From the monthly archives: Outubro 2012

As redes que (não) funcionam

A utilização eficaz do conhecimento e da aprendizagem exigem cultura e tecnologia. Embora a tecnologia existente hoje seja mais que suficiente para transmitir e armazenar dados, a informação daí resultante só tem significado quando inserida num contexto cultural.

A informação explícita pode ser facilmente inserida numa base de dados, no entanto, essa informação não é muitas vezes a mais relevante para a eficácia de uma organização. O que é verdadeiramente relevante para a organização, existe sob a forma de um sistema complexo, sensível ao contexto.

Esse é o conhecimento, que encontramos em indivíduos, grupos ou organizações e que resulta das conexões entre si.

As redes enquanto vistas pelo prisma de máquinas e acessórios, apenas servem de suporte, no entanto sem uma boa gestão dessas ferramentas não conseguimos rentabilizar as trocas de informação que resultam da atividade dos indivíduos participantes nas redes, sejam elas internas à organização, sejam elas externas e globais.

Uma organização tem de ser vista de várias perspetivas e, desde logo, pela forma como são constituídos os seus agrupamentos e relações de poder.

Um mapeamento cuidado de uma organização permite visualizar os fluxos internos e externos de informação, bem como os espaços não tocados por esses fluxos.

Nos tempos em que os fluxos de informação eram mais direcionados e com menos volume, quase só se levantava a questão do custo de transmissão e armazenamento, hoje dada a quantidade de informação disponível e a sua acessibilidade, importa sobretudo avaliar a sua qualidade e pertinência.

Querer saber sobre alguma coisa tem muito mais impacto do que procurar aprender sobre ela.

O conhecimento requer validação, bem como a capacidade de prever e trabalhar os resultados.

As redes e a tecnologia que lhe está inerente, permitem de facto a recolha e transmissão maciça de informação, mas isso só por si não chega.

É necessário que “as comunidades de saber” se confrontem com novas formas de recolha de dados, novas ferramentas para manipular e armazenar informações, incluindo filtros mais eficazes e fundamentalmente novas formas de colaboração no conhecimento que atendam à distância e ao tempo.

As grandes vantagens antecipadas que se preveem, com essas novas ferramentas, são a atribuição de um maior significado ao conhecimento resultante da colaboração entre equipas interdisciplinares, que tornando-se coesas, permitem o tratamento de problemas complexos que habitualmente são tratados com equipas de disciplinas convergentes.

A interdisciplinaridade encontrada nas redes, para além de promover a abertura a novos conceitos e enquadramentos, permite a aproximação, das tradicionais “sedes de conhecimento”, aos naturais beneficiários, os utilizadores internos das organizações, e que são parte ativa na validação da informação transmitida e recolhida.

“Em comunicações internas entre colegas de trabalho, a ênfase é sobre a apresentação e interpretação dos fatos, exigindo uma rede interligada de métodos de comunicação que permite o compartilhamento fácil de informações. Comunicação eficaz deve ser vinculada aos objetivos e cultura da sua empresa. Estas são as quatro etapas para desenvolver uma estratégia de comunicação interna para o seu negócio:

1. Identificar os objetivos da estratégia

2. As práticas atuais de comunicações de auditoria

3. Identificar o público-alvo das comunicações

4. Determinar os métodos de comunicação a serem usados” – Elvis U.

O conhecimento acaba sempre por ser centrado no interesse das pessoas, sendo estas inclusive, quase sempre, as cobaias de validação desse conhecimento.

 

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As reminiscências do passado

Já pensou que “a emoção associada com uma simulação do futuro é a cola que une os detalhes do cenário na memória”?

Para António Damásio, cada “coisa” ou situação que memorizamos tem uma emoção que lhe está ligada.

Frequentemente, quando temos que encontrar uma resposta a um problema ou desafio lembramos não só tudo o que esse desafio nos sugere mas as emoções associadas com as nossas memórias relacionadas com esse algo. Estes exercícios de memória e de futuro são algo que está imbuído em design thinking.

Relembrando!

Design thinking é um processo de inovação centrada no homem que enfatiza a observação, colaboração, aprendizagem rápida, visualização e prototipagem áspera. O objetivo é resolver não só o problema indicado à mão, mas os verdadeiros problemas por trás do óbvio. A melhor maneira de fazer isso é envolver os consumidores, designers, pesquisadores e empresários num processo integrativo, que pode ser aplicado ao produto, serviço ou mesmo de negócio do projeto. É também uma ferramenta para imaginar futuros estados e trazer os produtos, serviços e experiências para o mercado.”

Eu penso que, e falando das memórias de factos recentes, o que já vivenciamos neste século, os vários eventos e práticas sociais emergentes que o marcam, confirmam que a sociedade chegou a um ponto sem retorno sobre a influência da tecnologia da informação na formação da estrutura social e das suas práticas.

Essa influência tem as suas consequências naquilo que amanhã será a nossa memória. Estas mudanças exigem adaptações significativas na forma como criamos e desenvolvemos o nosso saber, os nossos produtos e os nossos serviços.

