From the monthly archives: Dezembro 2012

Ambientes facilitadores de criatividade

Durante muito tempo, o tempo em que a velocidade da mudança era relativamente baixa, as organizações basearam o seu crescimento e sucesso na estrutura e nos processos.

Hierarquia clara e disciplina a par de eficiência e escalas eram, e ainda são, alguns dos termos mais queridos dos líderes das organizações, sobretudo daquelas que exibem alguma dimensão.

Mesmo nestas condições o termo Recursos Humanos nunca deixou de estar presente, ora com cariz tipicamente de recurso, ora com pinceladas de humanismo ou de conciliação de interesses entre a vida pessoal ou familiar e a vida na empresa.

Hoje e para o futuro as empresas devem pensar em centrar-se mais nas pessoas, sejam elas colaboradores internos, elementos de redes de trabalho ou clientes se querem alavancar a criatividade como ponto de partida para  a inovação.

“Gerir pessoas e preocupar-se com as pessoas é onde está o valor, porque é aí que a criatividade existe, onde a inovação está.” – Steve Vamos

A criatividade e inovação não podem ser entendidas sem conhecimento, elemento fundamental para sermos capazes de diferenciar o novo do velho ou o útil do fútil.

Sem conhecimento não há um ponto de partida para darmos os primeiros passos nos caminhos da inovação.

Para iniciarmos esse caminho nós temos de ter a consciência de que estamos num impasse, temos de ter um tempo para refletir e procurar saber onde queremos chegar, temos de ter um momento em que nos autoavaliamos e o momento em que passamos á ação.

É a nossa capacidade de reflexão que reclama um estatuto especial para ter um espaço tranquilo e sem medos que dê origem a um tempo para estar focado.

As organizações precisam de perder o medo à criatividade e criar espaços e tempo para facilitar a inspiração e a combinação das franjas do conhecimento.

As redes sociais e de trabalho são naturalmente facilitadores de processos criativos, mas isso não significa que estejamos dispensados de um ambiente próprio e de contactos diretos com outras pessoas.

Nós precisamos de não estar sujeitas a bombardeamentos de outros estímulos e que são frequentemente distrações.

gallery_bubbles

Apesar de tudo as pessoas ainda aceitam como naturalidade o excesso de estímulos provocados pela nova revolução digital, como acontece com correio electrónico, telefones ou redes sociais, onde os sinalizadores são uma constante.

Por essa razão, os líderes das organizações devem incentivar os seus colaboradores a estabelecerem conexões com uma direção, para encontrar o significado mais profundo das ideias bem como o seu propósito.

“Os líderes de hoje têm de ser obcecados e gastar todo o seu tempo para ter realmente a certeza de que a atmosfera na sua organização incentiva as pessoas a fazer o seu melhor trabalho.” – Steve Vamos

Os líderes de hoje têm de estar preocupados em construir um ambiente de inspiração e criatividade nas suas estruturas organizacionais, e facilitar a experimentação, porque sabemos que para termos uma visão clara de que a nossa ideia vai sair à rua e vai festejar o sucesso, precisamos de criar um protótipo e testá-lo.

Os líderes de hoje têm que construir as pontes entreos reinos da realidade e da imaginação e isso faz-se através da combinação da capacidade de pensar de forma holística, da capacidade de facilitar conexões e relacionamentos e da capacidade de liderar pela influência.

É certo que as organizações que combinarem esta liderança com um ambiente favorável à criatividade e inovação não precisam de recrutar os maiores talentos do mercado para vencerem.

“O foco não é: Consegue encontrar uma pessoa que seja um génio? Em vez disso, concentre-se: Como se constrói uma empresa de génios?” – Scott Cook

Essa construção começa pela análise do terreno e por um tratamento adequado ao desenho da organização. Muitas vezes é preciso remover, como diz Mikael Ohlsson de Ikea, a “cultura corrompida” de algumas áreas de I&D, difícil de observar quando estamos dentro e que pode durar anos a ser corrigida.

Esta cultura não permite nem ambientes favoráveis ao desenvolvimento do potencial humano, nem liderança com inteligência intuitiva nem tão pouco esperança alargada a todos os colaboradores.

Contudo depois de trabalhadas as fundações é possível “criar talentos e desenvolver génios”.

Quer comentar?

Tagged with:
 

As pessoas acima de tudo!

Estimular ideias e explorar o potencial criativo de cada um de nós é, cada vez mais, o caminho a seguir para promover a inovação.

Por isso, redesenhar os ambientes de trabalho passou a ser um desejo, um querer ou uma necessidade imperativa qualquer que seja a estrutura e dimensão das organizações envolvidas no panorama dos negócios.

