From the monthly archives: Novembro 2012

O querer e a necessidade!

Na semana passada participei num workshop sobre Lean Ux, que foi facilitado por Diogo Terroso um dos fundadores da NearInteraction. Nesse workshop, foram-nos colocados alguns desafios, entre eles o de tentar encontrar soluções para um problema, comum a muitas pessoas, particularmente aos empreendedores, e que se resume ao facto de “Para além de termos pouco tempo para almoçar os restaurantes são caros”.

Compreensivelmente as situações problema, nestas circunstâncias, são inúmeras e rapidamente nos deixamos cair no caminho do peso excessivo e do stress.

A nossa hipótese (grupo E) de solução passava pela mudança de comportamento das pessoas que se identificavam com esse problema e traduzia-se na criação de uma aplicação informática que funcionasse como alerta e simultaneamente como boletim diário de receitas económicas e locais para almoçar acessíveis em termos de custo e deslocação.

Naturalmente que, num tempo tão escasso, não iriamos desenvolver a ideia nem fazer prototipagem ou testar exaustivamente porque o objetivo era apenas mostrar algumas ferramentas e analisar comportamentos.

Nesse workshop o que me deixou de alguma forma surpreendido, foi a “nossa (grupo) capacidade” de rapidamente encontrar uma hipótese de solução consensual que passava pela mudança de comportamentos.

“O nosso comportamento é profundamente influenciado por normas e estruturas que nos rodeiam e o design pode ser usado para criar sistemas e experiências que trabalham com uma compreensão subjacente do comportamento humano e fazem com que as pessoas caiam em padrões inteiramente novos de comportamento” – Banny Banerjee

Agora refletindo um pouco mais, para desenvolver a nossa hipótese, era possível criar um fluxo de informação mais eficaz na consolidação da mudança, concentrando esforços na qualidade e quantidade de informação e na criação de uma rede de pessoas com necessidades semelhantes.

E digo isto porque :

– As pessoas tendem a assimilar comportamentos dos outros membros do ecossistema. Nós podíamos chamar-lhe necessidade de pertença ou viés de conformidade.

– As pessoas são predicativamente irracionais e influenciáveis por critérios emocionais bem como racionais.

– As pessoas estão mais motivadas para evitar a perda do que para o ganho.

Afinal aquilo que nos quereríamos fazer não era predizer o comportamento mas antes procurar influenciá-lo ou mudá-lo.

Inovar na mudança de comportamentos parece não ser fácil. Temos que saber fazer convergir o querer e as necessidades e dessa forma promover atos voluntários nas pessoas.

Eu penso que podemos dizer que são necessidades ou coisas que nós pensamos que devemos ter e podemos chamar querer a coisas que gostaríamos de ter mas que não são realmente necessárias.

Mas quando o querer diz respeito ao nosso bem-estar, à saúde física e financeira, com facilidade esse querer se transforma em necessidade. Precisamos então, naturalmente, de um sistema de recompensa capaz de garantir a manutenção da nossa luta para alcançar o nosso objetivo.

Esse sistema envolve a motivação intrínseca, uma energia recompensadora que emerge da celebração das pequenas vitórias e que se vão conquistando todos os dias quando as necessidades são satisfeitas.

Aqui, como em situações semelhantes, o nosso grande esforço para encontrar uma solução eficaz, vai ser concentrado na criação de um gatilho capaz de libertar essa energia.

Eis algumas dicas (Tim Brown) para conseguirmos iniciar um caminho de mudança para atingirmos comportamentos desejáveis:

– Criar, ferramentas digitais novas e simples para fornecer feedback.

– Inventar para o futuro consumidor, não para o presente cliente.

– Ser paciente com acompanhamento de “sucesso”.

No problema exemplo referido no início convém clarificar que o contexto deste problema é sistémico e esse problema não se resume à escassez de tempo ou à escassez de dinheiro. O problema inclui também as consequências dessa escassez, isto é, um comportamento alimentar deficiente e que pode pôr em causa a saúde das pessoas.

É tudo sobre tomar lições aprendidas do mundo do design e aplicá-lo no espaço de saúde, para que pequenas mudanças de estilo de vida, muitas vezes alimentadas por novas tecnologias, possam ter resultados extremamente positivos quando se trata de melhorar a saúde. No clipe abaixo, Tim mergulha em dois dos quatro princípios que ele diz serem a chave para indivíduos assumindo o controle de sua própria saúde: Auto medição e a necessidade de equilíbrio entre os comportamentos impulsivos.