As tecnologias de informação são instrumentos de preservação de memórias e eventualmente registam os dados, baseadas em situações “estáticas” e não considerando o ambiente em que atuam.

Para uma boa preservação das nossas memórias é importante atender à localização de tudo o que registamos num contexto para que as decisões que são tomadas sejam uma função da situação e da forma como a situação é construída ou interpretada.

Isto significa que, de cada vez que interpretamos uma situação estamos a reformular e com isso construímos memórias com novas estruturas, porque novos valores ou variáveis são introduzidas.

Desta forma não só esta memória construtiva produz novas memórias, como nos permite reinterpretar a nossa experiência anterior iluminada pelas condições da atualidade.

Este tipo comportamento foi observado em estudos empíricos de designers. Por exemplo, Suwa et al (1999), descrevem como um arquiteto durante a criação de um Museu identificou um eixo visual e, em seguida, usou esse eixo visual como a ideia de condução. Ele fez isso não só para toda sua atividade de criação futura, mas também para reinterpretar no seu passado ideias de design sobre o projeto em termos deste eixo visual.”

A memória episódica, o sistema que permite às pessoas recordar experiências do passado, é amplamente concebida como um diálogo construtivo, fundamentalmente, em vez de uma reprodução do passado, mas este processo é propenso a vários tipos de erros e ilusões.

Uma função importante de uma memória episódica construtiva é permitir que os indivíduos possam simular ou imaginar futuros episódios, acontecimentos e cenários.

Uma vez que o futuro não poderá ser nunca uma repetição exata do passado, a simulação de futuros episódios requer um sistema que possa extrair do passado, de uma forma flexível, e recombinar elementos das experiências anteriores.

Mas como não temos frequentemente necessidade de lembrar de todos os detalhes exatos das nossas experiências, o nosso sistema adaptou-se e não precisa de preservar todos os detalhes, registando apenas esses detalhes quando as circunstâncias indicam que é provável que sejam necessários.

Os cientistas cognitivos estão muito interessados em “lembrar o futuro” das pessoas. A ideia parece contraditória de alguma forma, já que tendemos a pensar em memória em relação com o passado, lembranças de pessoas e coisas que passaram. O fato é que todos nós imaginamos o futuro, e de vez em quando lembramos os cenários imaginários. Pesquisas recentes têm mostrado que as mesmas áreas do cérebro são ativos quando recordamos eventos passados e quando pensamos sobre o futuro. Na verdade, alguns cientistas acreditam que estas “Memórias” são altamente adaptáveis, permitindo-nos planear e preparar-nos melhor para tudo o que está armazenado. Se podermos lembrar as ações e reações que nós pensamos sobre o passado, o nosso comportamento futuro será mais eficiente.”

Recordar eventos passados está associado com os detalhes sensoriais mais ricos, vivos e contextuais que foram imaginados em eventos futuros.

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“ A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo. “ – John Maeda

Esta noção de simplicidade parece-me ser extremamente útil como guia de orientação quando pretendemos construir algo de novo e com valor.

Esse algo, deve ter importância real para nós e é uma perceção que temos de uma experiência mas que não reside no produto ou no serviço com que nos relacionamos.

Quando nós conversamos com alguém, ouvimos ou lemos notícias, frequentemente constatamos que muita gente manifesta necessidades não satisfeitas que fazem parte de um mundo visível e identificável.

Mas por trás desse campo das necessidades articuladas, existem muitas outras necessidades que as pessoas ainda não expressaram ou ainda não foram identificadas porque essas pessoas não foram ainda confrontadas com ambientes que exigem mais de si e que as façam realçar.

Por exemplo: As pessoas que fazem parte do meu ecossistema iniciaram um caminho de comunicação que vai despertar em mim novas necessidades. Isto é, agora, se eu pretendo comunicar com os meus parceiros e amigos é importante que eu seja um utilizador de certas tecnologias e das suas aplicações, caso contrário a comunicação torna-se difícil.

Observar e testar no contexto, significa mudança!

Observar o comportamento das pessoas no seu ambiente para compreender interação pessoa/ambiente é uma das melhores formas de iniciar um processo desejável de mudança.

A mudança nas pessoas implica sempre uma aceitação mais ou menos difícil quando essa mudança não surge por iniciativa própria, isto é, para deixar a zona de conforto sem resistência as pessoas têm que procurar um conforto maior.

Eu penso que, se as pessoas não puderem seguir o princípio do prazer, e a realidade lhes exigir um esforço, elas procurarão despender o menor esforço possível.

Por isso quando propomos novas experiências às pessoas devemos verificar a sua eficácia e eficiência no contexto onde essas experiências devem acontecer e não tentar testá-las em grupos escolhidos como representativos de tendências.

Então para podermos diminuir a resistência á mudança temos que observar o quotidiano das pessoas e analisar as interações que as pessoas realizam com o seu meio ambiente e determinar quais os limites de intensidade de mudança que pensamos serão aceitáveis.

Os caminhos para encontrar soluções para os problemas das pessoas iniciam-se com a observação das interações e esses problemas podem ser necessidades não satisfeitas mas claramente identificadas, não articuladas, por dificuldade de enquadramento no contexto ou difíceis de verbalizar e necessidades ocultas que podem não ser sentidas hoje mas existirão como consequência de algo introduzido.