Há uns anos atrás as primeiras incursões aos novos ambientes estimuladores de criatividade passavam, por um espaço com jogos, umas poltronas coloridas e convidativas a uma passeio de mão dada com a imaginação ou até umas simulações de artista com guitarra e playback.

É bom não esquecer que o local de trabalho não se limita ao espaço físico, também inclui o espaço virtual.

Hoje se nós quisermos desenvolver um ambiente de trabalho que estimule a criatividade e que tenha como propósito desenvolver uma cultura de inovação é preciso ir para além do colorido e da novidade nos materiais.

Para criar ou desenvolver uma ambiente de criatividade devemos considerar que:

– A permissão para a criatividade no ambiente de trabalho vem de cima e não tem que ser pedida. A diversidade, a inclusão e a abertura ao mundo exterior e à diferença têm que estar implícitas nas orientações e valores das organizações.

– A confiança, através das suas diferentes perspetivas, no trabalho é uma condição necessária e fundamental para a criatividade.

Para inovar é fundamental que exista um ambiente de confiança e de responsabilidade onde as várias atividades se desenrolam sem atritos, conflitos ou medo.

van_gogh

Quer a confiança quer o risco estão intimamente ligados com o medo.

Muitas vezes esta imagem de “diferença”, que encerra divertimento e “liberdade para” esbarra na permissão para inovar. Isto significa que a conciliação dos vários pontos-chave para o desenvolvimento da criatividade e inovação não é fácil principalmente quando falamos em diversidade de género, de personalidade ou de culturas.

Quantas vezes, a falta de permissão é sustentada na falta de integração da diferença?

A resposta poderá estar num artigo de Eric Markowitz onde ele diz:

“Swann verificou que a diversidade de facto promove a inovação, mas apenas se essa diversidade foi abraçada pelo grupo.”

E, eu penso que essa diversidade quando é abraçada pelo grupo é já resultado de uma série de acontecimentos na organização e que se evidenciaram pelo desenvolvimento de uma cultura e onde a diversidade é vista como um conceito amplo e não apenas a uma questão de disciplinas de conhecimento ou questões de igualdade de género ou de origem cultural.

Mas será que tradicional forma de integrar a diferença nas organizações é sustentável?

Procurar desenvolver uma cultura que abraça culturas é o caminho desejável, pois isso faz com que as pessoas se sintam desejadas e compreendidas ajudando assim a promover a criatividade.

Quando nós, combinamos ou facilitamos a combinação de diferentes domínios de conhecimento ou de culturas, os conceitos existentes nesses domínios dão origem a um número extraordinário de novas ideias.

Diferentes pessoas com diferentes origens e perfis alavancam a capacidade de enfrentar desafios e de abraçar oportunidades, porque diversas motivações e formas de olhar e ver estão presentes.

Um novo ambiente que como referimos atrás não se confina ao espaço físico e que é caracterizado pela maior importância dada ao seu fator de eleição, isto é as pessoas.

É por isso que é importante recordar Dov Seidman:

“A abordagem dominante para a inovação, que os países e as empresas precisam agora mais do que nunca, negligencia uma veia rica de potencialidades por explorar. Estamos a concentrar-nos quase que exclusivamente sobre as inovações – o resultado do processo criativo – enquanto negligenciamos o elemento humano na equação.

O que aconteceria se em vez de focar apenas uma variável (o resultado) na equação de inovação, abordássemos a variável humana que temos mantido sempre constante?”

Quer comentar?

Tagged with:
 

Diferentes na cultura mas com hábitos semelhantes

Muitas vezes, quando nós procuramos transmitir informação, não procuramos um destino específico e em vez disso agimos em conformidade com um padrão predominante entre aqueles que nos cercam, isto é, lançamos os dados e esperamos que encaixem algures no nosso sistema.

Em termos de utilidade, este tipo de comportamento muito conformista não é explicável confundindo-se muitas vezes com a imitação.

A nossa grande fortuna é que nem todos somos assim!

Ao contrário de outras espécies animais, grande parte da variação entre grupos humanos é cultural: pessoas geneticamente semelhantes que vivem em ambientes semelhantes exibem surpreendentemente diferentes padrões de comportamento, porque eles têm diferentes, culturalmente adquiridas crenças e valores.”

Os comportamentos partilhados nestas condições, semelhante a imitações, constituem frequentemente apenas uma das muitas soluções possíveis para um determinado problema prático.

De facto, “muitos comportamentos largamente partilhados são estilísticos na sua natureza, sem utilidade aparente!”

Para termos uma ideia do significado de tais comportamentos podemos verificar que a maioria das informações culturais contém uma energia moral e isso significa que há um caminho certo para pensar, falar ou agir.

