From the monthly archives: Março 2013

Definir e refinar problemas  

“Se eu tivesse apenas uma hora para salvar o mundo, eu gastaria 55 minutos definindo o problema e apenas cinco minutos a encontrar a solução.” ― Albert Einstein

Mesmo que esta afirmação fosse lida 100 vezes e a concordância com o seu conteúdo fosse 100%, ainda assim haveria muita gente a fazer o contrário.

Sejam jovens empreendedores ou funcionários antigos em empresas que procuram inovar, todos têm uma tendência em alvitrar de imediato uma solução quando se aflora um problema e não dedicam energia à definição do problema.

Por todo o lado vemos agora uma explosão de metodologias ou abordagens novas e muito pouca gente preocupada com uma declaração clara e concisa do problema.

Essa declaração é importante porque as equipas (não um “génio” isoladamente) poderiam agregar um sentimento de posse do projeto, estar focadas num problema comum e ter elementos para avaliar o desenvolvimento do projeto.

Um componente central da metodologia Lean Startup é o circuito de retroalimentação construção-medida-aprender. O primeiro passo é descobrir o problema que precisa ser resolvido e, em seguida, desenvolver um mínimo produto viável (MVP) para iniciar o processo de aprendizagem o mais rapidamente possível. Uma vez estabelecido o MVP, uma startup pode trabalhar na afinação do motor. Isso envolverá a medição e a aprendizagem e deve incluir métricas úteis que possam demonstrar a questão de causa e efeito.”

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Mas nós não gostamos de pensar em problemas! Imaginar que a transformação do mundo em que vivemos é necessária parece ser um desafio constante de cada vez que uma solução a um problema é apresentada e trás consigo mais uma série de problemas para resolver. Este é o resultado da falta de concisão e clarificação dos problemas.

Definir o problema em termos específicos, identificar onde esse problema existe, a sua dimensão e qual o impacto que esse problema tem nas comunidades e/ou dentro das organizações, é o caminho a percorrer antes de explorarmos as soluções possíveis.

Definir o problema significa fazer as perguntas certas, tarefa que requer uma ajuda preciosa da nossa curiosidade e imaginação que são muitas vezes utilizadas para lançar ideias novas mas que não encaixam em necessidades ou quereres sustentáveis.

Definir um problema significa criar formas de prevenção de consequências indesejáveis das soluções propostas e significa identificar no presente problemas do futuro que exigem uma solução.

Com facilidade, numa organização, reconhecemos colaboradores que estão constantemente a ver problemas em todo o lado e apesar de nos parecer um comportamento pessimista, isso pode ser traduzido numa atividade importante na identificação de problemas.

Design thinking requer uma equipa ou empresa sempre questionar o resumo, o problema a ser resolvido. Participar na definição da oportunidade e rever a oportunidade antes de embarcar na sua criação e execução. A participação geralmente envolve a imersão e intensa análise transversal de filtros que têm sido empregadas na definição de um problema.”

Quando nos lançamos na resolução de problemas temos de estar suficientemente alerta para percebermos que as nossas lentes não são iguais ás das pessoas que vivem esses problemas e por isso observar, conscientes do uso dos nossos filtros, significa colaborar em equipas com perspetivas variadas e também questionar constantemente o porquê de tudo o que surge no caminho.

Hoje é muito fácil, num mercado em constante transformação recheado de novas tecnologias, de novos comportamentos nos utilizadores e consumidores e de novos modelos de negócios, ter um projeto concluído (produtos ou serviços) e não conseguir encaixá-lo nesses mercados. Não porque houve erro nos processos ou faltou o investimento, mas porque já não correspondem às reais necessidades dos utilizadores ou consumidores.

A definição do problema precisa de constante refinação e os protótipos são o caminho para o fazermos, antes de propormos a solução.

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Mais do que pensar…

Experimentar significa aprender ao fazer e aprender com os erros mas é também uma oportunidade de crescimento pessoal e organizacional.

Já quase todos nós experimentamos a aquisição de produtos inovadores cujo principal acessório era um manual de instruções que por sua vez fomentava outros negócios, por exemplo a formação, e que nos habilitava a utilizar esses produtos cabalmente.

Hoje em dia, entregar produtos sem um serviço amigável, isto é que não traduza simplicidade e usabilidade parece não ser mais a aposta preferida das empresas. Mais do que entregar produtos agora importa pensar propor serviços bem desenhados.