Observar as necessidades das pessoas não se restringe à identificação dos produtos ou serviços em falta, é sobretudo, observar o comportamento das pessoas quando interagem no seu meio ambiente.

Criar empatia com as pessoas que queremos observar é a única forma de obter um resultado que satisfaça as nossas intenções.

Para facilitar a observação dessas interações os questionários e conversas informais ou até mesmo os quadros auxiliares de observação com itens relevantes podem não ser suficientes.

Apreender as informações transmitidas com auxílio de novas tecnologias, vídeos e outro tipo de registos torna-se crucial para obter bons resultados, porque isto permite a preservação de ambientes naturais, isto é, ambientes não filtrados pela nossa intervenção, para além de permitirem a visualização através de diferentes ângulos (diferentes observadores).

Compreender e observar potenciais utilizadores de produtos e serviços inovadores que resolvam muitos dos problemas das pessoas requer um trabalho interdisciplinar e muita criatividade porque as soluções têm de ser desejadas pelos consumidores/utilizadores, serem realizáveis e economicamente viáveis para quem as fornece.

Estas soluções são encontradas no universo de “o que poderia ser” e não no universo de “o que é”.

Eu penso que a observação tem dois momentos importantes no decurso do desenvolvimento de uma ideia, a observação para alimentar a criação de uma solução e a observação da interação das pessoas com o protótipo da solução.

É nesta segunda viagem ao mundo das interações que podem surgir algumas interrogações:

Será que o produto ou serviço criado satisfaz plenamente as necessidades das pessoas?

Uma vez em interação com a solução qual é o comportamento desejável e consequente?

Até que ponto a observação realizada me permite predizer comportamentos futuros?

Porquê criar protótipos para testar?

Criar protótipos para testar é a geração iterativa de artefactos de baixa resolução que sondam os diferentes aspetos da sua solução de design ou espaço de design. A maneira fundamental como nós testamos os nossos protótipos está em deixar os usuários experienciá-los e reagir a eles. Na criação de protótipos para teste com utilizadores, você tem a oportunidade de analisar as suas decisões de solução, bem como sua perceção dos seus utilizadores e das suas necessidades.”

Nota final: – Nós sabemos o quanto é importante a noção de desvio de conformidade nas pessoas e o peso que a cultura tem nas escolhas, por isso fica a questão:

Será que as propostas de solução que vemos frequentemente são de facto solução para os problemas ou apenas parte de um trajeto para um destino sugerido por outros?

 

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Reconciliar velhos e novos conhecimentos

“As inovações ocorrem quando indivíduos com altos níveis de criatividade existente ou conhecimento fazem combinações novas e originais deste conhecimento com novos insights observados ou aprendidos através de trocas de ideias.” – Desrochers

Quando penso em criatividade e troca de ideias (conhecimento), penso logo em conectividade e imagino um universo complexo de relações e conexões, cheio de atributos e muitas surpresas.

São as conexões que podem criar trocas de ideias e inovações. Essas conexões existem entre os indivíduos e não criam necessariamente benefícios iguais a todos envolvidos, mas são, de alguma forma, benéficas para todas as partes.

Mas será que a conectividade gera criatividade?

A capacidade intelectual, o conhecimento, os estilos de pensamento, a personalidade, a motivação e o contexto ambiental são elementos que devemos considerar para avaliar do potencial criativo de cada um de nós.

As pessoas que são mais criativas, são mais propensas a pensar de forma divergente, exibem níveis mais altos de complexidade cognitiva e flexibilidade, e são melhores em lidar com situações não estruturadas e ambíguas.

Isto poderia significar que uma pessoa criativa possui algumas características mais salientes, como a tolerância para a ambiguidade, autoconfiança (na sua atividade criativa), independência e autonomia na tomada de decisão, persistência e autodisciplina, uma narrativa muito peculiar e crença na sua atividade.

Acima de tudo, poder-se-ia pensar que subjacente a tudo isto está uma atitude empática num ambiente que se deseja de diversidade.

“São as conexões “inesperadas” e não-documentadas previamente que são de maior interesse, especificamente as conexões que só são possíveis em condições de diversidade”

Por vezes ouvimos ou lemos relatos sobre pessoas criativas onde se destaca a introspeção, o retiro e o alheamento do mundo.

Será que hoje, faz sentido pensar dessa maneira?

Hoje o mundo é de conectividade, de relações, mesmo que virtuais, onde o conhecimento é uma moeda forte nas trocas entre os indivíduos e grupos que promove a criatividade através de conexões.

O papel das pessoas criativas é ligar as coisas que aparentemente não se relacionam.

Com um mundo cada vez mais ligado através das redes na internet a quantidade de pontas soltas na informação, aumenta todos os dias, e as oportunidades de geração de ideias acompanham esse crescimento.