Por haver esse caminho certo as pessoas têm uma melhor opinião daqueles que usam tais normas, e uma pior daqueles que não têm e entre aqueles que são “mal” vistos, estarão naturalmente as pessoas criativas ou impulsionadoras da criatividade.

Quando abordamos a predisposição para a criatividade e para a inovação verificamos que alguns líderes e gestores tendem a seguir o caminho baseado na prevenção de erros e em processos analíticos que embora muitas vezes mais penosa não deixa de ser mais conformista.

herdcol

“Se um CEO está predisposto pela natureza e personalidade em conformidade com as normas da indústria, não importa o que eles dizem sobre a criação de novas oportunidades ou a busca de novas áreas para competir, a sua forma de operar e selecionar alternativas estratégicas podem negar os esforços de inovação das suas próprias empresas. – Roy Luebke

A normalização dos ambientes de negócios e consequente rejeição da libertação do potencial criativo pode significar que as violações das práticas culturais (crenças e valores) estão sujeitas a penalizações ou castigos.

Pelo contrário em ambientes onde criatividade e a inovação são motores da cultura, as novas ideias são premiadas e os novos modelos de negócio incentivados.

A inovação no local de trabalho pode ser “a introdução intencional e a aplicação dentro de um papel, grupo ou organização, de ideias, processos, produtos ou procedimentos, novos para a unidade relevante de adoção, concebida para beneficiar significativamente o indivíduo, o grupo, a organização ou sociedade em geral.”

Apesar de não haver lugar a punições por violação de crenças e valores, não deixa de haver preocupação quando ferimos a cultura organizacional criando alguns possíveis e previsíveis efeitos negativos. Por exemlo:

– Os processos de criatividade e inovação podem ter resultados negativos para as pessoas envolvidas quando se modifica o próprio trabalho ou o ambiente de trabalho e não se acautela o processo de aprendizagem e integração das novas condições nas pessoas. Diferentes níveis de níveis de pressão excessiva podem surgir.

– Os conflitos em equipas sem qualquer relação ou relacionadas com as tarefas, surgem com as divergências a respeito do gosto pessoal e preferências políticas e com disputas sobre a distribuição dos recursos e a interpretação dos factos.

 – Ao olharmos para os aspetos mais problemáticos da inovação e no pressuposto de que uma inovação é bem-sucedida em termos de lucro, pode haver um número de “efeitos colaterais” suscetíveis de ocorrer, como por exemplo, maior rotatividade de funcionários devido às novas condições de trabalho através de reestruturação organizacional ou à introdução de novas tecnologias de trabalho.

Estes efeitos são frequentemente considerados danos porque a receção não foi bem cuidada.

Um alerta final:

Os responsáveis das organizações saberão com certeza que existem conflitos, mas por temerem os seu próprio fracasso na prevenção ou resolução desses conflitos, optam pelo conformismo, munindo-se de toda a informação tendente a confirmar as suas intenções de continuidade do passado, ou seja, rejeitando uma cultura de inovação.

Quer comentar?

Pessoas, modelos e resultados

Por vezes há coisas que parecem óbvias e isso poderia querer dizer que as coisas têm explicação, mas retiremos o óbvio e acrescentemos significado nessas coisas.

Para criar uma empresa que cresça são precisos ingredientes básicos e uma combinação cuidada desses elementos. Estamos a falar de ideias, de pessoas, de processos e de tecnologia num determinado contexto.

O resultado serão empresas que têm origem em ideias diferentes da maioria, em pessoas diferentes das do costume e tecnologia sempre de vanguarda. Há lugar a um novo pensamento de negócio que não copia o passado.

Nós sabemos que o pensamento tradicional de negócios geralmente segue um processo linear que através da soma das partes de diferentes tipos de conhecimento procura encontrar uma solução lógica e também chamada de “pragmática”.

Isto significa que o pensamento tradicional considera que a verdade ou o significado de uma ideia ou de uma proposição se encontra nas suas consequências práticas observáveis e portanto, parece não haver lugar, à descoberta contínua ou ao pensamento integrativo de outros aspetos relevantes identificados.

É um caminho na procura de soluções ou criação de negócios que reclama algo de científico ou como aconselha Kay-Yut Chen, se pretendemos iniciar um negócio devemos ter uma abordagem mais metódica e analítica.