Na minha opinião, isto significa que começa a haver uma grande preocupação dirigida às necessidades dos utilizadores ou consumidores, apesar de ainda existir uma boa dose de satisfação do querer e desejos desses utilizadores.

Hoje é possível combinarmos as competências organizacionais com as necessidades reais dos clientes para desenvolver novas soluções para os seus problemas mas é necessário fazer uso de um processo mais aberto, interativo e colaborativo.

Mas para criar e manter sustentável a diferenciação, onde os produtos ainda podem representar uma armadilha é prudente que as organizações pensem o seu negócio como um serviço aberto e incentivem os seus clientes a participar no mundo da cocriação.

É importante também que as organizações pensem o seu modelo de negócio de forma a criar valor com outras atividades ligadas ao mundo exterior das organizações.

O design de serviços é uma “estrutura” útil para manter a perspetiva do mundo exterior dos utilizadores ou consumidores como o elemento principal na seleção e elaboração de ideias para inovação, porque o potencial de inovação não está exclusivamente no foco interno em tecnologias disponíveis ou recursos de uma empresa.

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Quando olhamos para os serviços através da jornada do consumidor ou utilizador encontramos interações significativas entre si, como o prestador de serviços e os seus colaboradores, os seus clientes e outras partes interessadas, e podemos verificar como eles estão envolvidos num processo ou uma série de processos, ou a cadeia de valor. Essas interações podem ser imaginadas, construídas e implementadas acrescentando valor a todas as partes envolvidas.

 “A prática do Design de serviço foca a integração colecção dinâmica de elementos de serviço dentro da jornada de um cliente em torno de uma qualitativa e integrada experiência do utilizador. Para ser capaz de fornecer isso, os recursos organizativos distribuídos precisam de ser combinadas para criar um serviço de oferta ideal.

Semelhante a Inovação aberta, a abordagem do Design de serviço alinha as decisões estratégicas dentro de um projeto com as metas de negócios mais amplas da organização.” – Elsevier

Quer a inovação aberta quer o design de serviço são processos interdisciplinares que requerem especialistas de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo do projeto.

Mas é importante referir que nem sempre é fácil ou possível fazê-lo, dadas as características particulares de algumas intervenções. Design de serviço por outro lado não é sempre sobre inovação. Também pode ser sobre melhorias incrementais para os serviços existentes.

Há aqui um campo bastante largo de inovação a explorar, seja nos processos seja nos serviços ou nos serviços derivados de produtos. Há também lugar a experimentação que provoca curiosidade e promove interrogações e hipóteses.

Esta atitude de curiosidade provocada produz energia e lança um debate que é fundamental e que necessita de equipas diversificadas, isto é, interdisciplinares.

O meu aconselho a qualquer um que compra ou planeia projetos de design de serviço é certificar-se de que o design da implementação realista é incluído. Ou pelo menos uma compreensão dos desafios de implementação, que se baseie na experimentação da vida real com pessoas reais, num contexto real. Caso contrário é apenas pensar, falar e adivinhar. E onde o design de serviço precisa para crescer é fazendo e experimentando mais.”

Quando as pessoas á volta de uma ideia têm todas, ou a sua maioria, conhecimentos e práticas nas mesmas disciplinas, os resultados são convergentes e potencialmente limitados.

Em determinados momentos a divergência é fundamental para a libertação da criatividade.

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As escolhas possíveis e a força das conexões

Observar como as pessoas reagem aos diferentes estímulos a que são sujeitas e compreender essas reações deveriam ser os primeiros passos para pensarmos em resolver os problemas que nos surgem pela frente.

Diferentes lentes ao observar e diferentes backgrounds ao compreender ajudam a encontrar soluções mais ricas, isto é, aplicáveis a um maior número de pessoas com problemas iguais ou idênticos.

A experiência humana não pode ser pensada e compreendida exclusivamente através de uma disciplina ou reduzida a uma perspetiva.

Na nossa vida encaramos problemas de múltiplas dimensões que requerem soluções de níveis diferenciados e frequentemente em casa ou nas organizações deparamo-nos com problemas cuja solução requer a participação de várias disciplinas.

Nem tudo à nossa volta precisa de metodologias interdisciplinares ou soluções muito elaboradas mas acontece que não aprendemos nada com alguém que vê os problemas exatamente da mesma maneira que nós os vemos.