“Então, como você vai sobre a criação de um contexto onde as pessoas podem pensar e trabalhar, onde podem ser criativos e produtivos? Quem tem montado um cavalo sabe que o segredo do sucesso está recebendo o cavalo a pensar que ele está fazendo o que quer. Creio que quando as pessoas se sentem como alguém lhes está dizendo o que fazer, eles estão propensos a resistir. Considerando que, se eles acham que é o que eles querem, eles são mais propensos a se inscrever. Lao Tzu disse algo como este há 2.500 anos: quando o melhor líder leva, as pessoas dizem que fizemos a mesmos.” – Tim O’Reilly

O contexto ambiental onde as pessoas se inserem, é naturalmente um fator que importa considerar, quando falamos de riqueza de ideias, quer pela sua quantidade quer pela sua “qualidade”, isto é abrangência, complexidade e eficácia de resolução de problemas ou satisfação de necessidades.

Será que, para que uma ideia seja válida, ou realmente com valor, ela precisa de se encaixar numa necessidade existente, mesmo que oculta?

Será que para isso é necessário ter uma atitude empática com as pessoas para solucionar os problemas?

Não tenho dúvida que só a compreensão profundo dos problemas permite que haja geração de ideias capazes de satisfazer reais necessidades dos consumidores/utilizadores, mas há necessidades ocultas, portanto não satisfeitas, que só serão satisfeitas se existir um ambiente de conectividade amplo no processo criativo.

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A diferença entre o que temos e o que queremos

É bom lembrar que muitas vezes, só porque alguns de nós estarmos a resolver um problema não significa que estamos a resolver o problema mais importante.

A nossa capacidade de criar ideias é surpreendente e com frequência nos deparamos com a dificuldade de lhe atribuir significado.

Uma ideia é um propósito para uma ação cujo significado está intimamente ligado com a definição de um problema, que pode ir da clarificação de um aspeto ou situação até à solução de um problema delicado como a distribuição de água potável em áreas de difícil acesso.

Resolver um problema parte de uma definição do problema que é a parte mais importante no processo de resolução, ou seja identificar corretamente o problema a ser resolvido.

Se queremos ter ideias criativas, precisamos investir fortemente não diretamente nas ideias mas na compreensão do problema e a partir dessa compreensão enunciar verdadeiros desafios ao nosso status quo. Precisamos de provocar as nossas capacidades!

A definição do problema não deve ser vista como um ato individual e por isso requer a participação de uma equipa ávida de respostas às perguntas que lança em catadupa. Muitas vezes o que se chamou de problema não passa de uma consequência ou de um aspeto particular do problema porque este é representado por uma necessidade oculta ou inesperada.

As minhas ideias acabarão por ser “boas ideias” se de facto elas se encaixarem no problema definido.

Se de facto pretendemos uma identificação clara de um problema não o conseguiremos sem recorrer à observação pois esta permite diferenciar o que se diz que se faz daquilo que realmente se faz.

Muitas vezes quando procuramos seguir um determinado fluxo funcional para identificar um eventual problema não encontramos significado naquilo que nos é dito e mais uma vez a observação e as perguntas sistemáticas são esclarecedoras. Por exemplo:

Porque é que isso é um problema?

Porque é que isso aconteceu?

Isso é de facto urgente?

Nestas circunstâncias a diversidade inerente a uma equipa observa e explora o ambiente onde supostamente se encontra um problema, facilita uma visão cruzada que permite apreciar as várias perspetivas de entender o problema incluindo a sua contextualização.

Entretanto a nossa ideia ainda tem de esperar para se candidatar à resolução.

Ela só é verdadeiramente válida quando a identificação do problema estiver concluída e isso é possível quando aquilo que nós dizemos for aquilo que nós pensamos ou pretendemos dizer. A identificação tem de ser clara.

Ter uma ideia, melhor, ter uma razoável quantidade de ideias, muitas vezes parece frustrante, porque o ímpeto de as querer colocar em ação é travado pela necessidade de uma definição clara do problema.  

Mas também por essa razão a definição do problema ajuda a refinar as nossas ideias, permitindo a rápida exclusão das propostas cheias romantismo, individualismo e insucesso, alavancando ambientes mais propícios à nossa criatividade. Na maior parte dos casos quanto mais cedo se falha mais rápido é o sucesso porque não se utiliza tempo à procura de pequenas melhorias.

Uma equipa de trabalho que identifica um problema corretamente passa a ser detentora de um conhecimento mais abrangente e facilitador da resolução de problemas.

É então que surgem as boas ideias que são “boas” só depois de avaliadas. Só depois de verificarmos que correspondem ao interesse da organização onde vão ser desenvolvidas e que possuem os requisitos de solução pretendidos, isto é, satisfazem as necessidades das pessoas em ligadas ao problema é que elas entram em ação.

As boas ideias só são boas ideias se poderem entrar em ação.

Quanto mais interdisciplinar for uma equipa melhor o resultado esperado com uma solução proposta. É nas fronteiras das várias disciplinas que frequentemente se encontram soluções de elevado potencial de resolução.

A forma como eu vejo um problema pode parecer-me correto, mas a forma como uma equipa vê um problema é certamente mais adequada à sua resolução.