O que significa rigorosamente científica é que nós devemos provar que uma proposição é verdadeira através de lógica dedutiva ou indutiva, antes de agir sobre ela…

As novas ideias surgiram não por meio de rigorosa dedução ou indução, mas através de que Peirce referiu como um ‘salto lógico da mente’ ou ‘inferência para a melhor explicação’ e deu-lhe um nome: lógica abdutiva…

Assim para estarmos verdadeiramente prontos para o futuro, nós temos que abraçar a terceira forma fundamental da lógica: lógica abdutiva ou como eu lhe chamo, a lógica do que poderia ser…”

it mi

E “o que poderia ser” é o caminho para enfrentar o ritmo das mudanças no ambiente de negócios onde seguir um pensamento linear já não é a solução nem é possível.

Este ritmo de mudanças tem uma alavanca na quantidade de informação disponível e nas características do fluxo que lhe está associado. Grandes quantidades de informação de vários campos de pesquisa ou disciplinas de conhecimento não permitem olhar para o passado recente como uma base de trabalho estabilizada.

Para a criação de novos negócios é preciso uma abordagem interdisciplinar que apoie a síntese de várias perspecsa abordagem tem de ser suportada num trabalho de colaboração de equipa e na prototipagem rápida.

Assim, criar novo valor de produtos e serviços precisa então de uma nova lógica (abdutiva) e de equipas “especiais” com motivações e propósitos únicos.

Saber moldar os caminhos da criatividade e da inovação pode ser uma alternativa válida para atingir o sucesso (temporário) na competitividade desenfreada dos negócios.

Escolher as melhores abordagens para satisfazer as necessidades e vontades dos utilizadores e consumidores pode ser uma forma diferenciadora e ganhadora.

A simplicidade parece ser a aposta do futuro próximo.

Resolver problemas e satisfazer necessidades resulta muitas vezes de uma atitude de coragem quando pretendemos tornar o complexo em algo simples. Através da simplificação das “coisas” podemos proporcionar momentos inesquecíveis aos utilizadores / consumidores, que são realmente criação valor.

Então como podemos atingir essa simplicidade nas novas organizações ou mesmo nas já estabelecidas e complicadas?

Aqui estão apenas algumas maneiras para começar a alcançar a complexidade mínima:

1. Encontrar as oportunidades certas para simplificar: Foco onde se pode obter mais impacto e criar mais valor.

2. Usar equipas interdisciplinares para repensar e reformular: Obter pontos de vista de pessoas que não vivem no negócio ou indústria, talvez quem nunca viu os produtos ou utilizou os serviços.

3. Colocar o chapéu do cliente: Alavancar técnicas de design thinking para criar empatia com o cliente.

4. Não mascarar a complexidade, ser radical: Simplicidade não é apenas a estética. Os clientes irão ver através do folheado.

5. Aprender a dizer “Não” e “Porquê?”: É sempre fácil fazer crescer a lista de recursos, mas com cada adição, a complexidade aumenta. Perguntar o valor de cada adição e o seu impacto sobre a experiência que se está a criar.”

Colocar um “porquê?” das coisas e de forma sistemática, à medida que a nossa vontade de aumentar funcionalidades ou acrescentar floreados “bonitos” surge, é um ótimo travão na criação de excessos, complicações, desordem e queixas.

“Simplicidade não é falta de desorganização, que é uma consequência da simplicidade. Simplicidade de alguma forma é, essencialmente, descrever a finalidade e o local de um objeto e produto.” – Jonathan Ive

Quer comentar?

Tagged with:
 

Mover diferentes pessoas de diferentes maneiras

Quando falamos de inovação, podemos falar de ecossistemas, de processos e até de metodologias, mas não podemos deixar de falar de pessoas e daquilo que as move.

Um sonho, um querer ou um desejo podem estar na origem de muitas das inovações com que somos brindados, ano após ano.

Quando algo nos impele a continuar a desenvolver a nossa ideia sem receios e com uma energia imensa, há quem chame a esse algo paixão.

Quando existe dia-a-dia a executar um determinado conjunto de tarefas nas empresas onde colaboramos, chamamos-lhe motivação.

Nas empresas, essa motivação resulta da forma como é combinado o esforço das pessoas individualmente, do líder, do grupo de trabalho e do clima de inovação existente.

As expectativas, que cada elemento de um projeto deposita no seu trabalho parte do resultado global, devem ser analisadas regularmente e clarificadas para permitirem altos níveis de satisfação e motivação.

Que tipo de ambiente trabalho é capaz de satisfazer as necessidades psicológicas das pessoas, para que estas se tornem parte integrante de um “processo” de inovação?