Outro princípio que une o design thinking aos cuidados de saúde é a necessidade de uma abordagem aos problemas a um nível de “sistema” para que todos possamos ver a maneira pela qual as chances de fazer mudanças costumam virar-se contra nós.”

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Inovar os modelos de negócio

“Presas em modelos de negócios quebrados, as empresas japonesas sofreram as consequências.

Então, quais são as lições para nós?

Em primeiro lugar, perceber que, num mercado em amadurecimento, temos três opções: (1) ficar mestre na posição de menor custo, (2) criar novos modelos de negócios que agregam valor às componentes em amadurecimento, como a Apple tem feito com seus computadores, fazendo a parte do computador de um conjunto interativo de dispositivos eletrónicos, ou (3) saída da categoria, como a IBM, sabiamente, fez com os computadores pessoais. Imagine se em vez de comprar a Compaq, HP investisse o dinheiro noutro lugar.

Em segundo lugar, aprenda a gerir duas culturas conflituantes. Mesmo que você retire o que não tem valor acrescentado nos processos de operação e cadeias de fornecimento e reafirmar as medidas de desempenho, deve promover uma cultura de inovação que dê origem a novos modelos de negócios verdadeiramente inovadores…

Em terceiro lugar, reconheça que estamos a mover-nos de um tempo em que o domínio veio de focar nas partes do todo para uma era em que compreender o todo e resolver os problemas de nível mais alto levará ao sucesso muito maior.”

Como vem sendo comum os exemplos que encontramos ao analisar o mundo turbulento dos negócios dizem respeito a grandes companhias, mas mesmo com estes três avisos amarelos de mau tempo nos negócios, as pequenas e médias empresas podem aprender muito.

Não se aprende reduzindo no tamanho ou adaptando à escala, nem tão pouco com as melhores práticas. As PME podem aprender com os erros de outras empresas e explorar os insucessos como fonte de inspiração para traçar o seu caminho e inovar nos modelos de negócio.

É errado pensar que se algo correu mal numa empresa isso não deve ser aplicado nunca de novo. O contexto e o leque de competências (duas variáveis diferenciadoras), disponíveis numa organização podem ser a razão do insucesso.

Por isso, o pensamento crítico deve estar sempre presente quando abordamos as boas e as más práticas, os bons e os maus modelos.

Também é errado pensar que uma boa prática vai funcionar bem na nossa empresa eternamente mesmo que todas as aproximações às novas realidades tenham sido realizadas.

Ao abordarmos as PME no sentido de propor uma hipótese de melhoria, crescimento ou salvação verificamos que há sempre alguém que pergunta se, há estudos de casos de sucesso.

Contudo procurar saber porque algumas práticas não foram implementadas com sucesso é uma forma de identificar as competências existentes nas organizações e é também uma forma de redefinir os problemas ou identificar as necessidades reais das pessoas e da organização.

Por exemplo, “nos primeiros dias do digital, o comportamento nuclear que precisávamos entender é que as pessoas queriam informações na ponta dos dedos e a conveniência que veio com as transações digitais. Na era social são todas essas coisas, além de conectividade social. Mobilidade significa informação, comodidade e social tudo servido em movimento, através de uma variedade de tamanhos de tela e dispositivos.” – David Armano.

Aprender com o fracasso ou com a falha é uma carta que devemos ter sempre pronta para jogar. Com muita frequência ouvimos pessoas a tentar motivar os empreendedores com os seus bons exemplos de negócios e atos de coragem mas já temos mais dificuldade em entender porque alguns deles falharam (quando, como, porquê e onde).

Tentar compreender bem as práticas menos boas pode ser tão (ou mais) útil que replicar boas ações.

Decidimos estudar os maiores perdedores: empresas que, de uma forma ou de outra, viram suas fortunas irem embora ao longo de um período de 10 anos…

A nossa pesquisa de 2012 revelou o mesmo culpado e sugeriu que ele ainda leva à destruição de valor significativo… A aceleração do desenvolvimento de tecnologia está a forçar a rápida adoção de novos produtos, serviços e modelos de negócios; informação digital está a tornar as organizações mais vulneráveis a roubo e perda… conectividade do consumidor através das redes sociais pode transmitir erros instantaneamente a milhões de pessoas em todo o mundo… As empresas devem aprender como efetivamente antecipar e proteger-se contra estes e outros riscos, a fim de sobreviver.”

