 – Desenvolver curiosidade acerca de pessoas estranhas ao mundo com que habitualmente nos identificam e onde vivemos.

2 – Desafiar preconceitos e descobrir semelhanças onde aparentemente só existem diferenças e lugares opostos.

3 – Calçar os sapatos dos outros e percorrer um caminho semelhante ao que ele teria que percorrer.

4 – Ouvir atentamente e estar sempre recetivo.

5 – Estar atenta à ação coletiva e às mudanças sociais.

6 – Desenvolver uma imaginação ambiciosa.

“Nós podemos cultivar a empatia ao longo da vida, diz Roman Krznaric — e usá-lo como uma força radical de transformação social.”

Para isso temos de contar também com as organizações que precisam de novas competências e de um novo estado de espírito que abrace a empatia, o pensamento integrativo, o otimismo, a experimentação e a colaboração.

A empatia é um combustível de alto rendimento que nos leva à realização de projetos com paixão e com propósito partilhado com todos os que interagem com a organização.

E para terminar:

“Aqui está a minha nova regra de ouro do protótipo: o protótipo tem que ser melhor (melhor qualidade de construção, interface mais rápida, melhor iluminação, seja qual for) que o produto final vai ser. Isso é o que as pessoas esperam de qualquer forma – veem o teu protótipo e tiram 20% para a realidade” – Seth Godin

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