Stefan Lindegaard num artigo recente e a propósito de “Intrapreneurship” diz:

“Os gerentes pensaram, mais ou menos, que isto era desenvolvimento de negócios como de costume – como eles costumam fazer com projetos nucleares – e não entendiam a dinâmica de tais novos desenvolvimentos de negócios ou projetos de inovação. O seu maior erro foi que eles ligaram pessoas sem paixão ao desafio específico à ideia – você precisa de pessoas que têm o seu coração e pele em jogo quando se trata de desenvolvimento de projetos de inovação, especialmente se ele tem algum tipo de potencial radical ou de avanço.”

Nestas circunstâncias, mas também noutras similares, é preciso que as empresas, através dos seus representantes ligados diretamente a novos projetos, estejam atentas à necessidade de:

– Determinar a utilidade existente nesse novo projeto, quer para o indivíduo quer para a empresa.

– Demonstrar um benefício intrínseco do trabalho, seja ele aprender ou desenvolver uma nova competência proporcionando a realização pessoal.

– Evidenciar nos novos projetos a possibilidade de criação de novos recursos pessoais aos colaboradores que neles participam.

Estes fatores, devem ser vistos à luz da diversidade que deve caracterizar as equipas em inovação e que faz com que as fontes de energia (motivação) sejam possivelmente encaradas como diferentes como diferentes são os backgrounds e culturas dos membros dessas equipas.

Nós podemos considerar que existem quatro aspetos fundamentais na implementação de um processo de inovação, nomeadamente a cultura da organização, a estrutura, as competências e a motivação.

Quando devidamente direcionados esses fatores convergem para a coesão e para a eficácia das equipas dentro da organização.

A cultura organizacional é um quadro de referência que deveria estar interiorizado na mente de todos os membros da organização e que contém sobretudo os valores e os pressupostos válidos para o seu sucesso. Estes valores e pressupostas ajudam a perceber, a pensar, a sentir, a comportar-se e acima de tudo, a esperar que outros se comportem na organização de acordo com esses valores.

A estrutura organizacional é resultante de muitos fatores tais como a sua própria história, também presente na sua cultura, a forma do seu crescimento, tipo de atividade e até tipo de clientes e fornecedores.

Dado que a estrutura organizacional pode inibir ou estimular a criatividade e a inovação é importante que os líderes e gestores valorizem os aspetos mais importantes, ou seja, aqueles que promovem e estimulam a inovação como a comunicação, o reconhecimento e a responsabilidade.

Desenvolver as competências dos colaboradores que mais se adequam ao desenvolvimento dos processos de inovação é uma tarefa que não pode ser vista sem ser em conjunto com a cultura e a estrutura da organização. As competências desenvolvem-se e alimentam-se com desafios constantes o que obriga a organização a manter uma comunicação ativa e aberta.

Motivar é sinónimo de energia no desempenho e na colaboração. Todos os colaboradores de uma organização gostam de sentir que o seu trabalho faz a diferença. Essa diferença cria valor para o colaborador e para a organização e por isso é necessário que a organização crie espaço aos seus colaboradores para cresceram e dessa forma sentirem um ambiente facilitador e motivador.

Estes quatro fatores são importantes para refletir quando colocados desta forma, mas também podemos resumi-los dizendo:

Afinal e acima de tudo trata-se de pessoas, mais importantes que os processos ou os sistemas.

Quer comentar?

Tagged with:
 

Design Thinking, os processos e as pessoas

Eu penso que podemos dizer que um processo de inovação pode ser a implementação de um novo método de produção ou de distribuição ou ainda de um qualquer procedimento significativamente melhorado.

Isto normalmente inclui mudanças significativas nas técnicas, nos equipamentos e ferramentas de uma organização.

Qualquer processo de inovação deveria (?) definir e descrever as ações e os resultados da aplicação de métodos e ferramentas específicas e as razões que justificam esses métodos e ferramentas.

O processo de inovação, no contexto empresarial, é uma ação estruturada que é muito fácil de implementar. Ela começa com um problema e termina com lucro. Como tal, é o processo de negócio ideal.”

Mas, um processo de inovação depende fundamentalmente de interações como forma de obtenção de novos conhecimentos.

É através da diversidade e das experiências multiculturais que as pessoas aprendem novos conceitos e são confrontadas com novas ideias bem como estão expostas a uma série de registos comportamentais e cognitivos para diferentes situações e para problemas diversos.

Quando as pessoas, contactam com novas ideias (diferentes), o mais provável é que surjam novas combinações de informação.

A exposição a vários ambientes culturais diferentes pode levar as pessoas a terem acesso ao conhecimento “não convencional”, mas que antes não estava disponível.

Quando por exemplo, as pessoas adquirem e aplicam com sucesso ideias incongruentes de outras culturas, a sua disponibilidade psicológica, para procurar e identificar ideias provenientes de diversas fontes e usá-las como entradas nos processos criativos, aumenta, permitindo a exposição contínua a uma ampla gama de novas ideias, novos limites e novas práticas.