Aprender com os erros, os nossos e os dos outros é também uma forma de nos adaptarmos às novas exigências de um mundo em mudança.

Adaptar para uma organização deveria significar, criar modelos de negócios flexíveis e evolutivos, identificar os caminhos da criatividade e inovação, estar atento ao mundo envolvente e ao mundo interior de forma a maximizar o seu talento e redes de conhecimento.

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Pensar em…

Especialistas em negócios e governo falam sempre de economias de escala. Eles dizem que aumentando o tamanho dos projetos e instituições traz economia de custos. Mas o “eficiente” quando muito grande, não é tão eficiente. O tamanho produz benefícios visíveis, mas também riscos ocultos; aumenta a exposição para a probabilidade de grandes perdas.“

Por outro lado a “sabedoria convencional” diz que o pequeno é melhor no que toca a inovação e diz também que quanto mais pessoas estiverem implicadas no processo de inovação melhor será o resultado.

Nós sabemos que o contexto tem um papel fundamental na resolução de problemas mesmo quando abordamos os problemas de uma forma global. Mesmo que o problema comum a muita gente como a frequente falta de água potável nas áreas onde habitam, a solução possível passa sempre por uma definição clara do contexto e ecossistema.

Nos últimos anos temos assistido a um crescimento económico e de trabalho em algumas zonas do globo impulsionado pela inovação em grande escala e que está ligada às redes móveis de comunicação.

Parece ser verdade que a inovação é a principal fonte de novos empregos e ao mesmo tempo também parece ser verdade que são as pequenas empresas que geram a maioria dos postos de trabalho.

Temos assistido a uma verdadeira tendência de discurso centrada nos empreendedores e startups como forma de ultrapassar muitas das “crises” existentes na Europa e não só, o que me faz questionar a estrutura existente em muitas das empresas que deixaram de ser a origem de emprego e até de riqueza.

Será que chegou a hora de reestruturar o grande em redes de pequeno?

Será que poderemos estruturar as pequenas empresas em escala e com isso exponenciar resultados?

As estruturas de diferentes ecossistemas possíveis que emergem à volta de um núcleo de inovação (por ex.: Apple) são flexíveis independentes e resultam do potencial de extensibilidade aos diferentes contextos num mundo global.

 

A flexibilidade de pequenas infraestruturas é atraente porque dá às empresas a capacidade de implantar investimentos gradualmente ao longo do tempo, o que reduz ainda mais o custo e risco. “Se a demanda de uma cidade de eletricidade está crescendo, uma empresa de utilidade não tem que financiar uma fábrica gigawatt que pode levar quatro ou cinco anos para entrar em linha”, disse van Ryzin. “Pode-se, em vez disso, implantar plantas menores, conforme necessário.” Por sua vez, uma empresa não arca com os custos de construção de uma grande fábrica de imediato – uma fábrica que pode não operar a plena capacidade de imediato.”

Será que mudar de grande em tamanho para grande em número (mas pequeno em tamanho da infraestruturas) escala?

A par dos benefícios diretos na redução de custos de investimento e de risco (benefícios económicos consideráveis) é necessário criar novas molduras para calcular o retorno do investimento e que passa necessariamente pelo “cálculo” da eficiência e eficácia das organizações e do bem-estar e crescimento dos colaboradores dessas organizações.

Mantendo as equipas nucleares mais pequenas, há uma construção de espírito de equipa, uma liderança inovadora e reconhecimento de que os esforços têm valor e propósito.

Nós já passamos da era das grandes máquinas e grandes empresas para redes de pequenos computadores e já assistimos ao nascimento de sentimentos novos de independência e de responsabilidade nas organizações através dessa evolução.

Temos agora de atender mais às necessidades dos contextos diferenciados, das distintas capacidades dos diferentes ecossistemas e começar a criar novas alianças de empresas, mais abertas e inovadoras.

O espaço para um crescimento conjunto existe. Falta a vontade ou o acreditar na possibilidade.

A flexibilidade da infraestrutura de pequena escala é atraente porque dá as empresas a capacidade de implantar investimentos gradualmente ao longo do tempo, o que reduz ainda mais os custos e riscos…

Unidades menores também oferecem flexibilidade geográfica: podem ser usados juntos em um único local ou concentrados em torno de fornecimento chave ou fontes de demanda.

Iniciativas de inovação que antes foram manipulados por dezenas há uma década são agora executadas por apenas um punhado,” escreve Michael Schrage. Ele menciona o Google, Facebook e Apple entre os líderes inovadores que optaram pelo poder de pequenas equipas. A tendência não é apenas com empresas de tecnologia. A gigante Global pharma, GlaxoSmithKline, conta agora regularmente com equipas de apenas oito pessoas.”

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As ideias que nos fazem falta

Há algo de muito diferente entre aquilo que descobrimos repentinamente e o que descobrimos fruto de um trabalho sistemático e persistente.

Não é o fator surpresa que mais diferencia estes dois lados da descoberta. É eventualmente o processo como combinamos a informação que nos é disponibilizada.

No primeiro caso poderemos estar face a uma serendipidade, que podemos traduzir como sendo a faculdade de fazer descobertas felizes e por acidente, ou seja, estamos perante:

A “arte” de encontrar aquilo que não procuramos, ao procurar aquilo que não encontramos!

É uma arte e como tal pode ser praticada.

A nossa prática diária mostra-nos que quando nos surgem problemas o nosso caminho tende a ser o caminho da resolução, isto é, procurar soluções.

É uma questão de foco! Ou encaramos os problemas ou nos afastamos intencionalmente deles, e mesmo nestas situações de fuga o inesperado pode acontecer e dar lugar a soluções.

Existe um princípio fundamental para que a serendipidade não aconteça que é evitar ambientes favoráveis ao seu desenvolvimento.

Se no meu jardim, eu não retirar as ervas daninhas eu sei que não vou ter flores. No entanto se limpar as ervas do terreno eu posso pensar que as plantas vão dar flores bonitas.

As ideias fruto do acaso parecem não ser construídas, com tudo o acaso pode ser um ambiente favorável para que as ideias nasçam!

O objetivo declarado da construção de um cluster desta importância é a integração de cuidados de saúde, formação e investigação, sem comprometer a independência das organizações participantes. A esperança é que, ao fazê-lo, parceiros vejam ganhos em economias de escala e na fertilização cruzada de ideias. Como explica Dr Emery, “a grande dificuldade foi que nós necessariamente não sabíamos o que as pessoas estavam a fazer no âmbito das diferentes organizações. Então, agora que todo mundo está basicamente no mesmo espaço, estamos todos a usar o salão de chá, há agora seminários conjuntos, e você está a subir num elevador com as pessoas. É muito mais provável que você está ciente de que alguém no próximo Instituto está a fazer, e você pode dizer, ‘Espere, está a utilizar técnicas que posso usar na minha pesquisa’. “

Em casa, num grupo de trabalho ou numa organização, se mantivermos a informação muito disciplinadamente arrumada, nunca conseguiremos combinar a informação disponível que durante tanto tempo fomos armazenando.

Misturar informação pode trazer resultados surpreendentes e podemos fazer isso ao trabalhar com analogias.

Por ex.: Ao observar estruturas biológicas e as suas funções podemos aprender com a Natureza sobre as suas estratégias e soluções, e utilizar esse conhecimento em diferentes domínios para resolver problemas.

Procurar um lugar especial e escolher os melhores momentos do dia, para não pensar em nada liberta-nos das armadilhas dos preconceitos e pressupostos que construímos ao longo da vida.

Louis Pasteur disse uma vez A sorte favorece as mentes preparadas”. 

No fundo, o importante, para que as ideias saltem ou borbulhem, é criar um bom ambiente, libertar as tensões do dia-a-dia e deixar lugar à imaginação.

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Barreiras cognitivas

Há uns dias atrás foram criados dois projetos num evento (BragaSustainabilityJam) cuja base de sustentação era a sustentabilidade. Algumas das barreiras ali encontradas na definição dos problemas podem ser analisadas agora com outras lentes.

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge porque as barreiras na tomada de decisão não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Lisa L.Shu and Max H. Bazerman dizem, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente.

Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente.

Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a ação de mérito.

Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos sob a forma de self-service, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

O raciocínio dedutivo e o raciocínio indutivo foram e são para muitos, ao longo da vida as duas formas privilegiadas de lógica e por isso as que usamos mais vezes. Estes dois modos, com base na “tradição científica”, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstrato, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interação e observação e pesquisa constante sobre o mundo à nossa volta.