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Ter vontade e ser empático

A semana passada eu e alguns amigos decidimos adiar a realização de um evento porque pensamos que havia uma quantidade fora de normal de oferta de eventos durante os próximos 45 dias.

Os eventos não são todos sobre criatividade, inovação, service design ou design thinking, lean, empreendedorismo ou arte (os mais queridos para mim), mas todos eles demonstram a vontade de novos e mais velhos fazerem coisas e fazer bem.

Este ambiente coloca-me, no entanto, alguns pontos interessante de reflexão:

Como é que diferentes gerações coabitam e colaboram para produzir essas coisas novas, úteis, memoráveis e verdadeiras alavancas para a construção de um mundo melhor?

Será que apenas as gerações mais novas são capazes de desenvolver a criatividade para produzir tantas ações de valor?

Gerações diferentes representam lentes diferentes para ver os problemas e para encontrar soluções, ou seja, a forma como entendemos, percebemos ou percecionamos o nosso bem-estar difere de geração para geração mas é sempre resultado da nossa participação em atividades criativas.

As ideias surgem e nós agarramo-las, qualquer que seja a nossa idade e quando falamos em organizações, o ambiente facilitador de criatividade que as pessoas eventualmente encontram depende muito das suas atitudes e crenças.

À medida que vamos avançando na idade, pode acontecer que a nossa ideia de mudança se cristaliza e dê lugar a um pensamento dominante que é convergente no sentido da “velha escola”.

Há lugar a reflexão e à construção da história da nossa vida, à qual adicionamos alguma criatividade para colmatar falhas de memória ou cenas mais ou menos submersas.

Nestes caminhos de organização de eventos por vezes é preciso desmistificar a ideia de que a criatividade está ligada às gerações mais novas e focam-se os casos que mostram que “os trabalhadores mais velhos não só tinham grandes ideias para realizar os procedimentos e processos mais eficientes, mas as suas inovações também produziram retornos significativamente maiores para a empresa do que os dos trabalhadores nos grupos etários mais jovens.

Tendo em conta estes tipos de resultados, porque é que a noção, de que os idosos são menos produtivas e inovadoras, está tão arreigada? Parte disso é porque existem estereótipos marcantes e narrativas culturais em jogo.”

A pesquisa detalha um número de maneiras em que o cérebro realmente melhora com a idade. E o que é ainda mais interessante é que muitas dessas habilidades avançadas se  correlacionam com os principais elementos conceituais da inovação e da criatividade.

Isto é particularmente verdadeiro para o processo de design centrado no nas pessoas – empatia, definir, idear, protótipo, teste – como delineado pelo Instituto de Design na Universidade de Stanford, também conhecido como “d.school”…

Em primeiro lugar, há empatia, “a Fundação de um processo de design centrado no homem.” Empatia é fundamental para o design devido à necessidade de compreender as pessoas para quem você está projetando.

As pessoas mais velhas têm uma maior capacidade de empatia porque empatia é aprendida e refinada à medida que envelhecemos…

Por causa de sua maior capacidade de empatia, as pessoas mais velhas podem ter uma melhor noção das coisas que podem influenciar o cérebro de outra pessoa e animá-las.

As pessoas mais velhas também são altamente capazes quando se trata do aspeto “definir” design centrado nas pessoas – ou seja, a descompactação e síntese das conclusões de empatia em necessidades imperiosas e insights.”

Apesar destas elogiosas constatações para os mais velhos, nós sabemos que há momentos da nossa vida em que nos sentimos mais encorajados a aceitar desafios e para os quais temos respostas alicerçadas na nossa preocupação dominante nesses momentos.

Poderá algum destes períodos explicar a procura do impossível?

Será possível um período em que a criatividade é promovida a empreendedorismo?

Será que há um período em que a criatividade é guiada para as coisas complexas?

Anthony Storr escreve: “Na verdade, segundo alguns psicólogos, o trabalho de todos os artistas normalmente passa por três fases, desde que eles vivam tempo suficiente. O trabalho do terceiro períodotêm certas características. Primeiro, eles são menos preocupados com a comunicação do que o que tem ido antes. Em segundo lugar, eles são muitas vezes não convencionais em forma e parecem estar a esforçar-se para alcançar um novo tipo de unidade entre os elementos que à primeira vista são extremamente díspares, em terceiro lugar, eles são caracterizados pela ausência de retórica ou qualquer necessidade de convencer. Em quarto lugar, eles parecem ser explorar áreas remotas de experiência que são intrapessoais ou suprapessoais ao invés de interpessoal. Ou seja, o artista está olhando para as profundezas da sua própria psique e não está muito preocupado quanto se alguém vai segui-lo ou compreendê-lo.”

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Um clima de criatividade envolve comportamentos, atitudes e sentimentos

Nós sabemos que invenções e inovações raramente surgem quando estamos na nossa zona de conforto ou de status quo.

Para muitos problemas a solução pode ser alcançada através de alguma leitura regular (aprendizagem), um pouco de observação e criatividade. Procedendo a uma melhoria sistemática, resultado de processos de análise bem orientados podemos resolver alguns problemas de forma incremental.