A confrontação com a diversidade multicultural e com a diversidade de disciplinas, cria ambientes favoráveis à criatividade e ao encontro de soluções que melhor encaixam nos problemas delicados dos negócios com que nos deparamos.

“A inovação, um fator crítico na concorrência de negócios, é mais conceito complexo que muitos percebem. Muito mais do que princípios, regras e procedimentos, é um processo mais eficaz, quando imbuídos de atitudes e formas de pensamento que evoluíram ao longo gerações na comunidade daqueles que rotineiramente praticar a invenção criativa e síntese. Significativas entre estas são as formas de pensar do design apropriadamente conhecido como “design thinking”.

Neste sentido o design thinking encaixa no processo de inovação e vai mais longe desafiando o status quo porque os pensadores design podem resolver os problemas mais delicados através do pensamento integrativo num ambiente de colaboração, usando a lógica de abdução, isto é, a lógica do que pode ser e não o que deve ser ou o que é.

Design Thinking é um conjunto de pressupostos que permite formas de colaboração em equipas interdisciplinares com resultados surpreendentes. É caracterizado por movimento e pela maleabilidade.

No mundo dos negócios, as organizações com e sem fins lucrativos têm perspetivas diferentes quanto ao papel de design thinking, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença.

Design thinking é uma maneira de pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, sobretudo para as pessoas de negócios e estas têm muito para retribuir com a sua experiência, facto que não pode ser ignorado ou minimizado.

Contudo muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Apesar de tudo são dois mundos onde aquilo que é mais importante, são as pessoas.

Isso é tanto positivo como negativo. Uma das coisas que eu mais aprecio sobre design thinking é a perspetiva holística sobre problemas e sistemas inerentes à disciplina. Seja usando design thinking para repensar uma organização inteira ou uma escova de cabelo, o design {er/pensador} está sempre consciente das muitas variáveis em jogo numa experiência única ou produto. Design thinking é uma perspetiva profundamente humana sobre a vida; é um esforço consciente para colocar o ser humano no centro das nossas vidas e experiências. E design thinking tem sido extremamente útil e bem-sucedido em fazer negócios, produtos e serviços mais empático e centrada no homem. O problema é que, como ser humano, sou infinitamente mais complexo do que qualquer sistema objetivo jamais poderia ser., seja ele uma organização ou um serviço.”

Quer comentar?

Tagged with:
 

Uma equipa não é um grupo de pessoas

Em mais uma noite (esta semana) de conversa animada entre pessoas ligadas ao empreendedorismo e a ambientes de incubação e desenvolvimento de stratups surgiram algumas questões para refletir.

Uma dessas questões estava relacionada com a vontade de encontrar a melhor forma de ajudar a construir equipas em redor de um suposto visionário ou “proprietário” da ideia, mas que se sente sozinho para transformar essa ideia em inovação, isto é, criar um negócio.

Juntar as pessoas com diferentes competências não significa criar uma equipa, mesmo que essas competências sejam complementares e portanto tendam a convergir para um resultado final positivo.

As pessoas são isso mesmo, são pessoas e não podem ser apenas um “I” (especialistas) na construção de uma equipa. Elas têm de ser um “T” com competências transversais, de comunicação, empatia, colaboração, etc.

Para construir uma equipa coesa, dinâmica e efetiva, elas têm de ser capazes de responder da mesma maneira a três questões que lhes são colocadas através do desafio que eventualmente aceitaram:

1 – Onde queremos ir?

2 – Como chegamos lá?

3 – Qual o resultado pretendido?

Todos os elementos de uma equipa de trabalho, principalmente numa empresa recém-criada e que pretende crescer, têm de ter consciência da enorme quantidade de interações que são necessárias para que a “máquina fique oleada” e trabalhe sincronizada.

Cada pessoa tem o seu ecossistema próprio e faz parte, ao mesmo tempo, de um ecossistema da equipa com características próprias e por isso diferentes das individuais. Há lugar ao receber e ao dar.

Quem lida com as interações das interações nos sistemas, isto é, muitas combinações de interações simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interação tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes. Toda ação tem uma consequência.

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que precisamos aumentar o número de interações positivas que temos na nossa equipa.

Para promover essas ações é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva

Qual é a estratégia a seguir?

Roger Martin diz: “Isso é realmente muito mais fácil do que parece. Minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas.

As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objetivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operarpara construir e manter as competências chave?”

Não se trata de uma relação de causa efeito direta mas sim de interações onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objetivos e na forma como vamos jogar. Não pensamos no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações nem como vamos jogar para lá chegar. Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

Uma vista de olhos aos jogos a uma qualquer competição desportiva a nível mundial e observamos as interações realizadas pelas várias equipas. A estratégia é o tipo de interação adequada às aspirações de cada equipa, sejam elas na zona de campo mais favorável ou com os jogadores disponíveis adequados ao jogo.

A visualização das interações facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

Com a globalização as empresas recém-criadas são confrontadas com concorrência e locais de jogo diferenciadas. Toda a atenção é pouca!

Quer comentar?

Tagged with:
 

Criatividade e informação nas novas empresas

Ser uma startup significa gerir recursos magros porque estes são limitados no que diz respeito ao capital disponível e no tempo para executar (incluindo os testes). Mas esses recursos são mesmo magros na quantidade de informação disponível e nas ferramentas para trabalhar os dados existentes no mercado, condição que pode implicar a pertinência (ou a sua falta) da entrega dos produtos ou serviços.

Contudo ser uma startup é também gerir recursos ilimitados ao nível da imaginação, da vontade, do propósito e acima de tudo da visão.

“Visão é saber quem és, para onde estás a ir, e o que guiará a jornada.” – Ken Blanchard and Jesse Lyn Stoner

Se para nos conhecermos a nós próprios não precisamos de grandes tecnologias e quantidade de informação do mundo exterior, já para sabermos para onde vamos e o que nos guiará vamos precisar de dados, ferramentas e criatividade para os trabalhar.

A tecnologia é um recurso relativamente barato que as novas empresas suportam sem grande esforço, mas incorporar dados nas suas operações, para além de ser importante, pode ser dispendioso. É importante porque os dados são um recurso para que as empresas se mantenham a competir de forma eficaz e eficiente e pode ser dispendioso se não utilizarmos filtros “inteligentes” e vocacionados para o nosso caminho.

A metáfora da escultura é particularmente oportuno e captura grande parte do pensamento que saiu da nossa conferência. Eu não poderia ter dito melhor: é realmente sobre criatividade e arte! Seja sobre decidir quais os dados a recolher, que perguntas a fazer sobre os dados, como será usado, como interpretá-lo e como comunica-los, é realmente uma questão de o “moldar” num recurso valioso acionável. É sobre a tomada de linhas de números e transformá-los em insights da vida real, em emoções humanas e preferências; trata-se de inferir intenções de comportamentos, tendências, curiosidades, contradições. Sem o toque do escultor, os dados permanecem como barro frio, húmido: inanimados, sem inspiração e de pouco valor.”

Esta alusão à escultura, para além de nos ajudar a iluminar o caminho para aquilo que é o nosso propósito, traz consigo referências a elementos que podem sugerir dois modos de estar nos negócios:

Por um lado, a alusão ao barro, que sendo plástico, maleável, adaptável e amigo da criatividade faz-nos pensar na necessidade de criarmos modelos de negócio evolutivos que se adaptem às mudanças constantes dos diferentes contextos onde pretendemos atuar.

Por outro lado, a alusão à água, que embora de forma não explicita, traz consigo a imagem de elemento de combinação imprescindível para que aquelas características do barro se evidenciem.

Por exemplo, a noção de que as rochas podem ser formadas pela deposição de sedimentos pela água, enquanto ao mesmo tempo, os rios provocam a erosão das rochas e transportam os seus sedimentos para o mar num grande ciclo contínuo, conduz-nos a um sentimento de força quase inimaginável.

Da mesma forma num empresas a energia necessária para levar a ideia a bom porto, isto é, até ao destinatário final, tem de ser fruto de um fluxo contínuo e forte.

Mais ainda, a água ensina-nos a ultrapassar obstáculos, inspira-nos na resolução de problemas e transporta emoções.

Podemos dizer que as nossas emoções são criadas pelos nossos pensamentos e quando são vistas como desafios são excitantes, ricas e sentidas como oportunidades e ao mesmo tempo são extremamente motivantes. São elas também que nos permitem pegar na informação e dar-lhe um colorido especial quando pretendemos tomar decisões.

As novas empresas devem ponderar como trabalhar as torrentes de dados que lhes chegam todos os dias e procurar ter consciência dos encantos perigosos nas abordagens a métricas, porque:

O potencial está lá, mas o enredo perde-se quando a posse é deixado nas mãos de profissionais de TI. Confie em mim, não tenho nada contra os profissionais de TI! Eles são os únicos que tornam possível fazer chegar nas nossas mãos os dados em primeiro lugar. Mas, da mesma forma que não temos impressoras de jornal a criar campanhas publicitárias, precisamos trazer dados àqueles que podem não só do moldá-lo, mas também usá-lo! Os dados pertencem ao processo decisório.”

Quer comentar?

Tagged with:
 

Invenções e inovações

Cada vez mais a inovação deveria ser tratada como um resultado, isto é, como “a diferença resultante” e não como uma saída ou “aquilo” que fizemos.

Criar um aplicativo parece ser cada vez mais o que se assemelha a inovação, pelo menos pela frequência com que tal acontece e essa criatividade tem andado normalmente associado também a empreendedorismo.

Nos últimos tempos temos assistido a um crescendo do buzz do empreendedorismo e das startups e há nisto algo que parece demasiado digital.

Felizmente, de vez em quando, há uma força, aqui e acolá, que clama por intervalos analógicos, sejam eles o recurso ao lápis e ao papel para fazer rascunhos, desenhos ou protótipos, sejam apelos aos intervalos na internet ou mesmo uns momentos de inspiração junto a um curso de água natural.

O certo é que, de uma forma muito graciosa, têm surgido movimentos de apoio ao empreendedorismo com bastante intensidade e onde se diz que falhar rápido e cedo é o caminho para se criar algo novo e com valor.

“Só em clusters de empreendedores existe uma palavra especial para a falha como esta: é chamado de “experiente”. Steve Blank

De facto, tratar a inovação como um resultado que exige esforço e habilidade para trabalhar os materiais adequados ao projeto que pretendemos levar a cabo seria o caminho certo.

Há no entanto um tipo de novos comportamentos que precisamos aprender quando o falhar não tem como suporte alguma lógica, isto é, falhar sim mas no decurso de algo que se pretende com significado e centrado nas pessoas.

Falhar rápido não significa trabalhar sem uma equipa ou trabalhar sem estarmos equipados com competências adequadas ao desenvolvimento das ideias “geniais”. Falhar rápido significa testar os nossos pressupostos junto dos utilizadores ou consumidores para evitar desastres maiores ou investimentos desnecessariamente perdidos.

Nestas alturas podemos estar a enfrentar o problema clássico de criar incentivos para as coisas erradas.

Para evitar essas perdas tão frequentes nos empreendedores da era digital e que se pretende seja também social, há necessidade de recorrer a medidas de avaliação das ideias, dos protótipos e até dos produtos ou serviços porque no fundo o que importa não é o nosso querer mas o quer e a necessidade dos utilizadores ou consumidores.

Muitos empreendedores – especialmente em tecnologia – acham que não há nenhum benefício em conversar com potenciais clientes. Isso apenas falha o problema. Você está a tentar entender como algo que você vê (e eles não) irá mudar sua vida. Você quer entender o antes e o depois. Por exemplo, que o mundo parece antes do computador e o que lhe parece depois do computador? E que leva ainda mais conhecimentos de desenvolvimento de cliente.”

Mas medir o que estamos a fazer, ter feedback (com números) de como está a ser (bem ou mal) traçado o nosso caminho não é aplicar um qualquer AARRR. É preciso também alguma criatividade para criar soluções ou alternativas ao que não está bem.

Nós sabemos que a crença em métricas promove uma sensação de que se não podemos quantificar alguma coisa, essa coisa de alguma maneira não tem valor.

Curiosamente se nós conseguirmos expressar alguns números, estamos num caminho louvavelmente científico e de elevado rigor se acrescentarmos casas decimais a esse número.

Métricas são dimensionais, os seres humanos não são. . . . Priorizando as coisas que podem ser medidos sobre esses tipos de coisas tem sido muito, muito caro para as empresas. Nós, em nome de métricas, esvaziamos as nossas organizações, nossas culturas organizacionais e a relação empregado -empregador. Assumindo que temos de ser capazes de medir algo para reconhecer a sua existência parece-me imprudente e leva-nos para um caminho muito inautêntica e improdutivo. É uma restrição falsa. É uma restrição falsa apoiada por arquétipos antiquadas de organização, de gestão, e do processo de criação de valor. . . e aqueles que nos vendem métricas. Nós não precisamos lutar para medição de coisas que não podem ser medidas, mas ajudar nossas organizações a compreender melhor os intangíveis que são tão valiosos hoje, e que ainda podemos prestar atenção e até mesmo priorizar as coisas que não podem ser medidas diretamente.”

A maior parte das métricas utilizadas, que eu tenho apreciado, junto dos empreendedores, são métricas de saída e que medem normalmente tarefas realizados, serviços entregues, produtos comprados, etc.

Mas como medir o resultado (qualidade) ou a “diferença resultante”?

Como podemos medir, por exemplo, o que um paciente considera importante e o que seria de esperar de um serviço hospitalar, a fim de ficar satisfeito?

Quer comentar?

Tagged with: