From the monthly archives: Fevereiro 2013

Um lado social

Eu penso que podemos dizer que muitas vezes, quando uma organização abre as portas ao exterior, nem que seja só para observar a concorrência, emerge um clima de insegurança ou medo na liderança ou na gestão.

As organizações viveram muitos anos num ambiente fechado sobre si mesmo e por isso as abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança e gestão que resultam em tensão.

Saber gerir essa tensão entre o controlo e a colaboração com o exterior e entre contribuições técnicas e de gestão ajuda a resolver os conflitos pessoais e organizacionais.

 “Para o tipo de gestor que acredita que é um desperdício de dinheiro ir à procura de ideias inteligentes da “multidão”, este é o tipo de evidências que desafia o ceticismo. Além disso, quando falamos às empresas como elas devem conectar-se com inovadores fora de seus negócios, encorajamo-los a solicitar ideias tanto nas indústrias independentes como nas adjacentes.” – Andy Zynga

Os membros da organização que desempenha esse papel de conexão, devem estabelecer a direção que os colaboradores devem seguir e têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das atividades que desejam ver realizadas.

Motivar pessoas e gerir recursos não são a mesma coisa e enquanto esta última apela a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em inovação aberta, a primeira requer uma predisposição para a iniciativa e a responsabilidade dos membros das organizações.

Isto significa que, passar de uma situação de análise de contribuições individuais de especialistas para equipas interdisciplinares com relacionamentos internos e externos requer uma liderança diferente muito baseada em competências sociais.

Para conduzir estas equipas a grandes resultados poderíamos imaginar, nas organizações, um líder de excelência que combinasse o potencial externo com o interno de forma a maximizar os benefícios da conectividade que se traduz em maior diversidade e mais riqueza em conhecimento e criatividade.

DSCN0241a

Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar, as inovações parecem de curta duração e as organizações precisam de uma liderança forte que faça o barco navegar nessas águas tumultuosas.

São líderes fortes, aqueles que não fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou com sentimentos de culpa quando falham. São aqueles que têm comportamentos que valorizam os colaboradores e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis, o que eu penso que são, algumas das características de um timoneiro em inovação aberta.

– A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem-sucedidas.

– A capacidade de transmitir a sua imagem, isto é, o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem claramente e que gera confiança (Confiança é a pedra basilar em inovação aberta).

– A capacidade de gerar a perceção de que é honesto consigo próprio mas sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

– A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias, facilitando uma linguagem comum em inovação.

– A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, compreendendo profundamente as suas necessidades.

Usando plenamente todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, dando assim origem a um novo e mais rico ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

Quer comentar?

Uma procura de equilíbrio

Aquilo que nós consideramos serem as nossas opiniões é de facto o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.

Somos, uns mais que outros, frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa.

O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda. Ele sente-se atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

Quem toma decisões nas organizações deve estar consciente da importância de algumas tendências psicológicas que enfrenta na altura de decidir, principalmente quando avaliamos novas ideias ou a oportunidade de as implementar.

Nós sabemos que hoje, o medo e o pessimismo são dois aliados fortes, mas também sabemos que o excesso de otimismo nos conduz a precipitações muitas vezes extremamente onerosas.

Apesar de vivermos numa época em que a felicidade é a realização mais desejada, e ninguém admirar as pessoas que têm medo, não é fácil mantermos uma mente aberta à possibilidade do risco inerente à adoção de novas ideias.

Se por um lado é fácil ridicularizar qualquer um que aponta para os perigos futuros e classificá-los de pessimistas, por outro lado, imaginar um futuro sem obstáculos ou adversidades é um otimismo excessivo e perigoso.

É no equilíbrio entre o medo da mudança e a coragem para assumir o risco que se desenvolve a vida das nossas boas ideias, isto é, das nossas soluções.

images (12)

Para chegarmos a este equilíbrio, temos no entanto de previamente dar alguma atenção a nós próprios, desafiando os nossos pressupostos, reformulando os nossos problemas, imaginando o contrário do que achamos bom e contando histórias que convençam as pessoas e não só a nós.

As pessoas ao longo dos séculos desenvolveram uma capacidade biológica de medo, porque isso as ajudou a sobreviver, mas ao mesmo tempo mantem-nas resistentes à mudança e em alerta para muitos perigos que possam enfrentar.

Se por um lado esta capacidade de estar alerta é boa, por outro lado, ela impede-nos frequentemente de dar passos mais largos e promissores.