Contudo muitas vezes é necessário recorrer a outros processos, tais como soluções intuitivas, criativas, não incrementais ou mesmo radicais.

A resolução de problemas de forma incremental é um processo sistemático de trabalho que parte de um determinado problema para uma determinada solução. Isto envolve uma definição do problema e um conjunto de operações adequadas para resolver o problema, mas dependentes da descrição deste e tornando a sua execução limitada a um número restrito de pessoas.

Esta abordagem que parece simplista é frequente em empresas que desenvolvem a sua atividade nos limites da mediocridade e criam um problema com o problema enunciado. Isto é, quando a falta de responsabilização e a falta de motivação para a resolução de problemas em tempo útil leva ao mau serviço e ao colapso das empresas.

Aí temos de procurar outro caminho!

Quando uma organização está empenhada na resolução de problemas, mas para os quais os departamentos não conseguem dar resposta, tem de alargar os seus horizonte e desenvolver uma cultura de criatividade.

No mundo dos negócios de hoje, os ciclos de produtos tornam-se cada vez mais curtos. Há cada vez mais produtos descontinuados e obsoletos que resultam de uma atitude de preguiça criativa instalada na cultura organizacional.

O potencial criativo existe mas não é libertado! Não há lugar à confrontação das ideias com a realidade!

As organizações para acompanharem a demanda, têm que ser rápidas e estar despertas, tem que ser inovadoras e adaptar-se constantemente ao novo mercado.

A necessidade de desenvolver uma cultura de criatividade passa a ser uma realidade, mas que não é fácil de se atingir. Na verdade o que se pretende é que o resultado visível possa ser uma abundância de ideias suportada por uma estrutura sólida.

A cultura tem a ver com a manutenção de convicções, significados e crenças, numa organização e que estão profundamente enraizados, alimentando e dando segurança à organização, tal como as raízes de uma árvore.

Mas, para as pessoas desenvolverem criatividade elas devem trabalhar em ambientes inspiradores e onde se manifesta um clima acolhedor, sem medos de falhar ou do ridículo.

Esse clima é a manifestação de padrões e práticas comportamentais que estão alicerçados na cultura.

Numa organização quando a visão estratégica é compartilhada, estamos a fornecer um quadro de orientação que serve de bússola, mas quando aos colaboradores é fornecido um GPS a sua criatividade resume-se a ligar e desligar um qualquer interruptor para despejar soluções não trabalhadas.

A motivação profunda para a geração de ideias e passar destas ao produto final é resultado das forças que constituem o clima organizacional.

As organizações devem permitir aos seus colaboradores liberdade e sentido de responsabilidade. Quando uma organização disponibiliza tempo para se ser criativo está a desenvolver um clima de proximidade, confiança e reconhecimento.

As pessoas que se sentem desafiadas, que sentem que existe um lugar para estender os limites pessoais, desenvolver talentos latentes e explorar novas possibilidades, vivem um clima de criatividade.

As pessoas que apresentam um sorriso nos lábios, que encaram a diversão como uma forma de experimentação e que contam piadas sobre coisas inesperadas, estão inseridas num clima de criatividade.

As organizações que investem num clima de criatividade, criam condições para enfrentar o risco e desenvolvem um ambiente de confiança. As pessoas sabem que não são punidas por falhar, quando estão envolvidas em atividades de experimentação, que é fundamental no trajeto das ideias.

As pessoas que vivem um clima de criatividade estão em constante conflito de ideias o que proporciona novas oportunidades e alarga o âmbito de conhecimento.

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Observar como as pessoas experimentam o mundo

Nos sabemos que existe uma distinção clássica entre a experimentação e a observação, mas que pode facilmente ser traduzida de outra maneira.

Tradicionalmente, nós podemos dizer que para experimentar é preciso isolar, preparar e manipular as coisas na esperança de produzir provas úteis.

E observar seria atender aos pormenores interessantes de coisas percebidas sob condições mais ou menos naturais, ou, por extensão, as coisas percebidas no decorrer de uma experiência.

Isso fez-me lembrar as palavras de Tim Brown:

“Os pensadores design devem atuar como antropólogos ou psicólogos investigando como as pessoas experimentam o mundo emocionalmente e cognitivamente.”

A observação é o alimento fundamental para a criatividade e a inovação. Contudo neste processo de alimentação de ideias e formas de pensar surge com frequência o “ponto cego”.

Os pontos cegos ocorrem devido a peculiaridade de design na arquitetura dos nossos olhos. Células na parte de trás do olho, numa camada chamada retina, recolhem a luz, através de uma lente, de tudo o que está diante de nós.

Só por mera curiosidade, um estudo recente sugere que o sistema visual do cérebro pode criar uma representação fisiológica de informação visual, em torno dos pontos cegos, pintando automaticamente uma cena coerente, isto é, preenchendo o vazio ótico.

E nos negócios? Existem pontos cegos que potencialmente poderiam ser fatais para o sucesso das empresas?

Curiosamente a cegueira desaparece muitas vezes quando abordamos um negócio que não o nosso e somos capazes de alterar o nosso radar e identificar um número de pequenas coisas que nos “saltam à vista”.

Se isso acontece em relação às atividades de terceiros porque não acontece com as nossas atividades?

É fundamental que sejamos capazes de ver os pontos cegos no nosso negócio e, em seguida, fazer alguma coisa por eles. A melhor maneira de minimizar o impacto negativo de pontos cegos  é procurar o conselho daqueles que pensam de maneira diferente da nossa.

Por exemplo, para as grandes organizações o desconhecido é sempre desconfortável e por essa razão há uma tendência para “ilustrar” e justificar com dados qualquer coisa que não se vê. Por outro lado os pensadores design, em vez disso, têm curiosidade invejável e procuram explorar cruzamentos de informação e possibilidades e por isso eles veem as tecnologias e as redes sociais como um facilitador da inovação e novos modelos de negócio, e não como uma forma de tornar o atual modelo mais eficiente.

A colaboração está no centro dos processos de negócio de hoje e a maioria das organizações ainda estão a apalpar o terreno como se estivessem às escuras ou cegas.

Muitas vezes existe uma má interpretação do termo focar e quando se diz que os maiores sucessos dos empreendedores se devem ao foco nos processos de negócio não podemos esquecer das redes informais que gravitam à volta das empresas.

As novas arquiteturas para processos de negócio e gestão da qualidade total têm sido eficazes em medir e melhorar a eficiência de pessoas e organizações.

Mas, e as redes invisíveis que ajudam a desenvolver o negócio?

A facilidade e baixo custo das comunicações, a globalização e a crescente especialização do conhecimento de trabalho com base na colaboração dentro e entre as organizações são mais importantes do que nunca.

Mas não podemos esquecer que “o foco é uma das razões fundamentais para os pontos cegos. Através de constante verificação e leitura de sinais fracos, podemos reconhecer e aproveitar cada momento em que a sorte alinha as forças do universo para unir necessidade e oportunidade de tal maneira que, as conexões entre os pontos desconexos, possa ser vistas. Inovação estratégica não é sobre criatividade ou design, é sobre a agilidade da organização e constante realinhamento organização. – Idris Mootee

Não é nos modos de pensamento que a maioria dos pensadores design se distingue, mas nas suas ações. Os pensadores design agem de maneira diferente da dos analistas e decisores tradicionais. Design thinking é uma atividade de extremos e de fronteiras e tende a recorrer a todas as faculdades das pessoas que a exercem em cada contexto.

O pensador design usa a mente e o corpo, o cérebro esquerdo e direito, a mão e o coração, a análise e o gosto.

Experimentar Design Thinking é participar numa dança entre quatro estados mentais: análise, síntese, divergência e convergência!

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Este artigo é uma revisão de um post anterior deste blogue.

O papel da criatividade nas organizações

Eu penso que a agilidade de uma organização depende muito da natureza da sua estrutura e quanto mais plana e mais aberta for, mais permeável é ao novo conhecimento e a novas ideias.

Esta é uma das vantagens do trabalho realizado em estruturas em rede que facilmente mobilizam a imaginação de cada colaborador de uma organização preparando-os assim para enfrentarem a todo o momento os desafios do sistema onde estão inseridos e de imediato procurarem encontrar soluções para os vencer.

As organizações precisam criar ambientes facilitadores de criatividade e formas de reconhecimento e recompensa adequados às várias gerações envolvidas.

Abrindo as portas à participação dos colaboradores na construção dos seus ambientes de trabalho e ao desenvolvimento de metodologias colaborativas, as organizações criam lugares atraentes para a retenção dos seus talentos.

A primeira geração que cresceu com a Web, tem como principal assunção que, a contribuição de cada um para a organização, não são os títulos, mas sim o mérito. Eventualmente gerações anteriores vêm a sua contribuição com sendo o somatório de alguns anos de trabalho, mas também eles estão sujeitos às leis da competência.

“Num mercado onde o talento é em grande parte uma mercadoria esse pode comprar em qualquer lado, o segredo é criar um ambiente onde se alarga essa fronteira e onde se pode constantemente aumentar o retorno. A combinação de tecnologia e talento é um poderoso catalisador para a criação de valor, mas para tirar partido da capacidade da Web para ajudar a agregar e amplificar o potencial humano em novos caminhos, temos primeiro de abandonar algumas das crenças tradicionais de gestão – a noção por exemplo, que a estratégia deve ser colocada no topo.” – Gary Hamel

O caminho do abandono de algumas velhas crenças, implica uma construção de novos níveis de confiança por parte de todos os colaboradores e parceiros. Os pressupostos que dominaram as formas de gestão do século vinte e que permaneciam imutáveis durante anos devem ser testados ou validados nas novas realidades do sec. XXI.

Uma nova atitude face ao passado, requer naturalmente confiança nas novas formas de interação e obriga a novas competências de aprendizagem, não só para os “aprendizes” mas para todos e uma aprendizagem que muitas vezes significa a prender a desaprender.

O futuro já tem caminho traçado e não é semelhante ao passado. É um futuro com linhas que parecem claras:

A tradicional tomada de decisão através de modelos e processos está a cair, por trás do rápido ritmo deste novo século, tanto para os indivíduos como para as organizações. Muitos de nós estão cientes desta situação, mas sentimo-nos perdidos sem uma nova abordagem para tomar boas decisões de confiança e rápidas.”

– Nós já começamos a sentir os problemas do raciocínio tradicional baseado em indução e dedução. A nova possibilidade chama-se tomada de decisão intuitiva.

– As ferramentas de criatividade começam a ser mais requisitadas pelos colaboradores e estão a ser mais largamente distribuídas nas organizações.

– As ideias já não têm fontes exclusivas ou localizadas e começam a competir em pé de igualdade.

– Um novo movimento de pensamento e ação, incluindo as estratégias estão a ser construídas da base para o topo.

– O poder ou autoridade começa a ser uma questão de competência em vez de uma questão de lugar na hierarquia.

Desta forma, evolução das organizações, que nunca será linear, vai ainda ser resultados de algumas batalhas entre as forças conservadoras e analíticas das organizações e as forças da criatividade.

São as pessoas dentro da organização que sabem quais os processos que chocam com a inovação, que impedem a adaptação e que criam frustração nos colaboradores.

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Perder o foco é perder o rumo

Para muitos de nós o desenvolvimento do conhecimento adquirido recentemente (aquele que está mais próximo das tendências das redes sociais) tem subjacente uma vontade enorme de aprender mais e um desejo de virmos a ser um perito nessa matéria.

São muitas vezes essas tendências e não os segredos, nem a informação oculta ou perdida numa organização, que nos alavancam a curiosidade.

Contudo, desconhecendo a natureza e a dimensão desse repositório oculto das organizações corremos o risco, não só de desvalorizarmos as capacidades das pessoas que o construíram, como também corremos o risco de passar ao lado de uma riqueza inquestionável, muitas vezes traduzida em conhecimento tácito das pessoas.

Uma experiência que pode facilmente sair das organizações, quando um colaborador sai para a concorrência ou se aposenta. A organização precisa capturar e transferir esse conhecimento e uma maneira de o fazer, é através da formação.

Como é possível manter este equilíbrio entre a predisposição para abraçar a novidade e a riqueza da sabedoria acumulada?

Quem, e como, vai contar as histórias reais que não foram escritas, mas que fazem parte do histórico e cultura da organização?

Até há pouco tempo, os sábios eram os pais e até eventualmente os avós que, do alto da sua velha cadeira, transmitiam conselhos e conhecimentos, delineavam estratégias baseadas em experiências de sucesso.

Agora, invertem-se os papéis e as gerações mais novas clamam por conselheiros e treinadores mais novos, capazes de os levaram à gestão do seu próprio conhecimento. São os novos rumos da tecnologia a provocar o aparecimento de novos facilitadores. Vários papéis no mesmo objetivo: Formadores, conselheiros, mentores, treinadores e facilitadores, todos com a missão de transferir e criar novo conhecimento.

Hoje, enquanto o “status quo” trabalha incessantemente para guardar as conquistas dos Baby Boomer, as gerações mais novas tentam agarrar as oportunidades emergentes e que passam pela mobilidade, pelo uso de novas ferramentas e pela abertura de novos universos do saber e de estar.

Aquilo a que eu dou tanto significado ou procuro realizar como um propósito é afinal aquilo que é encarado pelas gerações mais novas como algo que deve existir como um necessidade de quem trabalha, mas também descartável a qualquer momento.

As empresas maioritariamente dirigidas pelas gerações mais velhas começam já a sentir a necessidade de procurar um equilíbrio entre estas duas forças. Uma geração com a sabedoria e a experiência vivida em cenários diferentes dos de hoje e outra com os cenários de hoje a pedir mudança constante.

Diferentes gerações que produzem novas versões de facilitadores e mentores  acabam por produzir uma transferência de conhecimento com dois sentidos, permitindo à organização capturar o conhecimento para o voltar a transferir para elementos com menos experiência, mas já incorporando o potencial para o trabalhar com novas ferramentas.

Alguns pontos de reflexão que devemos considerar:

Os especialistas (seniores) numa organização podem ser mentores de pessoas novas (juniores) mas tal só  funcionará se os especialistas estiverem dispostos a ceder em abertura e os mais novos suportarem ser expostos às suas lacunas de conhecimento. Alguns especialistas encontram lacunas de conhecimento tão grandes nos juniores, que não sabem para onde começar ou não têm paciência para começar com o básico.

Facilitar pode ser uma situação pertinente e temporária, ao ajudar a encurtar o tempo, para preencher algumas partes da lacuna de conhecimento e ajuda a melhorar a receção de conhecimento dos menos experientes.

Facilitar pode prejudicar se o conhecimento que se transfere não é adequado às necessidades. Se o treinador é um aprendiz devemos conhecer bem em que alicerces o seu conhecimento se baseou para saber até onde pode ir.

Facilitar significa obter uma compreensão clara e partilhada da intenção da mudança com o outro ou outros e alinhá-los no sentido de uma visão comum e construtiva.

Facilitar significa determinar o melhor processo para envolver essas pessoas e manter o foco na abordagem escolhida.

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