Compreender as coisas não implica trilhar um caminho de progresso em direção a uma verdade absoluta, mas sim um conjunto de interações que evolui com o ambiente ou ecossistema onde a necessidade de compreensão se faz sentir.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades e responsabilidades sejam em projetos sem fins lucrativos seja em qualquer negócio e procurar a interseção de dois mundos convergentes – o que é confiável e o que é possível.

“Visualize um eixo x, com foco absoluto em confiabilidade à esquerda e um foco absoluta em validade à direita. Se você desenhou duas curvas de bell, o centro da curva na pessoa de negócio seria, provavelmente, à esquerda, em direção ao final de confiabilidade, e o centro da curva de bell do designer provavelmente seria à direita no sentido de validade. Ou seja, a média para o negócio, as pessoas seriam centradas mais na confiabilidade e para os designers em validade. Você terá alguma sobreposição das duas curvas: designers, que são orientados em confiabilidade e pessoas de negócios que são centrados em validade. Portanto, temos grupo fecundo no meio onde, acho, pode levar as pessoas de negócios e motivá-los com habilidades de pensamento do design e torná-los mais pensadores orientados para a validade. – Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil criar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspetivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O design thinking aponta a construção de protótipos e iteração, como forma de aprender. Sintetiza a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de ação e ao abraçar constrangimentos (as regras são constrangimentos) mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma atividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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Este texto é uma revisão de um anterior.

 

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“O que pode ser” antecipa a mudança

“Vivemos em um mundo de pontuação com equilíbrio limitada, onde o futuro é menos uma extrapolação do passado e mais uma realização da inovação e novas ideias. Este é um mundo onde a capacidade de adaptação se torna vantagem. Novas combinações de tecnologia, concorrência e comunicações estão a causar mudança fundamental em instituições veneráveis e modelos de negócio centenários.” – Gary Hamel

A capacidade de adaptação é uma das mais importantes características humanas e estende-se agora às organizações não como uma forma de sobrevivência num mundo de perdedores mas como a sobrevivência vista como uma oportunidade para crescer e para a realização de uma vida melhor enquanto indivíduos e enquanto organizações.

Esta capacidade de adaptação consegue-se através da descoberta da aprendizagem com os erros.

Nós estamos sujeitos na nossa vida particular ou profissional a variadíssimos jogos em que as regras mudam “como quem muda de camisa” e o desafio que nos é sempre colocada é:

Ou nos adaptamos rapidamente e somos mais eficazes que a evolução das situações e podemos pensar num caminho para um futuro melhor, ou…!?

Encontrar respostas a estas questões significa examinar o “domínio da adaptabilidade” para encontrar pistas que nos conduzem a regras práticas úteis que nos ajudem a evitar um equilíbrio indesejado ou a falta de equilíbrio.

Agora imaginemos que nós e as organizações com quem colaboramos nos apresentamos com o seguinte “perfil”:

“Nunca nos refugiamos na negação.

Somos positivamente descontentes.

Jogamos sempre ao ataque e nunca na defesa.

Corremos para encontrar o futuro.

Somos implacavelmente otimistas.

Reinventa-mo-nos regularmente e à nossa indústria.

Captura mais do que o nosso quinhão de oportunidades do amanhã.

Frequentemente surpreendemos os nossos clientes e concorrentes.

… e fazemos tudo isso na ausência de uma crise.”

Esta é uma adaptação das palavras de Gary Hamel e através dela podemos olhar o nosso mundo individual como uma parte importante no desenvolvimento das competências organizacionais.

A maior falha de todas que podemos experimentar é a incapacidade de nos adaptarmos.

Ser capaz de se adaptar quer ao ambiente quer à velocidade exigida por ele é um desafio fundamental e uma possível fonte de vantagem competitiva para qualquer organização.

Não basta às organizações mais “velhas e pesadas” quererem ser semelhantes às startup ou serem resilientes e ágeis. As organizações têm de se adaptar a novos ambientes, a necessidades emergentes e a novas forma de estar no mundo dos negócios.

Nós vivemos numa economia em mudança rápida e de pressão constante entre todas as partes interessadas conduzem as organizações a reconsiderar e a reajustar continuamente os seus modelos de negócios.

Desta forma os modelos de negócios devem ser flexíveis e adaptáveis a mudanças vindas do mundo exterior e devem ser geridos com agilidade.

Reconhecer e compreender a necessidade de desenvolver uma capacidade evidente de adaptabilidade é a única forma que as organizações têm de atuar de forma eficaz face aos desafios que lhes são colocados.

À medida que o ritmo de mudança acelera, assim deve acelerar o ritmo de renovação estratégica. Na verdade, uma das questões mais importantes para qualquer empresa hoje é esta: estamos a mudar tão rápido como o mundo que nos rodeia? Muitas vezes, a resposta é não.”

As empresas vivem num mundo de “regras arcaicas” que facilitam uma postura para extrapolar o futuro com base no passado e não abraçam “o que pode ser”.

Não há dúvida que conhecer as regras é algo importante mas face a tão acelerada mudança e evolução, saber quando as quebrar é fundamental para a uma saída da caixa com êxito.

Imaginar o quebrar as regras deveria ser um exercício regular dos responsáveis das organizações. Não estamos a falar de falta de ética ou moral no desenvolvimento de qualquer atividade pois estas são a garantia de sustentabilidade das empresas.

Adaptabilidade deveria significar para as empresas uma capacidade de imaginar um futuro onde criar opções é mais eficaz  do que escolher entre opções apresentadas.

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. À medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração atual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante.

Esta forma de estar não é seguramente compatível com a necessidade de adaptação constante das empresas.

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Importa quem somos e não o que fizemos

Na semana passada pediram-me para fazer uma abordagem ligeira ao Design Thinking no evento Behance Portfolio Week Review – Braga, 2012 e agora deixo aqui alguns dos pontos que abordei e que de alguma forma pareceram interessantes.

Não é simples, e também eventualmente menos “politicamente correto”, falar de Design Thinking a designers sabendo logo no início da apresentação que só um muito pequeno número dos presentes tinha ouvido falar de DT.

Tratava-se de um evento onde os designers das várias “especialidades vinham apresentar e expor para apreciação, de grupos “autoridade”, os seus portefólios.

Então depois de uma pequena abordagem ao processo de design thinking eu coloquei a seguinte questão:

E se nós entendermos a nossa carreira como um problema, podemos usar DT para gerar uma possível solução?

Se sim, o portefólio como a manifestação tangível da solução deve ser visto como um veículo para demonstrar quem nós somos e como pensamos.

O portefólio deve demonstrar capacidades de design, do processo de design utilizado, as capacidades de liderança de situações, capacidade de resolução de problemas, a capacidade imaginar e de visualizar as coisas, etc.

O portefólio deve expressar o nosso pensamento independente sobre os assuntos que consideramos importantes.

Desta forma a criação do portfólio torna-se um desafio e então temos de pensar como abordá-lo.

Nós sabemos que a profunda compreensão das necessidades das pessoas é que permite criar soluções significativas.

Nós precisamos de ter uma visão do que queremos ser daqui a dois anos e não apenas o que queremos fazer na próxima semana.

Partir à descoberta das necessidades das pessoa que podem eventualmente apreciar o nosso potencial é mostrar abertura a novas oportunidades e ficar inspirado por novas ideias.

“O problema tornou-se cada vez mais agudo. Estou ansioso para contratar o próximo grande classe de designers, mas para meu espanto – e o desespero de muitos jovens candidatos que muitas vezes passaram muitos anos e milhares de dólares, a preparar-se para entrar na indústria – eu estou a achar que as impressionantes credenciais acadêmicas da maioria dos estudantes não se somam às habilidades básicas que são necessárias um designer Júnior. – Gadi Amit

Estas palavras de Gadi Amit mostram bem o que são as necessidades que temos de satisfazer e abrem caminho para a descoberta das nossas (in) competências. Face a esta lacuna, nas competências de muitos de nós, para enfrentar a realidade perguntemos a nós mesmo:

O que precisamos aprender?

Como é o nosso T – competência?

Que soft skills precisamos desenvolver?

Aprendemos alguma coisa com o que já fizemos?

Como podemos interpretar isso? Como podemos transformar as nossas histórias em insights significativos?

O nosso portefólio dever ser sobre contar histórias para expressar quem somos e como resolvemos problemas para que quem contrata passe menos tempo a ver portefólio e mais tempo a pensar como nós podemos contribuir para o sucesso da sua equipa.

Esta é um pressuposto que eu devo ter sempre presente e quando vejo uma oportunidade devo logo perguntar se o portefólio representa o valor que trago para a organização.

Na construção do nosso portefólio nós precisamos:

Compreender as pessoas, as suas necessidades, constrangimentos e desejos.

Compreender os mercados, descobrir oportunidades com origem na compreensão das necessidades.

Compreender as tecnologias que são alavancas para criar novas experiências.

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Equipas e …

No passado fim-de-semana realizou-se o “Braga Sustainability Jam” a par de outros 55 realizados por todo o mundo. Foram 48 horas intensas de criatividade, de resolução de problemas, de diversidade e de diversão.

Excelentes pessoas formaram grupos que evoluíram para equipas concertadas e concentradas em inovar sob a alçada do tema “Heart Beats”. Foi de facto um fim-de-semana memorável e fico feliz por ter feito parte da sua organização.

Mas quando nós falamos de inovação, falamos também de uma estratégia de negócio que pretendemos ver singrar no mercado ou de uma forma mais geral, na sociedade de que fazemos parte e para a qual desejamos contribuir com a nossa criatividade e empenho.

As pessoas falam sobre inovação e alguns referem-se a estratégia, organização, processo, cultura e muitos só em kits de ferramentas e táticas.”

Durante aquelas quarenta e oito horas de BSJam e apesar da intenção de fazer mais e falar menos, a conversa emergia com facilidade e o foco nas ferramentas era uma constante.

Como sempre as dificuldades na definição do problema por parte das pessoas e enquanto equipa foram a parte mais saliente de toda a atividade.

As equipas deveriam ter ouvido as palavras de Idris Mootee:

“As mudanças rápidas do mercado e a necessidade de crescimento requerem uma clara articulação de respostas para as três perguntas seguintes:

  • A inovação faz parte de fora estratégia de negócio ou algo que queremos manter do lado de explorar novas oportunidades?
  • Onde (escopo do produto e escopo geográfico) nos concentramos em termos de esforços de inovação? Quais são os tipos de inovação que precisamos?
  • A inovação de produto, inovação de serviços ou a inovação do modelo de negócios?”

Definir claramente um problema é meio caminho para a sua resolução.

Focar e possuir as ferramentas certas são duas das principais forças necessárias para levar os projetos em que estamos envolvidos a bom porto.

Curiosamente durante o Jam algumas das ferramentas consideradas mais eficazes por um inquérito conduzido pela Idea Couture, ETHNOGRAPHIC SHADOWING, PERFORMANCE AND PERCEPTION MAPPING, RAPID PROTOTYPING, CONSUMER JOURNEY MAPPING E VALUE CURVE MAPPING, foram as utilizadas pela equipas no Jam.

Apesar do peso real que a escolha das ferramentas tem na criação de uma vantagem competitiva e atendendo ao contexto do Jam a principal barreira a ultrapassar, para se atingir um resultado de excelência, é a falta de coesão e equilíbrio da própria equipa.

“Nós temos um sistema de “pensar” e um sistema de “fazer” – e geralmente só somos capazes de usar um de cada vez.”

Acontece que muitas vezes sob pressão do tempo nós confundimos essas duas vertentes e colocamos em jogo uma terceira que se aproxima muito do caos.

Nós esquecemos a colaboração e escolhemos a confrontação e o conflito.

Em determinadas alturas devemos mudar o ambiente para alavancar a motivação e focar no problema para resolver o problema. Mudemos o nosso ambiente, e mudaremos a maneira de pensar. Nós precisamos colaborar.

Colaborar com outras pessoas implica frequentemente ter de encarar pensamentos opostos, mas não significa ter de abdicar do nosso em benefício do outro ou vice-versa.

Algumas pessoas experimentaram este desafio e mais tarde ou mais cedo perceberam que colaborar também significa integrar no nosso mundo opiniões que à primeira vista não nos parecem razoáveis.

Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, deve gerar uma resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um deles. Pensar de forma integrativa é, considerar o problema como um todo.

A maior parte das vezes, saber como a outra pessoa se sente e o que pode estar a pensar não é suficiente para estabelecermos um processo de colaboração.

Mas estar em sintonia com o mundo interior de outra pessoa leva a uma compreensão mais profunda e a um grande desenvolvimento de competências interpessoais que com a ajuda dos nossos “neurónios espelho” nos permitem reproduzir emoções detetadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Um prazo de quarenta e oito horas significa uma data e hora limite e quando essa hora se aproxima pode acontecer que, quanto mais perto do prazo, mais o nosso sistema de  “fazer” funciona deixando o pensar em descanso.

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