Nessas alturas em que nos lançamos para um futuro que esperamos seja promissor, muitos de nós, subestima as dificuldades que enfrenta e sobrestima a capacidade para responder a essas dificuldades.

“Enquanto ser otimista é geralmente aceite como sendo um benefício para viver uma vida de alta qualidade e talvez longa, demasiado otimismo pode ser um problema, especialmente no que diz respeito a questões financeiras.” – RICK NAUERT PHD

É importante que, todas as partes interessadas em desenvolver a inovação dentro das organizações, estejam alerta para a possibilidade de poderem estar sujeitos a estes desvios. É preciso contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projeto.

Na maioria das vezes as vitórias do otimismo resultam numa bolha especulativa e as vitórias do pessimismo resultam em grandes perdas de oportunidade.

É no equilíbrio entre as várias forças que se encontra o caminho do sucesso!

Ser capaz de não confundir a impulsividade com intuição é uma competência inerente aos conquistadores e aos vencedores.

A intuição não é mais de que uma resposta fruto da experiência e onde as decisões que tomamos não são fáceis de explicar.

A impulsividade é uma necessidade absoluta de obter respostas imediatas e que necessita de ser gerida com pensamento crítico.

Quer comentar?

Dois pontos de vista diferentes mas semelhantes do sonho

Muitas vezes sentimos desconforto e até um aperto no peito quando não conseguimos imprimir ação às nossas ideias ou quando os nossos sonhos parecem desfazer-se como uma pequena duna de areia junto à rebentação das ondas do mar.

Estes são os sonhos de longa duração que servem de alimento a propósitos e por isso são energia constante ao nosso dispor.

Os outros são os nossos sonhos que servem funções emocionais e sociais de adaptação à nossa vida em constante evolução, e estão relacionados com os nossos desejos ou necessidades de resolver conflitos.

Os sonhos permitem que, cada um de nós coloque junto alguns pedaços da vida, para dar significada a um todo.

Os sonhos são altamente visuais e muitas vezes ilógicos por natureza, o que os torna maduros para o tipo de pensamento “out-of-box” de que necessitam alguns problemas.”

São uma roteiro para as “viagens” que concebemos e por isso são aproveitadas de forma magistral por quem quer “vender” uma ideia.

Uma ideia que contém em si uma combinação de um apelo emocional com as nossas características próprias mas que também tem em nós um promotor, consumidor ou utilizador subconsciente em potência.

fut

Mas ser-se promotor, num determinado ponto da viagem, ou consumidor, noutro ponto, de uma nova ideia ou da sua materialização implica um processo de mudança que contem em si três coisas relacionadas entre si:

A primeira é a sensação, que se refere ao processo de sentir o nosso meio ambiente.

A segunda é a perceção, isto é, a nossa forma de interpretar essas sensações e, portanto, de dar sentido a tudo que nos cerca.

A terceira, o meio ambiente (ou comunidade) que está repleto de fontes de emoções diversificadas e de fontes de informação que podem criar em nós alguma insegurança na definição do caminho para as nossas ideias ou sonhos.

Nestas alturas é preciso descobrir a informação relevante com o auxílio de filtros refinadores de significado.

Tanto nas organizações (meio ambiente) como a nível individual a grande e importante deficiência que envolve a nossa ação é a falta de informações relevantes. O papel de todos os que nos rodeiam é tentar iluminar os dados espalhados e transforma-los em algo relevante, como informação, conhecimento e compreensão.

Só ficaremos sábios se houver compreensão, se houver empatia. Só teremos, ou aceitaremos, ideias brilhantes, para iluminar o nosso caminho se elas satisfizerem as nossas necessidades e as da nossa comunidade.

O que procuramos é que, todos os que interagem connosco façam parte dessa lente que amplifica a leitura e define os nossos problemas realçando as nossas necessidades.

Partilhar um sonho, significa conciliar os pontos de vista. E porque um sonho é…

Eu penso que os sonhos e o sono REM tem provavelmente evoluído mais para serem úteis para a realidade como em muitas das coisas em que nosso pensamento é útil…,

É apenas tempo extra para pensar, e por isso, potencialmente qualquer problema pode ficar resolvido durante o mesmo, mas é o tempo de pensar no estado em que é muito visual e mais solto em associações, por isso temos evoluído para usá-lo especialmente para trabalhar sobre esses tipos de problemas.”

Quer comentar?

 

Tagged with:
 

O medo ou a falta de confiança

Em vários projetos onde tenho participado como membro de equipa ou como facilitador, noto que as pessoas, quando lhes é pedido para validarem as suas hipóteses de solução, junto das comunidades onde estão a trabalhar (vida real e não online), inventam uma série de desculpas para, não se confrontarem cara-a-cara, (munidos com os seus protótipos), com os potenciais utilizadores.

Isto acontece numa altura em que o crescimento económico e o renascimento (depois da crise) das cidades contemporâneas, depende fundamentalmente das atividades criativas da sua população.

O ambiente que se vive está em constante mudança, com altos níveis de incerteza e onde o conhecimento tácito se sobrepõe ao conhecimento explícito e nos empurra para interações constantes.

Quando procuramos ser criativos e partilhar as nossas ideias, isto é, quando queremos que a nossa ideia nova seja uma solução para os problemas de alguém, temos de interagir (também na vida real) com o meio ambiente onde nos queremos inserir.

Estudos em diferentes indústrias culturais têm mostrado que a comunicação face a face executa várias funções. Primeiro, os trabalhadores culturais, gastam tempo, dinheiro e energia em interação cara-a-cara porque eles precisam construir relacionamentos que conduzam à confiança e renovação mútua, e confirmar essa confiança ao longo do tempo. As relações de confiança são necessárias devido à natureza do conhecimento envolvido no seu trabalho, que implica habilidade individual, sensibilidade, gosto e estilo de vida que pode ser comunicado e transferido somente através de um relacionamento pessoal com base na confiança mútua. A confiança, então, facilita a partilha de bens culturais diferentes e habilidades necessárias para projetos coletivos.”

white_face_masks

Voltando ao receio que nós temos de, cara-a-cara, enfrentarmos os avaliadores dos pressupostos embutidos nos nossos protótipos, podemos pensar que o que está em causa nessas alturas são dois tipos de diferentes de confiança.

Por um lado, eu crio resistência porque a confiança que eu tenho nas minhas capacidades para elaborar uma solução é muito baixa e, por outro lado, ainda não existe uma confiança mútua com a população “alvo” a abordar que me permita receber o feedback negativo que eventualmente possa surgir.

A confiança é fundamental não só nos momentos de cocriação com os membros das equipas onde estamos inseridos mas também com os futuros consumidores e utilizadores que participação nesses atos criativos.

Em qualquer destes momentos é fundamental que um clima de colaboração seja uma constante e por isso a confiança é um pré-requisito para o sucesso.

A interação que procuramos, pode ser para confeccionar um doce nunca experimentado ou pelo menos desconhecido ou para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de uma tempestade.

Se de facto estamos empenhados no sucesso das nossas realizações, podemos verificar que esse sucesso é em parte derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos, isto é, para além dos nossos pressupostos.

A resistência que muitas equipas, ou membros dessas equipas, mostram quando precisam de ir para o terreno e encarar a realidade sob a perspetiva das necessidades reais e dos quereres dos utilizadores finais é um medo fundado na falta de confiança que pode arrastar graves consequências.

Não testar ou validar os nossos pressupostos ou hipóteses nos ambientes reais e não procurar um feedback verdadeiro e claro leva-nos à construção de falsas propostas e ao despesismo na procura de soluções autênticas.

Não podemos esquecer-nos que nós construímos protótipos para aprender e não para testar um produto supostamente acabado. São os “clientes” quem mais têm para nos ensinar por isso construir confiança é o caminho certo para uma aprendizagem segura e uma proposta de solução com menos risco.

Quer comentar?

Tagged with:
 

A boa definição do problema é meio caminho para a solução

Tenho assistido a um crescente entusiasmo de empreendedorismo por todo o lado e felizmente que esta vaga de ações ainda está no seu início.

Contudo e infelizmente, cada vez mais as pessoas, principalmente os jovens empreendedores, tentam construir as suas vidas em volta das suas ideias em vez de procurarem resolver problemas.

Um problema é uma dificuldade de perceção, uma sensação de desconforto com a forma como as coisas são, ou uma discrepância entre o que alguém acredita que deve ser a situação e o que é, na realidade, a situação.”

Se há uma discrepância, porque é que ela existe?

Uma das razões porque as pessoas evitam identificar os problemas é a facilidade com que se podem descartar deles, ignorando-os. As pessoas com ideias podem sempre dizer que esse ou aquele problema não é deles aguardando um que se encaixe nas ideias (futuras soluções) que simpaticamente construíram.

As pessoas têm tendência a esperar que os outros identifiquem os problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar problemas.

Muitas vezes estas pessoas, sem se aperceberem, acumulam problemas à espera de resolução, o que significa que a abordagem ao problema real e a sua identificação seja muitas vezes tardia.

Pelo contrário, para muitas outras pessoas o que importa é pensar que é capaz de descobrir um problema e de o identificar, abrindo caminho à criatividade e inovação.

absorv

Identificar um problema é o primeiro passo essencial para desenharmos uma solução, mas precisamos de dar mais alguns passos até lá chegarmos.

Saber qual a frequência com que esse problema se manifesta, com que intensidade, em que circunstâncias ou contextos, etc. ajuda-nos a definir o problema. Importa portanto saber tudo o que é possível sobre o problema num dado momento e a razão por que ele existe.

Se de facto pretendemos uma definição clara de um problema não o conseguiremos sem recorrer à observação. A observação é fundamental na definição do problema pois diferencia, o que se diz que se faz do que realmente se faz.

Frequentemente quando procuramos seguir um determinado fluxo funcional para definir um problema não encontramos significado naquilo que nos é dito e mais uma vez a observação e as perguntas sistemáticas são esclarecedoras.

Nestas alturas a diversidade inerente a uma equipa interdisciplinar, quando observamos o ambiente onde supostamente se encontra um problema, facilita uma visão cruzada que permite apreciar as várias perspetivas de entender o problema incluindo a sua contextualização.

Mais, a impulsividade existente em nós para passar à solução do problema tem de ser refreada. A nossa ideia ainda tem de esperar para se candidatar a resolução do ano.

Ela só é verdadeiramente válida quando a definição do problema estiver concluída e isso é possível quando aquilo que nós dizemos for aquilo que nós pensamos ou pretendemos dizer.

Ter uma ideia, melhor, ter uma razoável quantidade de ideias, muitas vezes parece frustrante, porque o ímpeto de as querer colocar em ação é travado pela definição do problema.

Também por essa razão a definição do problema ajuda a refinar as nossas ideias, permitindo a rápida exclusão das propostas concebidas sem respostas aos porquês e facilitando a contribuição de novas lentes de observação. Na maior parte dos casos quanto mais cedo se falha mais rápido é o sucesso porque não se utiliza tempo à procura de pequenas melhorias.

Uma equipa de trabalho interdisciplinar que identifica um problema e consegue defini-lo corretamente passa a ser detentora de um conhecimento mais abrangente e facilitador da resolução de problemas.

Quer comentar?

Tagged with:
 

Bons hábitos e motivação

A pressão que o tempo exerce sobre nós no decorrer de algumas atividades, parece realmente ter um impacto importante especialmente quando falamos de criatividade, apesar de à primeira vista poder parecer o contrário.

Para muitas pessoas isso significa que, apesar de existir um sentimento de maior criatividade nessas alturas, de facto a nossa prestação criativa quando estamos sob a pressão de constrangimentos temporais é pouco significativa.

De facto, aquilo que sentimos pode não corresponder ao que realizamos porque a motivação é um dos fatores que interage na prestação criativa.

No final, é o nível, a forma e o significado do motivador que levam ao equilíbrio perfeito. Sendo dito para fazer um trabalho duro de uma forma particular, com nenhuma tolerância de falha, pouca expectativa de reconhecimento para o sucesso e a pressão do tempo extremo, arbitrário, pode matar a motivação para a criatividade de qualquer um. Mas sendo dado o mesmo trabalho, numa atmosfera positiva onde falsos começos são examinados de forma construtiva e o sucesso é reconhecido, pode conduzir a criatividade — e a inovação — para a frente.” – Teresa Amabile

ecci

Quando, numa organização, os colaboradores estão focados e protegidos e têm um sentimento de estar a fazer um trabalho importante a sua motivação intrínseca desenvolve-se e apesar de haver pressão com o tempo a criatividade emerge.

Mas se os colaboradores não têm um foco, andam distraídos, estão ocupados com pequenas atividades e passam o tempo em reuniões à procura de inspiração, o resultado é o stress e não há pensamento criativo.

Noutras alturas sem constrangimentos de tempo o pensamento criativo pode desenvolver-se mas beneficiando a exploração dos ambientes em detrimento da resolução de problemas porque a motivação não está direcionada.

As restrições de tempo podem ser reais ou o produto da nossa própria ambição e imaginação como acontece quando o dinheiro escasseia e nessas alturas, por um curto período de tempo, podemos chegar a ser extremamente criativos.

Tempo é o recurso que nós invocamos para obter mais realização. Quando não há mais a fazer, nós investimos mais horas. Mas o tempo é finito, e muitos de nós sentimos que estamos a esgotar, que nós estamos a investir tantas horas, quantas as que podemos, tentando manter alguma aparência de uma vida fora do trabalho.”

Não é de grande utilidade querermos enganar-nos a nós próprios com a “gestão do tempo” sem aceitarmos com sinceridade a necessidade de disciplina na nossa vida profissional e familiar.

Não é preciso ter um regime de disciplina rígido para sentir o tempo a dar o rendimento desejado, mas alguns hábitos podem ajudar nessa busca.

Podemos considerar o hábito criativo como sendo um estado de espírito que se constrói para dar uma resposta à necessidade de resolução de problemas no nosso quotidiano seja em casa, no trabalho e na sociedade ou uma atividade que se traduz na criação de algo novo (um produto, uma obra de arte, um romance, uma piada, etc.).

Um hábito criativo não é uma rotina (mau hábito) ou repetição monótona das mesmas coisas sem interesse pelo progresso. Por exemplo, levantar cedo, marcar objetivos ou ser disciplinado ajuda a criar um hábito criativo e desenvolve o interesse por bons resultados.

A criatividade resulta do hábito de atuar, de pensar, de questionar e ser curioso, mas acima de tudo de ser persistente na procura de um sonho.”

Quer comentar?

 

Tagged with:
 

Do produto ao líder da organização

Quando era jovem adulto havia uma expressão que as pessoas, as que se juntavam nos mesmos grupos que eu, usavam para dizer que um de nós estava a mentir ou a inventar. Essa expressão era:

– “Conta-me histórias, que eu gosto!”

É com um sorriso na cara que hoje recordo essas reuniões e essas histórias. Havia um certo prazer em elaborar histórias convincentes mesmo para assuntos banais que hoje seria uma mina de ouro se o aplicássemos à transferência de conhecimento nas organizações.

Mesmo sabendo que a quantidade de conhecimento que armazenamos de uma forma geral diminui de valor, à medida que o tempo passa, contar histórias pode ser uma forma de validar esse conhecimento em novos contextos.

É importante contudo lembrar que a narração nem sempre funciona bem. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente a ser transmitida como acontecia com os meus amigos na adolescência.

A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda, mas o significado a extrair não pode ser adulterado.

Nas organizações contar histórias, envolve todas as partes interessadas no desenvolvimento de produtos ou serviços e não pode ficar pela descrição dos processos ou etapas de desenvolvimento.

Um produto é mais do que uma ideia, é mais que um site, e é mais do que uma transação ou uma lista de funcionalidades. Um produto deve fornecer um serviço que agrega valor para a vida de alguém por meio de satisfazer uma necessidade ou satisfazer um desejo ou experiência. A pergunta final, em seguida, é: O que identifica esse valor? Depois que o executivo ou as partes interessadas identificarem a ideia inicial, quem, na organização, garante que o produto e a experiência de entregam valor para o usuário? Talvez não é o gestor de produto, marketing, tecnólogo ou designer; Talvez o que precisamos é de um novo papel: o contador de histórias do produto.”

Um contador de histórias tem de ser alguém que inspira confiança, tem um propósito e não perde o significado dos elementos da história.

Nós sabemos que um elemento fundamental para o sucesso das relações entre as pessoas é a capacidade de criar uma história convincente. Contar histórias significa poder envolver a audiência, construir a confiança e clarificar centros de influência.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

silhouette of african elephant against orange dusk dawn sun with tree

Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, gerando uma ação inspiradora, provocando a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e ajuda a abrir os caminhos da inovação.

As histórias movem-nos para a ação.

A ação requer riscos e é inovação. A nossa abertura para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas são suportadas pelos nossos valores.

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

As histórias podem moldar a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação.

As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

Entre as características compartilhadas pelos líderes inspiradores, uma das mais importantes é a capacidade de contar histórias. Uma história de apelo é muito mais eficaz no tocante a ouvintes e movendo-os para ação do que uma enciclopédia inteira dos fatos de frios, duros. De mitos e fábulas para anedotas pessoais, contar de histórias tem um poder único para criar conexões rapidamente. Pessoas se conectam com a energia emocional de histórias… a potente impacto de uma história persiste muito tempo depois de meros fatos e números que são rapidamente esquecidos (ou demitidos).”

Quer comentar?

 

 

Tagged with:
 

Confronto de gerações

Algumas pessoas em determinada altura das suas vidas pensaram e sentiram que muitas coisas eram possíveis sem ter necessariamente que provar antecipadamente que funciona.

Mas muito de nós quando conseguiram atingir o patamar da realização de algo que era possível, acomodaram-se e não conseguiram adotar mais mudanças para além das provocadas pela sociedade de uma forma geral.

Agora, imaginemos que surge um novo figurante nas nossas vidas, tipicamente vestido de “deixar estar tudo como está”, ou dito de outra forma, “eu gosto do presente estado das coisas”, a que chamaríamos “status quo”.

Hoje, enquanto o “status quo” trabalha incessantemente para guardar as conquistas dos Baby Boomer, as gerações mais novas, não tão preocupadas com essas conquistas, tentam usufruir daquilo a que chamam a possibilidade de se divertirem, fazendo o que gostam e de maneira diferente dos mais velhos.

Um bom resultado não resulta necessariamente de uma cara sisuda e concentrada em valores de ontem, porque os valores não têm que ser adquiridos por herança. Eles são fruto da experiência e da busca incessante da verdade que todas as gerações devem procurar fazer convergir.

Começa a ser uma palavra dominante para mim, falar de “convergência” como uma forma de aproximar dois tipos de interesses e motivações diferentes e eventualmente com tendência para aprofundar a “divergência”.

Aquilo a que eu, pela minha história, dou tanto significado ou procuro realizar como um propósito no futuro, é afinal aquilo que é encarado pelas gerações mais novas como algo que deve existir como um direito de quem trabalha.

As empresas maioritariamente dirigidas pelas gerações mais velhas começam já a sentir a necessidade de procurar um equilíbrio entre estas duas forças. Uma com a sabedoria e a experiência vivida em cenários completamente diferentes dos de hoje e a outra com os cenários de hoje a pedir uma mudança constante.

gene

Para as gerações mais novas é importante:

– Um ambiente de trabalho flexível bem como o horário de trabalho, que permita a conciliação entre a vida de trabalho e a vida fora do trabalho.

– Trabalhar em equipa e numa cultura de colaboração.

– Ter sempre tecnologia atualizada.

– Ter pensamento dirigido para o futuro, ser responsável e trabalhar em empresas abertas á criatividade.

 “Cisco recentemente publicou o seu relatório de mundo conectado, cujos resultados são bastante chocantes. Dos 2.800 estudantes universitários e jovens profissionais com idade inferior a 30 e vindos de 14 países, aproximadamente um em cada três disse que ele/ela iria priorizar a liberdade de meios de comunicação social, flexibilidade do dispositivo e mobilidade de trabalho sobre salário ao aceitar uma oferta de emprego. 64% dos estudantes universitários faz perguntas sobre políticas de uso de mídia social durante entrevistas de emprego, e aproximadamente 24% diz que seria um fator chave em aceitar a oferta. Há também uma grande expectativa do empregado para o empregador a oferecer um horário flexível e a liberdade de trabalhar remotamente.”

Aquilo que estas gerações mais novas pretendem é afinal aquilo que muitos de nós (gerações mais velhas) entendemos ser correto, mas que ainda não sabemos como integrar no nosso modo de vida.

E porquê?

– Colaborar pode significar pôr em causa o nosso estatuto de “pessoa experiente” e tem como consequência abrir os silos da nossa sabedoria.

– Um ambiente de trabalho flexível pode pôr em causa as nossas rotinas e o nosso conforto e isso significa um esforço suplementar para que não estamos preparados.

– Pensar no futuro significa pensar em descanso e ser reconhecido pelo que fizemos.

Quer comentar?

Tagged with:
 

Encaixar o potencial individual na organização

Nós não somos só a parte visível que permitimos que as outras pessoas vejam quando queremos fazer parte de um qualquer projeto. Nós também temos uma parte oculta que pode trazer o valor acrescentado que todos esperamos poder dar, quando colaboramos para um fim comum.

Por isso, nós precisamos de reconhecer os nossos aspetos mais salientes e de mais valor e descobrir e desenvolver aqueles mais escondidos ou submersos.

Quantas vezes, nós já pensamos o quanto era desejável maximizar o potencial de cada um de nós em grupos de trabalho que anseiam por se tornar equipas de topo nas organizações, em vez de procurarmos, seguir de forma cega as funções para as quais julgamos estar destinados?

“O local de trabalho fez evoluir uma dinâmica interpessoal que não pode ser ignorada. Os atos de ouvir, de apresentar ideias, resolver conflitos e promover um ambiente de trabalho aberto e honesto convergem todos para saber como construir e manter relacionamentos com pessoas. São aqueles relacionamentos que permitem as pessoas a participar plenamente em projetos de equipa, mostrar apreço pelos outros e conseguir apoio para seus projetos.

Uma das consequências mais gravosas da falta de atenção ao desenvolvimento de competências, é que ao longo do tempo ficamos com o sentimento desagradável de que eramos capazes de realizar os nossos sonhos e perdemos as oportunidades que surgiram á nossa frente.

O que acontece é que muitas das nossas ideias eram ótimas soluções e foram desperdiçadas porque pensamos que o ambiente ou o momento não eram adequados, mas afinal era a nossa convicção de que não eramos competentes.

Nós somos habitualmente reconhecidos pela nossa capacidade em não levantar os olhos do local de trabalho e pela completa absorção na realização do maior número possível de tarefas sem erros e eventualmente ficávamos satisfeitos com a possibilidade de ascensão numa carreira previamente descrita num acordo laboral.

jam1a

É certo que o processo de repetição facilita a rentabilização do produto dentro da sua vida útil, isto é, enquanto satisfaz algum tipo de necessidade, seja ela com significado ou não, mas importa ir mais longe e trabalhar com propósito e significado.

Dar a conhecer o potencial que há em nós, é capacitar a nossa organização com competência acrescida e isso significa que é preciso inovar e mudar a nossa atitude face ao trabalho. É preciso reconhecer um propósito no nosso dia-a-dia.

É necessário revolucionar o estatuto do conforto que é oferecido pelas organizações e mostrar que:

“Para muitas empresas, as lacunas nas competências resultaram em atrasos nos lançamentos, reduziram a satisfação do cliente, perda de receitas e, às vezes, a cessão ou venda do negócio. Num mundo em rápida mudança onde talento cada vez mais é o que impulsiona uma organização à frente da concorrência, as organizações estão a descobrir que sua capacidade de rapidamente e efetivamente desenvolver as competências de que eles precisam é um dos seus mais importantes diferenciais competitivos.

Não fazer nada não é uma opção, nem fazer apenas melhorias incrementais. Se as empresas querem gerar um novo período de crescimento, eles devem adotar novas estratégias para garantir que possuem as competências que precisam para terem sucesso. – Accenture

Para que as organizações possam ter uma abordagem sólida ao problema da falta de competências, há três fatores que me parecem fundamentais para o sucesso dessa abordagem:

1 – A abertura à partilha, sob a forma de transmissão de conhecimento tácito dos indivíduos mais talentosos e reconhecimento das competências submersas.

2 – A necessidade de exercício regular de determinadas competências, como forma de refinação e eliminação de toxinas ambientais ou culturais. O exercício regular ajuda à consciencialização dos fatores benéficos e dos fatores nocivos.

3 – A necessidade de provocar a imersão dos colaboradores em desafios como alternativa à falta de iniciativa ou de curiosidade.

Os grandes benefícios das organizações, ao abrirem as portas ao potencial dos colaboradores, integrando-o no alinhamento da sua estratégia, são um clima social elevado que aumenta a satisfação e a produtividade em termos qualitativos e criativos e assegura a conciliação entre as necessidades individuais e organizacionais.

Quer comentar?

Tagged with:
 

As duas vertentes do problema dos idosos

O envelhecimento da população, não acontecendo da mesma forma em todo o mundo, traz desafios sociais e econômicos, que se traduzem numa dependência baseada na idade.

Num post anterior eu escrevi:

“Não basta manter as pessoas sobrevivas é preciso criar bem-estar para esses idosos e para todos os que os cercam, sejam eles os familiares, cuidadores ou simplesmente parceiros de jornada.

Mais do que nunca, num ambiente de poucos recursos financeiros e de pouca disponibilidade humana, devemos orientar o nosso foco e fazê-lo incidir na simplicidade, na usabilidade, na utilidade e entretenimento.”

Quando falamos de pouca disponibilidade humana referimo-nos ao desequilíbrio de atenção, vontade e partilha entre as várias gerações.

Há que procurar manter a estabilidade emocional dos mais idosos que são os “novos consumidores e utilizadores” mas também são os novos fornecedores de serviços, quer diretamente junto da sua família quer nas comunidades onde estão inseridos. Eles são os voluntários de hoje, em serviços, e necessitados de amanhã que precisam da atenção e dedicação inovadora das outras gerações.

Os idosos têm sido, tradicionalmente, um grupo de excluídos na implantação de informações e tecnologias da comunicação. Mesmo apesar do seu uso das TIC estar a aumentar, ainda há um fosso digital etário significativo. Para fortalecer o uso das TIC em pessoas idosas é preciso olhar para seus padrões de uso e perceções.”

Por todo o lado, nas sociedades desenvolvidas, o envelhecimento é uma tendência demográfica. Falamos de pessoas com mais de 65 anos de idade, ou seniores, que normalmente corresponde à idade da reforma.

Mas, nós sabemos que o envelhecimento é um processo que pode ter muitos significados e que vão desde o envelhecimento funcional (capacidades físicas e cognitivas de um indivíduo), ao cognitivo (grupo de idade a que pertence) passando pelo social (tipo de experiências sociais e culturais) e pelo percebido (o que um indivíduo sente).

Situações como a diminuição de capacidade de atividades funcionais, condição de saúde global e problemas comportamentais em algumas pessoas podem ajudar a criar preconceitos em relação aos idosos nomeadamente na utilização das novas tecnologias.

DSCN0231a

As pessoas menos novas, não são todas pessoas inativas e precisam de usar as novas tecnologias por duas razões de fundo que são:

– Satisfazer as suas necessidades enquanto destinatários finais e,

– Satisfazer as suas necessidades enquanto prestadores de serviços às gerações mais novas.

As gerações mais novas, imbuídas de espírito competitivo, consideram os mais idosos menos competitivos e mais sedentários, não sendo por isso os destinatários preferenciais da sua atividade inovadora quer em software quer em hardware.

Este preconceito, transversal a qualquer ponto do globo, mesmo nas sociedades que tradicionalmente elegem os anciãos como fonte de saber, tem de ser eliminado pelas gerações mais novas com a ajuda da empatia e de muito foco nas necessidades reais das pessoas.

Por exemplo, compreender o que significa a idade percebida pelos idosos pode ajudar a criar novas tecnologias que satisfaçam de maneira eficaz as suas necessidades. Os idosos que têm perceção da sua idade como sendo mais jovens do que a idade cronológica representa, podem adotar as novas tecnologias mais rapidamente e assim facilitarem a adoção aos restantes.

 As novas tecnologias podem contribuir para a melhoria da qualidade de vida (ativa) dos idosos, mas para isso é preciso combater duas frentes:

– Combater os preconceitos e estereótipos em relação aos idosos que incluem as imagens ridicularizadoras no uso de tecnologia pelos idosos e que acabam por inibir a sua utilização.

– Combater a tendência para vocacionar as novas tecnologias exclusivamente para a velocidade e quantidade de informação.

As novas tecnologias podem ajudar a tornar a vida dos idosos em vida ativa e de bem-estar, através das redes sociais, grupos de interesses, serviços etc. Desta forma reduzem a sua dependência de terceiros.

A internet pode apoiar e fortalecer as possibilidades dos idosos, para tomar parte na sociedade, comunicar-se com o sistema dos cuidados de saúde e aceder a arenas sociais. As tecnologias, tais como aquelas usadas em soluções de rastreamento e “casas inteligentes” podem aliviar a pressão sobre cuidadores e apoiar seu trabalho de cuidar. A tecnologia administrativa pode ajudar a saúde pessoal em fazer um trabalho mais focado, onde mais tempo pode ser dedicado ao contato direto com pacientes e tarefas relacionadas à saúde.”

Os preconceitos contra as pessoas mais velhas, têm consequências sociais, culturais e económicas, que não ajudam á sua integração na vida ativa e, mais do que isso, as marginalizam.

Aquilo que nós consideramos menos produtividade dos idosos pode ser mais visível em tarefas que envolvam algum tipo de resolução de problemas, velocidade na resolução ou até aprendizagem, mas pode eventualmente ser compensado pela sua experiência e pela sua dedicação.

O futuro passa por desenvolver empatia nas gerações mais novas e por clarificar algumas prioridades no desenvolvimento das novas tecnologias.

Quer comentar?

Tagged with: