From the monthly archives: Janeiro 2013

Um bom exemplo Cocriação  

A utilidade das coisas deveria ser um destino privilegiado da criação mas essas coisas frequentemente satisfazem os quereres das pessoas e nem sempre satisfazem as suas necessidades.

Ser criativo significa ter uma mente aberta para abranger todos os condimentos de uma boa criação. Uma mente aberta não se limita a criar coisas apetecidas ou chegar a conceitos de que se gosta.

Uma mente aberta procura criar algo com significado e com propósito.

Tradicionalmente a inovação surge em países desenvolvidos e depois é “exportada” para países “menos desenvolvidos”. Este percurso não traz o verdadeiro significado que a inovação deveria transportar e apenas serve na maioria das vezes para satisfazer o desejo dos mais afortunados ou a satisfação da vaidade de possuir as últimas novidades.

Esta abordagem hierárquica da inovação, dirigida por maestros das grandes empresas onde grandes talentos fazem vibrar os dotes técnicos e criativos está cada vez mais destinada a ser posta em causa.

Hoje criar longe de casa (sedes das grandes empresas) é um caminho possível que aproveita a arte do improviso para encontrar soluções que mais tarde, por um processo reverso, são adaptadas às necessidades das populações dos países desenvolvidos.

Criar fora do contexto das orquestras é como compor com instrumentos rudimentares e locais, fazendo mais com menos e depois fazer arranjos para instrumentos tradicionais e universais.

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Procter & Gamble, GE and PepsiCo, entre muitas outras já experimentaram com sucesso estas novas abordagens e outras experimentam ainda novos caminhos:

Mercados emergentes como África, Índia e China oferecem aos engenheiros ocidentais um grande campo de treinos de prática de simplicidade frugal. Por exemplo, Siemens, o gigante industrial alemão, está a usar suas equipas de I & D na Índia e na China para desenvolver soluções minimalistas que entregam maior valor aos clientes. Num caso, engenheiros da Siemens na Índia — trabalham em conjunto com seus colegas alemães — desenvolveram um Monitor Cardíaco Fetal que usa tecnologia de microfone barato, em vez da tecnologia de ultrassom mais cara. Este dispositivo médico “suficientemente bom” promete fazer cuidados de saúde de qualidade, alcançável e acessível a mais pessoas — não só em mercados emergentes, mas também nas economias desenvolvidas.”

Os tempos de crise ainda se fazem sentir, apesar de não ser com tanta intensidade como há alguns anos, e por isso, a forma como encaramos a inovação e os seus destinos deve continuar a ser repensada como uma “revolução incremental”, que vai solidificando formas de pensar e agir.

A inovação deveria significar gerar mais negócios e mais valor social, reduzindo significativamente o uso de recursos que são considerados escassos.

Inovar significa repensar completamente a maneira como alcançar um objetivo e, em alguns casos, isso pode significar a redefinição do objetivo que perseguimos.

Inovar significa adaptar o ambiente às novas exigências e necessidades desde os mais novos aos mais velhos.

Viver mais tempo é bom, mas é também um formidável desafio para os orçamentos públicos e privados, para os serviços públicos e para as pessoas idosas e suas famílias. Novas abordagens e soluções são necessárias urgentemente e você deve estar ciente delas. Comece hoje com ‘envelhecimento saudável e ativo’ e cuide da sua saúde”

Inovar significa chegar com uma nova ideia capaz de criar um mundo melhor e permitir criar filhos melhores num mundo em transformação.

Inovar significa ser capaz de criar soluções para os erros que a minha e outras gerações anteriores cometeram e ser também capaz de evitar que outras gerações comentam os mesmos erros.

Inovar significa criar ambientes de educação positivos, aplicando o presente a um novo contexto.

 Há medida que vamos avançando no nosso percurso de vida, vamos pensando em deixar algo, como testemunho da nossa presença, que possa servir para contar depois. Sejamos inovadores sem data limite!

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Conciliação de gerações

Neste século XXI em que vivemos estamos a aprofundar diferenças entre as várias gerações que coabitam o planeta, em vez de as conciliarmos para um bem comum.

Apesar de esse aprofundar surgir com diferenças relevantes impostas pelas diversas culturas e comunidades, as quatro ou cinco gerações que se misturam ou combinam têm muito a aprender umas com as outras.

Por exemplo, os mais velhos precisam aprender a utilizar as novas tecnologias de forma intuitiva e os mais novos precisam de ouvir histórias de experiências com sucesso e também experiências desastrosas para aprenderam a importância dos contextos e da pertinência.

“As crianças neste século são muito diferentes de nós. Então nós temos realmente que dar-lhes todas as oportunidades, para terem as competências, de modo que quando eles alcançarem a nossa idade, eles estejam equipados para fazer o que é positivo, apropriado para o mundo…

A criança do século 21 é uma combinação das três coisas – criativa, cognitiva e aprendizagem e é também uma criança com um espírito de campeão. Ele ou ela pode realmente dizer ‘ eu posso fazer o meu melhor em qualquer situação em que eu esteja envolvido e se eu não sou bom nisso, isso não significa que eu não posso fazer nada ” – De Ocampo

Não é preciso pensar muito para verificarmos que essas crianças são as próximas gerações a criar empresas ou a ocupar os nossos lugares nas organizações onde trabalhamos.

A combinação explosiva de criatividade, cognição e aprendizagem revestida de um espírito de campeão é um excelente modelo a incorporar por todas as gerações e serve como fonte de reflexão para o status quo residente em muitos de nós enquanto partes interessadas nas organizações, mas é também um ponto de partida para novas conquistas.

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Deixemos as nossas zonas de conforto e aproximemo-nos desse modelo através das atividades que desenvolvemos nas organizações.

Será de esperar que face a esta combinação, as tentativas de inovar e empreender, surjam de forma acelerada, mas por vezes descoordenada, não inserida em contextos ou com significados pouco claros, o que não facilita o crescimento e sustentabilidade das empresas.

Mas se, para aquelas crianças e todas as outras que há dentro de nós, é necessário criar um ambiente favorável ao seu crescimento, orientando este de forma a produzir resultados positivos, também é fundamental que a nossa capacidade criativa e de inovação seja desenvolvida num ambiente equilibrado e saudável dentro das organizações.

O pensamento crítico, a curiosidade e o entusiasmo que é necessário na resolução de problemas, são aspetos relevantes de pensamento criativo que nós vimos ao longo dos anos serem reprimidos pela escola e por outros ambientes educacionais e de aprendizagem.

Ser criativo é ser capaz de ser diferente e tal como fizeram connosco há uns anos atrás, agora nós encorajamos ou apoiamos os nossos filhos ou alunos a serem todos iguais, com roupas iguais, a usar a mesma tecnologia e a comer ou tomar o café no mesmo sítio.

Depois quando chegarem a adultos seguirão o nosso exemplo, qual modelo fora de moda, e verificarão que muitas das suas ideias, que eventualmente foram já lançadas numa plataforma qualquer para análise e seleção, não são mais do que intenções.

Muitas dessas intenções são representações de vontade de agir através da criação de novos procedimentos, processos e promissores produtos, serviços ou modelos de negócio.

Tal como num laboratório, a nossa equipa ou organização precisa de trabalhar em boas condições ambientais, sejam elas comparáveis às melhores instalações hospitalares, ao ateliê de um escultor ou a um jardim-de-infância.

Eu penso que nós podemos dizer que, criatividade, cognição e aprendizagem são os ângulos do triângulo do sucesso.

E da mesma forma não é uma asneira muito grande afirmar que a brincadeira, a curiosidade e a experimentação são alavancas para comportamentos inovadores.

O que pensa disto?

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Um mar de contingências

“A inovação nunca se reduz a uma boa ideia. É um processo, que se joga essencialmente na apropriação da novidade por aqueles que terão de implementá-la. Curiosamente, há uma tendência a negligenciar este processo de apropriação, ou a considera-la apenas nesse ângulo de travões e obstáculos.”

Afirmar que, se temos uma ideia considerada excelente, devemos passar de imediato à sua implementação é tão perigoso como afirmar que uma metodologia de sucesso (num determinado contexto) se pode se ajustar a todos os tipos de projetos que desenvolvemos.

São muitas as experiências que têm demonstrado que um único método não se ajusta à diversidade alargada de projetos porque o sucesso destes dependerá da intensidade da mudança que provocam, do contexto onde se vivenciarão, das razões que promoveram o seu desenvolvimento, da sua complexidade e da contingência ou condições prévias existentes no momento de puxar o gatilho.

Então porque refletir sobre tudo isto quando falamos de processo de inovação?

Porque há necessidade de agregar áreas de uma organização, equipas interdisciplinares e elementos de natureza diversa. Isto acontece em projetos que envolvem um grande número de pessoas e uma distribuição geográfica alargada onde a preocupação com a conectividade tem de ser constante.

Porque se refere aos efeitos que os projetos geram no meio ambiente e no comportamento das pessoas envolvidas.

Porque inovação significa criatividade e ser diferente.

Porque o contexto é uma contingência e um modelo único não serve a todos os projetos de inovação.

Porque uma boa ideia só é boa de facto se tiver em conta as consequências indesejáveis que pode trazer.

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A nossa tendência para resolver problemas de imediato sem olhar para o todo, pode trazer as consequências não desejáveis da inovação.

Muitas vezes ao olharmos para trás, para todas as atividades já decorridas em processos de inovação, sejam sucessos ou fracassos, não consideramos muitos dados ou acontecimentos passíveis de aprendizagem.

Nessas alturas, nós consideramos, e bem, algumas conquistas tidas como fundamentais e celebramos a criatividade, a diversidade cultural ou a interdisciplinaridade, mas quase sempre a timidez vence na abordagem às pessoas.

“Foi bom celebrar a criatividade dos empregados, conservamos o hábito de pensar que a inovação em termos de conceção, e não de divulgação foi preservada. Esta abordagem leva a dar ênfase aos métodos. É uma resposta que tem relevância, porque é claro o propósito da empresa não é florescer toda sobre o lugar a criatividade de cada um. Estamos em organizações, que operam com procedimentos. Mas a abordagem “metódica” da inovação é limitada pela sua dificuldade em levar em conta um ponto essencial: a apropriação, ou seja, a capacidade das partes interessadas – gerentes, empregados, fornecedores, subcontratantes – de adaptarem a novidade às suas necessidades ou da sua conceção de eficácia. Por isso, é necessário recordar que esta é empírica, confirmado pela história das inovações: a inovação gere-se a jusante e não a montante.”

Para gerir o resultado do trabalho realizado em cima das nossas ideias temos que ter sempre em mente dois aspetos importantes: o significado das coisas e os relacionamentos entre as pessoas.

Eu penso que um processo de inovação depende fundamentalmente de interações, como forma de obtenção de novos conhecimentos e por isso parece fundamental a existência de equipas interdisciplinares para estabelecer uma perspetiva abrangente das consequências da utilização de um produto ou serviço inovador.

Como resultado do relacionamento desenvolvido nas equipas interdisciplinares, os comportamentos aprendidos são uma diferença fundamental que essas equipas manifestam sob a forma de uma cultura de inovação nas organizações. Essa cultura é vivida com paixão e alimenta-se da celebração das ideias de todos os elementos da equipa que desenvolvem autonomia, onde o fracasso não é punido e a diversidade é maximizada dando lugar à apropriação dos resultados alcançados.

A inovação é uma orientação imprescindível para o sucesso de muitos projetos, simples ou complexos, mas quando abordamos a sua execução e a sua complexidade temos necessariamente de referenciar as suas características interdisciplinares, o volume de informação e a sua diversidade, o número de indivíduos e organizações envolvidos e a qualidade das conexões existentes ou realizadas.

Há um universo infindável de pequenas e subtis variáveis ou fatores em inovação que nos transportam até ao nível do contingencial, mas não há dúvida que o fator humano é entre todos o mais importante e o mais complexo.

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Inovação com mente aberta

 “A diversidade de conhecimento facilita todo o tipo de contribuições para os projetos de Inovação Aberta”

De alguma maneira podemos dizer que a diversidade de conhecimento, de experiências ou mesmo cultural, quando falamos de interações entre as empresas e o seu exterior, produzem facilmente novo conhecimento. Contudo este novo clima de interação pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta.

É fundamental, portanto, saber como é que as pessoas, quando inseridas em equipas, podem fazer contribuições substanciais de conhecimento e como podem combina-las dando origem a novo conhecimento, a novas ideias e à inovação aberta.

Mas quais são os problemas que estas pessoas enfrentam na troca de conhecimento?

Nas pequenas e médias empresas são as redes de trabalho que mais facilitam estas trocas de conhecimento e que proporcionam elevados índices de criatividade também. Mais que as redes formais estabelecidas pelas empresas, as redes informais catapultam as fronteiras do conhecimento das PME para limites surpreendentes.

As redes funcionam cada vez mais para as pequenas e médias empresas como um caminho para saber sobre oportunidades de negócios e sobre o seu potencial de intervenção fora das suas fronteiras.

Apesar de passados alguns anos desde que Henry Chesbrough cunhou o termo “Inovação Aberta”, os líderes e gestores das PME não demonstram ainda comportamento e práticas típicas de uma atitude exploradora ou de criação de redes de exploração de novos territórios ou ambientes.

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Não existe uma tendência ou uma vontade comum generalizada dentro das empresas para a dinamização da colaboração, seja na criação de produtos e serviços seja na sua comercialização, muito provavelmente porque não existe um clima de confiança capaz de promover essa colaboração.

Por ausência deste clima as empresas que integraram algum conhecimento sobre as novas oportunidades a partir das redes não saem do seu estado embrionário de construção da colaboração, e sentem dificuldade em visualizar uma diminuição de risco que a colaboração em rede apresenta.

A construção de confiança é uma questão vital e facilitadora para os negócios quando estabelecemos conexões em rede.

O primeiro passo é criar a confiança nos novos modelos dentro dos líderes e gestores e fazê-la expandir por contágio a todos os colaboradores.

Quando uma empresa já permitiu ou foi capaz de construir a confiança interna entre seus colaboradores, passo essencial para uma progressão num ambiente de inovação aberta, essa empresas conseguir os colaboradores da empresa ficassem imbuídos da ambição de ser inovador.

Parece ser hoje um facto irrefutável que a inovação não acontece sem conexões e sem redes e consequentemente, os colaboradores das empresas terão de enfrentar os mesmos desafios de confiança que os seus líderes ou gestores.

São conexões e são redes fruto de uma época de desenvolvimento tecnológico intenso onde as trocas de conhecimento associadas a tecnologias em falta ou excedentárias devem ser claras para que seja possível enfrentar esses desafios de confiança

Quanto mais evoluída for a tecnologia disponibilizada maior a credibilidade e maior a recetividade de terceiros.

Em regra, no caso português, temos uma forte ênfase na absorção”, diz a investigadora, explicando que a tendência, em Portugal, é que as empresas procurem usar tecnologias criadas fora da sua empresa e não usar as tecnologias excedentárias que têm para partilhar com outras. Isto torna o modelo de inovação português relativamente fechado quando comparado com países onde o desenvolvimento tecnológico é avançado.”

Mas a ajuda da tecnologia não é suficiente para aumentar os níveis de confiança em Inovação Aberta. É também necessário que haja uma maior colaboração e lugar à criação de uma linguagem comum, à transformação do implícito em explícito e à aquisição de significado e de propósito do projeto.

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Este post foi originalmente publicado em Crowd Sourcing Week

 

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Uma mudança apetecida

Para sermos bem-sucedidos no futuro precisamos de entender que as paisagens que aí vêm são rapidamente mutáveis e por isso temos que desenvolver as nossas capacidades de navegação.

O futuro é um mar aberto que nos obrigará a reavaliar continuamente as nossas competências e a rapidamente reorganizar os recursos disponíveis para desenvolver e atualizar essas competências.

O futuro será acima de tudo adaptação e aprendizagem ao longo da vida.

A maioria de nós preparou-se arduamente para o futuro que esperávamos, e no entanto as coisas não estão a funcionar como tínhamos planeado.

Isto é verdade se vocês foram demitidos, se são recém-licenciados da faculdade e que se sentem em subempregos, ou se são um gestor a enfrentar convulsões constantes no trabalho, mesmo sendo o chefe, porque está a lutar com tecnologias disruptivas e novos concorrentes que aparentemente vieram do nada para vencer na vossa indústria.”

Mesmo noutros escalões etários a construção de um futuro que um dia imaginamos poder realizar, desmorona-se mediante a força das tempestades da mudança e da incerteza, e por isso, cada vez mais a aprendizagem é um bem de longuíssima duração.

Ontem ao fim do dia e hoje durante a madrugada e manha, o território nacional foi surpreendido, embora com alguma previsão á mistura, por ventos muito fortes e chuva intensa. Estavam lançados os alertas e previa-se uma espécie de “muito mau tempo” mas sobre as consequências só ouvimos falar depois de passada a tempestade e chegada a bonança.

Por todo o País se relatam os efeitos do temporal, mas aquilo que mais nos afetou cá em casa foi uma coisa “aparentemente simples”: “O terreno onde estava instalada a casa abrigo do motor de água aluiu e engoliu casa e equipamento”.

Moral desta história: Temos estado a preparar há já algum tempo as melhores condições para ampliarmos a cultura de tomates e pimentos da “Horta do Sol” e preparávamo-nos para cultivar novos terrenos adjacentes á casa das máquinas.

Agora chegou o desconhecido e com ele as incertezas!

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«Preparar, não Prever» significa criar o negócio para suportar tudo o que o futuro pode lançar, de bom ou ruim, para defender e explorar a oportunidade. Preparar não prever, significa que não basta estar pronto para o que podemos esperar, para o que sabemos, mas considerar ainda o acontece que é muito raro mas tem consequências muito grandes, se isso acontece. O esperado ou previsível não têm os mesmos efeitos em dimensão num negócio como o inesperado e o imprevisível.”

As coisas que nos irão afetar ainda não estão devidamente determinadas mas felizmente existem algumas alternativas, fruto de alguma preparação para o desconhecido.

Nós sabemos que há grandes princípios que nos orientam para pensar que o mundo acontece como se espera que aconteça, mas também sabemos que existem fatores não controlados que podem transformar o certo numa surpresa.

Nós sabemos, ou julgamos saber que as leis da oferta e da procura funcionam para estabelecermos os preços quando a altura das colheitas chegarem.

Nós sabemos que se não tomarmos algumas precauções quanto á consolidação das reservas de água corremos riscos exagerados nas culturas a explorarão.

Nós sabemos que existem leis das probabilidades que nos podem indicar o quão provável é a hipótese de algo acontecer, mas será que nós sabemos fazer perguntas?

Em ambientes onde a mudança é rápida e constante, se nós queremos aprender ao longo da vida, fazer perguntas é o primeiro passo para aprender e para resolver problemas.

Os trabalhos rotineiros poderão um dia ser realizados por máquinas muito fiáveis e disponíveis 24 horas e nessa altura seremos nós os responsáveis por projetos. Será que nós somos competentes na abordagem a esses projetos? Será que nós sabemos lidar e liderar a mudança?

Se nós queremos estar preparados para o futuro (incerto) em vez de o prever (receita para resolver problemas) será bom começarmos a pensar em autonomia, em colaboração, em tolerância à ambiguidade, em empatia, em felicidade e em paixão pelo que fazemos.

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Um apoio social importante

São cada vez maiores as comunidades de pessoas idosas a precisar de apoio das outras gerações mais novas. Temos assistido a grandes revoluções tecnológicas dirigidas à população ativa, mas estas franjas de população têm sido esquecidas principalmente no que diz respeito às questões de integração social.

O crescimento do número de idosos em muitos países representa hoje o benefício de muita investigação e inovação na área da saúde e por isso, recai sobre estas áreas a continuidade de um projeto, isto é, é preciso revolucionar a revolução e criar condições de bem-estar e segurança para os idosos.

Este manifesto leva à reflexão sobre a direção ou inclusão nos horizontes da inovação, de uma camada da população que apresenta novas necessidades. É mais que oportuna desenvolvermos as nossas capacidades de empatia e procurarmos compreender profundamente os problemas que as novas pessoas idosas trazem consigo.

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Não basta manter as pessoas sobrevivas é preciso criar bem-estar para esses idosos e para todos os que os cercam, sejam eles os familiares, cuidadores ou simplesmente parceiros de jornada.

Mais do que nunca, num ambiente de poucos recursos financeiros e de pouca disponibilidade humana, devemos orientar o nosso foco e fazê-lo incidir na simplicidade, na usabilidade, na utilidade e entretenimento.

Há que procurar manter a estabilidade emocional dos “novos consumidores e utilizadores”, que têm uma idade avançada e que por essa razão não apresentam as características motoras e mentais semelhantes à população ativa.

O nosso ponto de partida deverá ser inovar adaptando e criando âncoras em experiências do passado para clarificar o uso.

Com atitudes sociais empáticas e solidárias é possível conceber uma significativa redução de custos nos produtos ou serviços e alterar o meio ambiente para facilitar comportamentos desejáveis que permitem harmonia nos aglomerados populacionais.

Esta é também uma atitude socialmente responsável.

Carros que se auto dirigem estão a vir também. A Google construiu um, mas outras empresas querem fazê-lo também. Ninguém vai gritar “Acelerar, vovô!” quando você está a andar num desses.

A tecnologia deixa algumas lacunas, no entanto. Tente escrever sobre uma tablete (por oposição a um teclado) e fica restrito a uma caneta que é aproximadamente tão fina como um lápis de sobrancelha. Mesmo para pessoas com articulações flexíveis, é difícil de lidar.

Alguns empresários no Kickstarter desenvolvem-se canetas que são mais grossas, mas não esperam mudanças significativas nesta frente. O diâmetro da caneta é uma função da espessura do dispositivo móvel. A caneta é projetada para deslizar num berço no dispositivo, para que não o perca. Como os dispositivos estão a ficar mais finos também as canetas ficam.”

A inovação tecnológica associada à inovação de processos e procedimentos pode permitir às populações idosas e não ativas uma conciliação desejável com as gerações mais novas.

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Do tácito ao explícito

Nos negócios, há uma diferença entre saber o que os consumidores e utilizadores querem e o que eles precisam para satisfazer as suas necessidades.

Há alturas em que as empresas mergulham mais profundamente na vida dos consumidores, e quando isso acontece, estes pedem para ser parte do processo de conceção e criação de produtos e serviços, um desejo de participar na vida das empresas que as redes sociais facilitam.

Por um lado, as redes oferecem um retrato visível dos sistemas e dos ecossistemas que possibilitam a articulação e compreensão das necessidades mas por outro lado também fazem pressupor muitas necessidades ocultas.

Se é verdade que a existência de redes contribui para a abertura dos silos internos das organizações e permite a aceitação da inovação participada pelo exterior, também parece ser verdade que  pode criar uma diversidade descontrolada e fonte rica em divergência, desacordo e conflito naquilo que podemos designar por um sistema aberto.

Nestas circunstâncias é importante estar atento à forma como lidamos com um sistema assim desenvolvido. Os sistemas não são estáticos, são evolutivas e complexos, e portanto, possuem a capacidade de mudar e de aprender com a experiência.

Nesta dinâmica é bom recordar que as necessidades e o querer também evoluem, fruto das constantes alterações de interações e relacionamentos e de novas conexões que se vão estabelecendo nas redes.

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Devemos estar atentos a essas estruturas sociais e culturais que são sistemas complexos, constituídos por vários elementos, diferentes, mas interligados e que são vistas como um todo, não se destacando aspetos particulares.

São os pontos comuns ou de conexão que vão constituir a natureza de unidade dentro da diversidade.

Um dos propósitos da abertura das empresas ao exterior é a expansão dos mercados, o redimensionamento da inovação para fora das fronteiras das organizações, permitindo ao exterior identificar necessidades e propor soluções combinadas.

 “No ambiente competitivo de hoje, as empresas de manufaturação e setores de serviço precisam desenvolver constantemente novos produtos. No entanto, muitos novos produtos falham porque eles nem excitam os clientes nem satisfazem adequadamente as suas necessidades. As formas tradicionais de pesquisa de mercado, incluindo pesquisas e grupos focais são adequados para a identificação de ideias para inovações incrementais, mas ineficazes na identificação de necessidades do cliente radical. Muitos clientes estão inconscientes ou incapaz de articular as suas necessidades (daí, o termo “necessidades ocultadas”) e por isso são necessários métodos avançados de pesquisa de mercado. Esses novos métodos de pesquisa de mercado estão a ser desenvolvidos na indústria com base em técnicas da antropologia e da psicologia.”

De facto, muitas dessas necessidades são ocultas e a abertura ao exterior amplifica a deteção dessas necessidades, clarificando-as e validando-as através das conexões que as organizações estabelecem.

São as redes que nos vão trazer, o significado claro das necessidades e a integração cultural das soluções, os melhores e mais rápidos meios de satisfação e a validação das nossas propostas.

“A conexão entre comunidades e a inovação é muitas vezes estabelecida, e para mim, essa capacidade de resolver problemas para os outros antes que eles sejam mesmo expressos, é um dos mais poderosos benefícios da implantação de comunidades. Ciclos de inovação diminuíram rapidamente com o surgimento das metodologias ágeis e resmas de dados do cliente. As empresas precisam olhar para como podem elas reestruturar fundamentalmente como eles pensam sobre ciclos de vida de inovação para se manterem competitivas. “.

É minha convicção que estas combinações de perspetiva dadas pelas redes sociais podem facilitar a inovação, alavancar a sua abertura ao exterior com propósitos diferenciados e permitir projetos centrados nas necessidades das pessoas, criando riqueza e desenvolvimento social.

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Estratégia para lugares ao Sol

Quando eramos meninos, eramos criativos, pequenos génios que facilmente davam respostas surpreendentes que enchiam os lugares de espanto. Nessa altura não tínhamos ainda o conhecimento suficiente para transformar essas ideias em algo com valor e dessa forma podermos transformar-nos em “startup kids”.

Muitas dessas pessoas cresceram e transformara-se em empreendedores de sucesso, outros estão a dar seguimento a grandes projetos como gestores de topo e há ainda alguns que falharam mas estão agora a aprender a lidar com algumas armadilhas dos negócios.

Hoje fala-se muito em inovação, fazem-se incursões tímidas com modelos ditos de sucesso e com as melhores práticas importadas e muitas vezes face às primeiras desilusões ou adversidades reorganizam-se serviços, inventam-se talentos e contratam-se salvadores.

Fazemos tudo isto, mas esquecemo-nos que as pessoas são uma parte extremamente importante no funcionamento e no sucesso das organizações.

“As pessoas não nascem com a capacidade de inovar. É uma prática de gestão estruturada que é ensinada e aprendida” – Geoff Tuff

Muitas vezes as organizações ou os seus responsáveis sonham com um espaço de transformação e reúnem bagagens e pessoas para a grande travessia sem pensarem em estratégia (o que quer que seja que isso signifique), isto é, sem responderem a algumas perguntas como sugere Roger Martin:

“1. Qual é a sua aspiração para vencer?

2. Onde vai jogar?

3. Como vai ganhar?

4. Quais os recursos que devem estar no local?

5. Quais são os sistemas de gestão necessários?

As respostas a estas perguntas são as escolhas fundamentais que cada líder deve fazer para criar uma estratégia de sucesso. Não se enganem sobre isso, a estratégia é a escolha; é um conjunto de escolhas sobre o que você vai fazer, e o que não deve fazer, por forma a criar vantagem sobre a concorrência.”

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Eu penso que as empresas, quando afloram a inovação como uma forma de criar competitividade e sustentabilidade, devem procurar seguir as palavras de Socrates “conhece-te a ti mesmo” e só depois partirem para as expedições ao núcleo da organização, às adjacências ou às iniciativas transformacionais como refere Michael Zacka num artigo em Huff Post.

Para se tornar numa empresa sustentável (a inovação permite atingir esses patamar) uma organização deve procurar ganhar um lugar ao sol utilizando a diferença como marco territorial.

Por exemplo a P&G na sua declaração de propósito, diz: “nós forneceremos produtos e serviços de qualidade superior e valor que melhorem a vida dos consumidores do mundo. Como resultado, os consumidores vão nos brindar com liderança de vendas, lucro e criação de valor, permitindo que os nossos colaboradores, os nossos acionistas e as comunidades onde vivemos e trabalhamos, prosperem.”

As organizações precisam de evitar lançar-se impulsivamente para caminhos para os quais podem não estar preparados. Para uma organização “se conhecer a si própria” é necessário ter consciência do valor dos seus recursos, dos seus talentos, da sua posição, do território onde está inserido e do seu potencial de desafio.

Uma organização para se lançar no mundo da inovação deve pensar para além do imediato das coisas, produtos ou serviços, e procurar a diferenciação na resolução de problemas através da satisfação das necessidades, da eficácia e dos sentimentos de bem-estar.

Uma organização deve pensar em inovação como um todo, recorrendo á colaboração e partilha de forma consistente e abrangente.

Uma organização deve procurar criar o maior número possível de soluções alternativas aos problemas identificados e selecionar as propostas mais relevantes para o momento, para o contexto delimitado e com a disponibilidade de recursos existente ou com viabilidade de investimento.

Uma organização deve ser capaz de interpretar as necessidades, as vontades e os desejos dos seus clientes e potenciais cliente por forma a antecipar os seus pedidos, evitar as suas reclamações e acima de tudo por forma a ocupar o lugar com melhor “exposição solar”.

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A embalagem das ideias

De cada vez que ouço falar em crise económica (em Portugal acrescente-se a crise financeira), ouço falar em retomar na necessidade de alavancar a nossa capacidade criativa.

Essa deve ser uma capacidade que não se resume à criação de “coisas” novas mas também à criação de valor para todas as partes interessadas e à criação de novas formas de distribuir o valor criado.

Mas de onde vêm as ideias?

Como investir em inovação quando o momento é de crise?

Como criar produtos inovadores e serviços que possam transformar a nossa posição no mercado e garantir a sustentabilidade dessa posição?

“No entanto, a nossa pesquisa também revelou que não existe nenhuma correlação entre o desempenho financeiro e os processos particulares que as empresas utilizam na geração da ideia e fases de conversão de ideias. Em geral, as empresas continuam a depender de um conjunto de métodos de longa data, de confiança para conseguirem ideias novas. O método mais comum, por uma margem substancial, foi “observações direta dos clientes,” classificada como número um por 42% de todos os entrevistados. A “pesquisa de mercado tradicional” ficou em segunda um pouco distante, 31 por cento. Nós também olhamos para os tipos de redes externas para onde as empresas se viraram na fase de ideação; novamente, o mais comum foi falar para os clientes, seguido por trabalhar com parceiros de canal.

Finalmente, quando perguntado que mecanismos internos as companhias usavam, a maioria dos entrevistados apontaram para ” Campeões de inovação “— pessoas atribuídas a coordenar a captação, desenvolvimento e promoção interna de novas ideias, seguido de “colaboração multidisciplinar” entre diferentes unidades de negócio.”

Já não é surpreendente mas mantém-se curioso o facto de as empresas cada vez mais darem importância ou ouvidos às vozes dos clientes. Essa atenção que as empresas prestam às necessidades dos consumidores e utilizadores é conduzida muitas vezes por redes de natureza diversa incluindo as redes sociais. São na sua maioria redes externas às empresas.

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As redes internas parecem ser mais poderosas, por usarem mais filtros e serem mais decisórias, que as redes globais mas nem sempre conduzem pelo melhor caminho.

Para que as necessidades dos utilizadores e consumidores sejam transmitidas e traduzidas com fiabilidade é importante que as empresas e as suas redes internas não produzam ruído na informação recebida.

Costuma-se dizer que “quem conta um conto acrescenta um ponto” e esta nossa tendência para transformar relatos acaba por complicar e iludir a criatividade dentro das organizações. A definição dos problemas é fundamental para um bom início no caminho da resolução, principalmente quando a embalagem para a nossa solução se chama simplicidade.

“Estes resultados contam uma história clara de uma crescente necessidade e procura de simplicidade no Reino Unido. Vivemos num mundo cada vez mais complicado e as marcas que ajudam a simplificar as nossas vidas estão ganhando não apenas carinho do consumidor, mas também uma maior parte de nossa carteira. Superar a complexidade é o novo desafio de marca. “

As empresas têm de propor produtos e serviços que os seus clientes querem e não aqueles que os criadores gostavam de apresentar.

Num contexto organizacional, temos tendência, ao tentar resolver problemas complexos, a colocar pressão sobre nós mesmos, ou reunir um monte de dados, que provocam um ruído estrondoso no nosso cérebro.

Importa a simplicidade, sinónimo de agilidade de processo e de rapidez. A simplicidade facilita a aprendizagem e permite a abrangência da população a que se destina o serviço ou produto e promove a elegância.

Numa época em que os excessos de tudo ainda são muito visíveis é bom lembrar as palavras de Matthew E. May:

“Há três escolhas críticas inerentes a cada decisão difícil nos negócios, trabalho e vida:

1 – O que perseguir, versus o que ignorar?

2 – O que guardar, versus o que deixar de fora?

3 – O que fazer, versus o que não fazer?

A maioria de nós concentra-se apenas na primeira metade de cada uma dessas opções — raramente nos focamos na segunda metade.”

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Ser empático comigo mesmo

Li um post de Tim Brown que se encaixa muito bem na pergunta que tenho latente há alguns dias e que se poderia traduzir desta forma:

Como posso construir um caminho para o crescimento da inovação nas empresas que nos leve fundamentalmente para o bem-estar e felicidade das pessoas e não exclusivamente para aquelas que são acionistas dessas empresas?

A meu ver nesse artigo estão referenciados alguns aspetos que são de importância extrema para garantir uma vida de bem-estar de forma sustentável e cheia de alegria. Não são resoluções para um novo ano mas podem ser ajudas preciosas para hoje e para o futuro onde quer que ele comece, desde que isso aconteça rapidamente.

Não são um serviço ou produtos propostos pelas empresas mas são dicas boas para orientar os negócios no sentido de satisfazer as necessidades das pessoas.

Tim Brown apresenta cinco maneiras para praticar no nosso dia-a-dia os princípios de Design Thinking:

1 – Seja otimista, colaborativo e generativo.

2 – Pense na vida como um protótipo.

3 – Não pergunte “o quê?” pergunte “porquê?”.

4 – Peça opções diferentes.

5 – Uma vez por dia observe profundamente as coisas “vulgares”.

Estas são de facto algumas notas importantes para refletir e aplicar no nosso dia-a-dia se queremos evoluir no sentido do bem-estar sustentado. Mas não são apenas notas para a vida fora do trabalho. São notas para as nossas 24 horas e que devem ser adaptadas ou adequadas aos ambientes de trabalho onde estamos inseridos, isto é, de acordo com o nosso papel nas organizações.

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Ser otimista, sem ser excessivamente otimista, permite-nos encarar o mundo das impossibilidades como um jogo de hipóteses e crenças. Quando o “E se…?”, resultado da nossa capacidade de gerar ideias novas (mesmo que absurdas) se combina com o “eu acredito que nós…” (atitude de predisposição para a colaboração) algo de surpreendente acaba por emergir.

Numa qualquer hora do dia acabará por surgir algo tangível com que poderemos testar os nossos pressupostos e com o qual poderemos aprender a criar bem-estar e que não será nunca o resultado de uma grande ideia que irá surgir um dia e salvar o nosso mundo.

“A resposta é que não há nenhuma ideia grande para ser escolhida, apenas o processo de moldando uma ideia média em um grande. Essa experiência é a melhor preparação para o futuro.

Ansiar por um ideal de perfeição é desgastante e prejudicial. Trate sua vida como um protótipo interminável. Obtenha o hábito de falhar cedo e muitas vezes.” Andy Polaine

Estamos a falar dos protótipos, resultado das experimentações que nos levam a descobertas recompensadoras, orientadoras da direção da nossa vida e que avivam a nossa curiosidade.

Uma curiosidade orientada para a compreensão ou a razão das coisas, para o seu significado e propósito e não para o conhecimento das irrelevâncias do nosso dia-a-dia ou meio ambiente.

Ser capaz de fazer as perguntas certas é uma competência que nos permite estar sempre a procurar resolver os problemas importantes e não a escolher entre as opções que nos são sugeridas. Apesar de existir dentro de nós uma tendência para procuramos aquilo que confirma os nossos pressupostos ou uma tendência para estarmos de acordo com a multidão que nos rodeia, nós temos a capacidade de escolher os pontos relevantes das soluções existentes e com eles construir uma nova opção.

É a nossa capacidade de construir novo a partir de opções existentes que nos torna singulares e integrados.

“Onlyness é aquela coisa que só uma pessoa particular pode trazer para uma situação. Ela inclui as habilidades, paixões e finalidade de cada um de nós. Onlyness é fundamentalmente sobre honrar cada pessoa, primeiro, como nos vemos a nós mesmos e depois como somos valorizados. Cada um de nós está num ponto que ninguém ocupa. Desse ponto de vista único nasce de nossa experiência acumulada, a perspetiva e a visão. Abraçar onlyness significa que, como contribuintes, temos de abraçar a nossa história, não negá-la. Nilofer Merchand

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