O nosso comportamento está sujeito a múltiplos níveis de influência e consequentemente a uma variedade de perspetivas e a forma como construímos o nosso mapa cognitivo vai influenciar a nossa capacidade de resolver problemas ou criar valor.

O nosso mundo de soluções e criação de valor não se restringe a métricas verificáveis, pelo contrário ele estende-se até ao infinito, até ao mundo das possibilidades onde se devem incluir as soluções resultantes de combinações, conexões e contribuições.

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Esse mundo das possibilidades é um mundo curioso onde há lugar a sentimentos diferentes sobre as coisas e que dá lugar a paixões.

Cada um de nós é um quadro de referência para tudo que acontece na nossa vida e portanto somos nós que construímos o futuro através das opções que criamos nos ambientes de complexidade onde estamos inseridos.

Mas se, de uma forma geral, o nosso caminho se resume a escolher o que nos é proposto não estamos a construir o futuro, estamos a aceitar tacitamente as escolhas dos outros.

“Como indivíduos, relacionamo-nos com os nossos complexos, incertos e nebulosos mundos não só através dos nossos sentidos, mas também através de formas de compreender o que os nossos sentidos significam. Estas ‘ maneiras de ver ‘ podem ser pensadas como ‘modelos mentais’, e as nossas mentes são preenchidas com eles, se estamos conscientes dele ou não. No atual ambiente complexo, os pensadores mais bem-sucedidos podem rapidamente e eficazmente abstrair as melhores qualidades de diferentes maneiras radicais de ver dos outros e aplicá-los sobre a situação atual. Ao fazer isso, esses pensadores desenvolver uma lente’ adaptável’ sobre o fenómeno desconcertante a que chamamos o mundo. – Mihnea Moldoveanu and Roger Martin

O mundo em que vivemos é um mundo complexo onde muitas das soluções que nos são apresentadas não são construídas com base nas nossas necessidades.

Por essa razão precisamos de criar competências de adaptação, isto é, precisamos de explorar a arte das possibilidades para atingir a máxima abrangência e profundidade de conhecimento. Essa exploração passa necessariamente pela nossa rede de contatos e pelo desenvolvimento de novas conexões.

Daí que quanto mais diversificadas forem as nossas conexões mais abrangente será o nosso campo de exploração o que faz com que a nossa capacidade de explicar muito com pouco e a nossa capacidade para ver e observar aumente significativamente.

Ao realçar as conexões entre as várias disciplinas representadas nas nossas redes, podemos explorar formas criativas de valor e significado e partilhar a nossa visão do mundo.

Isto é, criar coisas de mais valor através do estabelecimento de conexões, compreendendo profundamente as necessidades das pessoas implica também uma nova forma de pensar.

Implica pensar sobre aquilo que pensamos, para podermos  criar um conjunto de competências que nos permita abraçar também a complexidade sem ficarmos dependentes da exploração “selvagem” de quem fornece.

Da observação das conexões em determinado contexto podemos detetar que informação é relevante, decidir onde é importante reduzir ou cortar, compreender as relações causais das conexões, e fazer as escolhas finais.

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Criatividade e as minhas ou as nossas emoções

Para mim, as necessidades dos utilizadores ou consumidores são, sempre por onde começa o trabalho de um design thinker e compreendê-las é o início de um trajeto gratificante.

Nenhum design, não importa o quão belo ou engenhoso seja, serve para alguma coisa se não preencher uma necessidade do utilizador.

Para, Richard Seymour, design é fazer coisas melhor para as pessoas, atividade que é focada no comportamento humano e na qualidade de vida que nós frequentemente associamos a beleza e a emoções.

Ele conta uma experiência com um a reparação de um relógio que deu origem a uma interrogação muito interessante:

“Nós pensamos beleza? Ou sentimo-la?”

O design poderia ser visto como uma atividade que traduz uma ideia em algo útil e belo, quer se trate de um carro, um edifício, um gráfico, um serviço ou um processo.

“Os cientistas podem inventar tecnologias, os fabricantes podem fazer produtos, os engenheiros podem torná-los função e os comerciantes podem vendê-los, mas só designers podem combinar esses pareceres em todas essas coisas e transformar um conceito em algo que é desejável e viável, comercialmente bem-sucedido e que adiciona valor à vida das pessoas.” – Design Council

Se os designers ou as pessoas que pensam como designers são capazes de realizar essa combinação, eles fazem-no incorporando não só o conhecimento sobre as coisas mas sobretudo incorporando e transferindo para o resultado as emoções e os significados que os vários elementos das equipaspartilham.

Ao fazer isso estamos a criar oportunidades para sentirmos as coisas, para reagirmos à beleza ou à falta dela, para mostramos as nossas emoções.

Quando observamos as pessoas no seu dia-a-dia, reparamos que essas pessoas exibem uma variedade enorme de expressões emocionais. Por exemplo, quando presenciamos as expressões num ambiente natural, facilmente reconheceremos o significado dessas emoções ou da sua representação.

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Essas expressões são comportamentos observáveis, verbais e não-verbais, que transmitem emoções internas e que são emoções internas ou estados afetivos que vivemos em determinados momentos. São extremamente úteis para percebermos se o que criamos provocou as emoções desejadas.

Por exemplo, a expressão “É impressionante” ou “É fabuloso” pode ser ouvida quando o resultado do trabalho é apresentado e surpreende os ouvintes.

Mas será que a emoção vivida nesses momentos foi a emoção desenhada? Será que representa a existência de significado na nossa proposta de valor?

A capacidade de criar alguma coisa que tem significado e utilidade, porque a utilidade é um destino privilegiado da criação é um propósito que deve acompanhar sempre o design thinker.

Pensar em alguma coisa de forma intensa com a intenção de criar um novo significado é iniciar um caminho de satisfação de necessidades que só a empatia pode permitir.

Ler as emoções, capacidade possibilitada pela empatia, é saber para onde querem ir aqueles que são os destinatários do nosso trabalho. Empatia é saber estar no lugar do outro e isso promove a melhoria de qualquer ambiente, tornando o que fazemos em algo melhor ou em algo inovador.

Inovar significa repensar completamente a maneira como alcançar um objetivo e, em alguns casos, isso pode significar a redefinição do objetivo que perseguimos, passando muitas vezes das nossas emoções para as emoções de outros.

Inovar significa adaptar o ambiente às novas exigências e necessidades dos mais novos até aos mais velhos.

Como também significa chegar com uma nova ideia capaz de criar um mundo melhor e permitir criar filhos melhores num mundo em transformação.

Inovar significa criar ambientes de educação positivos, aplicando o futuro a um novo contexto.

Há medida que vamos avançando no nosso percurso de vida, vamos pensando em deixar algo, como testemunho da nossa presença, que possa servir para contar depois.

Tudo isso porque a inovação tecnológica permite agora deixar um legado como nunca antes foi possível, ou seja, o relato das nossas experiências e emoções.

Nessa altura estamos a contar uma história de emoções e significado!

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Um fluxo de alegria

Criatividade floresce quando as coisas são feitas para ter prazer. Quando as crianças aprendem de uma forma criativa, preservar a alegria importa tanto — se não mais — do que “acertar”. O que importa é o prazer, não a perfeição.”

A criatividade origina muitas vezes alegria, quer para o criador quer para o espectador, seja ele um sujeito passivo ou sujeito ativo do bem partilhado.

Mas a criatividade ou os propósitos na sua direção também geram conflitualidade quando, e quase sempre é assim, a nossa ação é moldada por constrangimentos da realidade das organizações.

A “criatividade” nas organizações é muitas vezes confrontada com duas questões:

Até que ponto devo sacrificar a minha criatividade a favor dos negócios?

Até que ponto devo sacrificar as vendas a favor da minha criatividade?

Quando criamos é necessário que estejamos familiarizados com a caminhada rumo ao desconhecido e não nos percamos na incerteza do futuro ou cedamos ao medo se confrontados com o “sacrifício” da criação.

“No ato criativo, o artista vai da intenção à realização através de uma cadeia de reações subjetivas. A sua luta em direção à realização traduz-se numa série de esforços, dores, satisfação, recusas, decisões, que também não podem e não devem ser totalmente auto conscientes, pelo menos no plano estético.” – Marcel Duchamp

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Os sacrifícios em criatividade são muitas vezes colocados tanto a desenhadores de páginas Web como a pintores de retratos de gente ilustre ou a criadores de escovas de dentes e aspiradores.

Uma pessoa criativa dá o seu cunho pessoal nas coisas que um espectador, consumidor ou utilizador tanto gostam, mas será importante saber qual o peso dessa marca no produto final?

O que importa saber é até que ponto o ato criativo no seu processo de mutação da intenção à realização, destrói as intenções para satisfazer as necessidades ou desejos do consumidor.

Desenvolver um negócio na arena global demanda inovadoras formas de compreender e responder às necessidades das pessoas. Os empresários que sabem ouvir os seus clientes, ao invés de estudar apenas números e estatísticas terão um futuro esplêndido, e aqueles que são capazes de desenhar na sua intuição irão emergir como líderes naturais neste novo ambiente de negócios.”

Um ato criativo não é executado por uma pessoa isoladamente. O destinatário das coisas criadas participa, no mínimo, na construção mental realizado pelo criador, porque ele representa o mundo exterior que é necessário decifrar.

Parece ser um facto que, cada vez mais, as qualidades estéticas de produtos de consumo influenciam o comportamento e preferências dos consumidores.

Os consumidores ou utilizadores de produtos são consumidores de beleza e de criatividade e estes dois atributos, umas vezes andam de mãos dadas outras de costas viradas, apesar de os dois representaram cargas positivas quando há lugar a uma decisão.

A beleza pode ser encarada como parte da criatividade, apesar de muitas opiniões referirem como fatores fundamentais da criatividade a novidade e a usabilidade. A par da elegância e da atratividade a beleza constitui também um fator importante nos resultados da atividade criativa.

“Criatividade: a capacidade de formar ou formular algo que ninguém fez antes, e que se sente como se tivesse a conformidade, própria das  partes, para o todo, ou seja, a capacidade de formular algo que se sente belo”

Há no entanto quem defenda que beleza e criatividade não podem coexistir porque a beleza enquadra-se num domínio de familiaridade que se opõe à originalidade.

Será este dilema, o sacrifício supremo de quem defende a criatividade como alavanca fundamental para o sucesso das organizações?

“Não há dúvidas que podem ser aprendidas lições de Artes (e o processo artístico) que poderia alimentar a criatividade em negócios.” – The Guardian

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Este artigo é a revisão de um antigo publicado neste blogue.

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À procura de soluções

As coisas boas na minha vida são aquelas que servem para satisfazer as minhas necessidades desde as mais básicas até àquelas que me fazem sentir livre e ao mesmo tempo apaixonado e parte integrante de um projeto de vida.

Essas coisas boas, sejam elas produtos ou serviços deviam andar sempre de mãos dadas com informação clara e acessível, que me mostrassem que são coisas úteis, usáveis, eficientes, eficazes e acima de tudo que são coisas que eu deseje realmente.

Para isso, essas coisas além de serem úteis elas devem ser simples e intuitivas no manuseamento ou utilização e devem estar disponíveis sempre que necessário produzindo sistematicamente resultados esperados.

Devem ser as coisas que eu desejo porque me transmitem alegria, bem-estar e soltam as amarras dos meus sonhos.

Estas seriam, algumas das características das coisas a que eu gostaria de ter acesso em vez das coisas que são os sonhos dos outros.

É nos sonhos que encontramos muitas vezes lugar para realizar os nossos desejos quando os mitos não se tornam realidade.

Não é realista tentar viver sem desejos. Não vale a pena sequer pensar sobre isso, porque os desejos são o alimento ou combustível da nossa criatividade, são motivação intrínseca, dão-nos satisfação, e empurram-nos para alcançar os nossos propósitos.

O problema surge quando os nossos desejos se tornam nas nossas necessidades e de repente não conseguimos satisfazer os nossos desejos, a insatisfação emerge e quase sempre dá lugar a desequilíbrio.

Brain connected to mouse

Na verdade, todos nós temos os nossos próprios filtros exclusivos, incluindo a nossa cultura, as nossas experiências, tendências, preferências e preconceitos que só complicam (ou não) a satisfação dos nossos desejos.

Embora o desejo pode ter conotações negativas por força das pressões da sociedade ou sociedades que pretendem controlar o desejo, este deve ser visto como positivo e construtivo.

É o caso do nosso desejo de participação, de compromisso, de produtividade, de felicidade e de bem-estar.

É este tipo de desejo maior que se torna uma necessidade que importa satisfazer e muitas vezes alimenta os empreendedores.

A criação e execução de produtos e serviços, que satisfaçam as exigências das pessoas, requerem uma abordagem interdisciplinar por parte dos empreendedores que se fundamente principalmente na observação das interações (envolvimento) entre as pessoas e os bens ou serviços.

Isto é importante para aferir do significado que as coisas têm para os utilizadores ou consumidores e na minha opinião design thinking é o caminho indicada para o conseguir, pois permite através das equipas suportadas em diversidade ver os problemas ou identificar as necessidades por meio de várias lentes.

E como é que isto se pode fazer?

Abraçando as restrições!

Se trabalharmos com restrições tais como, tempo, orçamento, localização, materiais, etc. e estivermos conscientes das nossas limitações, podemos não criar a solução perfeita, mas criamos a melhor solução, dadas as restrições.

Assumindo riscos!

Se estivermos confortáveis com a noção de que podemos estar errados, mas experimentarmos e tentarmos novas abordagens também assumimos o possível.

Perguntando tudo!

Se fizermos muitas perguntas, seremos levados ao domínio do assunto certo o que levará à resposta correta.

Podemos fazer isso, não tendo subjacente como preocupação dominante, uma questão de ferramentas, mas sim uma questão de sobre ideias.

Em design thinking passa-se muito tempo, nas diferentes disciplinas, longe do último grito das “novas tecnologias”, usando papel e lápis para esboçar as ideias ou usando materiais não nobres para fazer protótipos.

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Valor e desejo

Inovar numa organização, através dos seus produtos ou serviços, pode produzir benefícios muito significativos se inovarmos no modelo de negócio.

A inovação pode permitir novas oportunidades em mercados em expansão, aumentar as margens através de novas formas de fazer negócios e melhorar a eficácia operacional através de uma utilização mais eficiente e eficaz dos recursos existentes.

A inovação emerge da base para o topo, em equipas que se formam por simpatias ou sinergias naturais e interagem sem terem de pedir autorização para o fazer.

As organizações precisam de líderes que aumentam o poder da colaboração, de gestores que facilitem o imprevisível e promovam o trabalho criativo de todos.

Cada organização é uma coleção de recursos exclusivos e capacidades que fornecem a base da sua estratégia e a principal fonte dos seus retornos.

Mas a inovação não é apenas inventar novos produtos e serviços. É também sobre o desenvolvimento de processos criativos e de novas formas de pensamento.

Inovação é pensar sobre as pessoas, sobre as coisas, sobre as relações entre elas e resolver problemas de novas maneiras. É construir um mundo melhor gerindo recursos e talentos!

A utilização eficaz dos recursos potenciais em matéria de inovação passa não só pelo inventário dos recursos disponíveis mas também pela avaliação desses recursos.

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O desenvolvimento de novas funcionalidades e uma maior produtividade da tecnologia pode ser a resposta que as organizações precisam   obter e dessa forma uma avaliação correta dos seus recursos, físicos e humanos pode mudar o valor do potencial existente na organização.

Isto significa que pode ser importante não afirmar apenas quais são as suas disponibilidades mas também avaliar o potencial delas.

A avaliação dos recursos internos permite uma equilibrada procura de recursos externos sem desperdícios de recursos financeiros e reconhecer a adequação dos recursos é importante no desenvolvimento de uma estratégia de inovação.

“Tecnologia ou conhecimento, que excede o que o mercado está disposto a pagar deixa de ser uma vantagem competitiva.” – Clayton Christensen

Mas que recursos (pessoas, recursos, tempo e informação) devem estar disponíveis para apoiar os esforços de inovação?

É curioso notar que, tanto o excesso quanto a falta de recursos disponíveis, podem inibir a inovação. Isto, porque por um lado, as organizações onde existem recursos em abundância, têm uma cultura conservadora onde a criatividade é tabu e por outro lado, nas empresas com escassez de recursos a compactação de custos inibe perspetivas inovadoras.

No entanto, fazer avaliações, não apenas afirmando a sua disponibilidade permite que as empresas com escassos recursos financeiros aumentam as suas possibilidades de desenvolver produtos e serviços inovadores.

A avaliação de recursos pode permitir, alimentando sempre o tipo de abordagem a desenvolver em inovação, o redesenhar continuamente e a sua adaptação às solicitações dos mercados.

Por exemplo, “o objetivo principal do lean design é usar componentes existentes e certificar-se que os desenhos finais são compatíveis com os processos existentes, para que os recursos da empresa possam ser aproveitados tanto quanto for possível.”

A capacidade de inovação, ou a capacidade de disponibilizar recursos para implementar inovações em processos, tecnologias ou outras, rapidamente e com eficácia e eficiência, mas sem criar grandes custos acrescidos, depende muito do conhecimento obtido na avaliação de recursos existentes na organização.

Mas para que esse conhecimento não seja apenas informação e possa portanto ser integrado no quadro de referência da organização é preciso ter em conta:

– O que determina quais são as componentes que promovem e as que inibem a adaptação às novas realidades.

– Qual a capacidade de inovação da organização enquanto sistema.

A mudança e a adaptação requerem inovação e isso significa fazer continuamente coisas diferentes e melhores. Mas nós sabemos que nem tudo o que é diferente é melhor, mas tudo o que é melhor é sempre diferente do que havia antes.

A inovação é a criação de algo novo com um valor extremamente desejado, mas quer o valor quer o desejo, são determinados pela intervenção dos utilizadores ou consumidores.

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Reconhecer e recompensar a criatividade

Um dos grandes problemas organizacionais que surgem a todos os gestores nestes tempos conturbados de mudança é saber como motivar ou ser capaz de reter os colaboradores de excelência.

Saber como gerir a mudança, como ajudar as pessoas, como desenvolver e como redesenhar as organizações para atingir resultados surpreendentes é uma preocupação de qualquer campeão nas organizações.

E ser campeão significa estar atento aos sintomas dos males das organizações e ao seu contexto de forma a evitar problemas agudos. Ser campeão é procurar obter sempre uma boa definição dos problemas, situação facilitada por uma abordagem:

Design thinking é sobre a criação de uma cultura para incentivar a criatividade e a colaboração radical (por trazer membros do grupo com diferentes formações e especializações para trabalharem juntos para resolver problemas).

Mas colaborar não é uma coisa que se faça por despacho normativo! Colaborar é um ato voluntário que necessita de energia para ultrapassar muitas barreiras.

“As barreiras culturais ao Design thinking incluem obstáculos pessoais na organização tais como lacunas semânticas, onde as pessoas usam as mesmas palavras para significar coisas diferentes, e também usam palavras diferentes para significar a mesma coisa, o que leva a confusão.”

Mas colaborar só significa uma coisa! Significa colocar os valores humanos no centro e focar os nossos esforços na criação de experiências de aprendizagem, que transformem a manutenção do status quo em produção de soluções criativas.

Este é um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou a recompensa por fazer bem o estabelecido em detrimento da criatividade.

A passividade característica dos chamados departamentos de Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações tem sido a característica dominante nesta conquista de talentos. Agora as pessoas envolvidas nesses departamentos sentem-se confrontadas com ambientes de negócios mais dinâmicos e com várias implicações ao nível das contratações, avaliações e sistemas de reconhecimento e recompensas.

Neste sentido elas vão assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar pessoas que sentem, que têm vontade, que são capazes, que são criativos e que querem crescer.

Ideo Design Thinking

São empreendedores internos e por isso representam uma perspetiva nova de gestão e de liderança.

A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental, pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades dos dirigentes de topo e dos colaboradores, a todos os níveis.

Para os novos “RH”, fazer centrar a ação nos valores das pessoas é atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa e estando atentos às novas exigências que é trabalhar com constrangimentos.

A criatividade começa na forma como olhamos e vemos as pessoas, mesmo aquelas que representam a gestão de talentos, competências e remunerações. Elas fazem parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações, são arautos de normas e de motivações, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Tradicionalmente o erro era penalizado nas organizações o que se traduzia na falta de recompensa, mas hoje é preciso liderar a não punição e transformar o erro em aprendizagem.

A gestão do potencial das pessoas que trabalham nas organizações pode hoje passar por ser a liderança de um processo de transformação cultural, diminuindo o peso excessivo do pensamento analítico e equilibrando-o com pensamento intuitivo e criativo.

Para isso é necessário:

A – Selecionar mais pessoas criativas.

B – Não privilegiar a forma tradicional e exuberante como são recompensados aqueles que promovem o que é confiável e reconhecendo e recompensando devidamente aqueles que promovem o que é válido.

C – Incluir nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os “Recursos Humanos” devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade do que têm hoje e passar a explorar novos caminhos.

Inovar para os responsáveis de talentos passa por criar uma nova dimensão, mais integradora de competências e aberta de aprendizagens, para o todo, cada vez maior, que a soma das partes.

 

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