From the monthly archives: Setembro 2012

Combinar opções para criar a diferença

“Uma organização tem de ser transparente. As pessoas têm de saber e têm que compreender a estrutura de organização onde é suposto trabalharem. Isto parece óbvio, mas é violado com demasiada frequentência na maioria das instituições (mesmo no serviço militar).” – Peter Drucker

De acordo com Roger Martin AG Lafley, enquanto CEO de P&G sempre fez um grande esforço para explicar o seu pensamento. Ser capaz de ser transparente com sua lógica proporcionou a todos os que faziam parte da sua hierarquia, a orientação de que necessitam para um dia lhe sucederem, e à organização todas as hipóteses de manter sua trajetória.

Numa organização em que os líderes pretendem criar um clima de transparência surge naturalmente um clima de abertura que serve de alavanca para a coragem de falhar barato e depressa, não gastando assim recursos desnecessários em projetos submersos em análises profundas e testes prolongados no tempo.

É acima de tudo uma cultura de coragem.

A criação de uma cultura coragem não é apenas criar pessoas corajosas que antes tinham medo de expressar as suas ideias e de as experimentar, é também criar pessoas corajosas que saiam dos seus espaços fechados.

Passa sobretudo por criar um estado de espírito de confiança, de integridade e de tolerância para assumir riscos e passa também por permitir uma rede de colaboração em vez de alternar modelos diferentes de pensamento.

“Eu acho que a razão de existir dos silos é porque as pessoas aprendem seu próprio modelo e não têm nenhuma ideia como falar com alguém que usa outro modelo.” – Roger Martin

Quando nós conseguimos substituir a alternância de modelos pela sua integração estamos no caminho do design thinking.

Design thinking é resolver problemas de uma forma criativa e com os olhos e ouvidos postos no outro, percorrendo o seu dia-a-dia através da observação para detetar oportunidades e identificar necessidades muitas vezes ocultas.

Antes de mais é fácil perceber que os silos existem não só nas organizações, onde cada um aprende bem o seu modelo e se encerra no seu habitat, sem a preocupação de clarificar o seu pensamento e a sua intenção de gestão, mas também em todos aqueles que reclamam um modelo e que se escudam na busca de um caminho de realização pessoal alheia ao mundo exterior.

Os silos não são sempre significado de espaços físicos ou departamentos do organigrama, confinados ao segredo e à não partilha de informação. Eles também existem quando várias pessoas tentam resolver um problema e não abdicam dos seus modelos mentais ou pressupostos de base.

Mas se procurarmos um equilíbrio e tentarmos integrar os diferentes modelos que surgem nas nossas reuniões ou tomadas de decisão em equipa e criar um novo, o resultado surge com mais benefício do que um vitória individual.

O pensamento integrativo surge muitas vezes como um desconforto quer para os gestores quer para os designers quando se trata de criar um modelo que não seja nem A, nem B mas possa ser um novo e simples, criado a partir do design e dos processos dos negócios.

Garr Reynolds diz que “os gestores podem ter medo de abraçar a simplicidade. Nos negócios, estamos todos com medo de ser chamado de “simples demais”. As pessoas confundem simplicidade, que é difícil de alcançar, com simplista, que é fácil e, geralmente sem valor. Em caso de dúvida, um gestor pode adicionar uma camada de complexidade, onde não é necessária, apenas para ser seguro. É preciso coragem para ser simples. E não jogue fora “bom” em busca do “perfeito”. A solução mais simples é sempre a melhor (embora nem sempre), mas a primeira ideia que você tem nem sempre é simples. Tenha cuidado ao ir com a primeira ideia.“

Nesta vivência de diferentes modelos e tendência para a complicação, nós precisamos de dar com frequência passos atrás e pensar nas convicções e pressupostos que elaboramos para verificar que muito daquilo que acreditamos ser verdade, não passa de uma fantasia.

Por exemplo, há questões intangíveis como os serviços ou sistemas que ainda não são abordadas com o mesmo rigor e disciplina que se usa com os produtos e daí a dificuldade em imaginar soluções para alguns problemas com que nos deparamos.

“Podemos desenvolver protótipos de ambientes que nos permitem aprender com a falha, sem implicações catastróficas. Podemos aceitar que precisamos de melhores mecanismos para críticas e comentários para que possamos começar a estabelecer um corpo de conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona, na conceção destas coisas que não vão “dar o baque” quando nós as deixarmos.” –  Tim Brown

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Antes de assumir um risco diga porquê

Eu e alguns amigos estamos já a preparar (coorganizar) um evento chamado Braga Sustainability Jam que irá acontecer entre 2 e 4 de Novembro deste ano.

Face a algumas possíveis discrepâncias (falhas) entre o que pensamos fazer e o que faremos depois, resolvi refletir um pouco mais sobre o que faz com que haja diferenças (por vezes significativas) entre o que pensamos e o que fazemos.

A primeira ideia que me surgiu, talvez intuitivamente, é que quando fazemos nem sempre pensamos o que fazemos. Isto é, temos um excelente ponto de partida, cheio de entusiamo, mas depois as nossas convicções encalham na realidade não desenhada.

Dito de outra maneira, há uma diferença entre desenhar um projeto e implementar um projeto ou se quisermos, existem grandes diferença entre a conceção, a construção e a execução de um projeto.

E são essas diferenças que nos impelem a pensar antes, pensar durante e o pensar depois da nossa iniciativa, para fazer com que os falhanços possam ser traduzidos em aprendizagem e não sejam apenas notas para a próxima reunião.

“Se tivermos aquela estrutura lógica pensada e documentada com antecedência, teremos uma melhor chance de entender quais as coisas que sabíamos e acreditávamos que teríamos de tornar verdadeiras e que não seguiram o caminho que esperávamos. Podemos aprender coisas, por exemplo, sobre como estávamos confiantes em excesso sobre como quão rapidamente os consumidores adotavam o nosso novo produto, mas estávamos certos sobre a indústria, os nossos recursos e reação concorrente. – Roger Martin

Pensar em diferentes momentos e pensar a diferentes velocidades parece ser um caminho possível para o sucesso de qualquer iniciativa ou projeto em que nos envolvamos.

Pensar antes para falhar com lógica e pensar depois para aprender com os erros pode estar ligada a um a velocidade mais lenta e acompanhada da reflexão. Mas pensar no calor da ação necessita de uma velocidade superior nem sempre sinónimo de clareza e crítica.

Dois tipos de pensamento igualmente importantes e que deveriam acontecer em paralelo.

Por exemplo, em determinados momentos da vida das organizações, maioria dos executivos gostaria de passar algum tempo a pensar e a construir a equipa certa (tal como nós pensamos fazer com o Jam) e, em seguida, concentrar-se na execução, em tomar decisões, na ação e resultados.

O que nós precisamos é de pensar numa metodologia (de preferência passo a passo) que identifique aspetos do fluxo de trabalho, procedimentos, estruturas e alinha-los para que a nossa iniciativa resulte como pensamos. Estamos a falar de uma realidade construída á volta de várias pessoas, que formarão grupos com um propósito definido, que se traduz em alcançar um resultado num espaço de 48 horas e onde a consciência do relógio tem relevância extrema.

Poderia ser um projeto numa qualquer organização num qualquer prazo estabelecido.

Estamos a falar da integração das pessoas num projeto comum que inclui, processos e hábitos de trabalho diferenciados, tecnologias e outros recursos também diferenciados.

Eu penso que uma organização bem desenhada garante que o seu propósito e estratégia (o mesmo que execução) satisfaça os desafios colocados pela realidade da atividade e aumenta significativamente a probabilidade de que os esforços conjuntos das pessoas serão bem sucedidos.

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Enquanto a maioria dos executivos estão cientes de que grande parte do planeamento é um desperdício de tempo, como você descreve, eu acho que eles precisam entender que a alternativa não é apenas para executar da melhor forma possível no caminho acontecer de você estar. É ir adiante como um grande desenhista, desenvolver uma visão convincente de como coisas poderiam ser e, em seguida, rapidamente, iterativamente e experimentalmente, mas com grande intenção criativa, desenvolver um sistema de vida que traz essa visão em realidade. Para mim, isso é fundamental para a singularidade do ser humano…

Grande parte da razão, pela qual as coisas não são executadas não é, porque não havia disciplina suficiente, ação etc. É por causa de barreiras sistêmicas, principalmente coisas como pessoas, sentindo-se ameaçadas, não valorizadas, não são adequadamente compensada, etc. Por outras palavras – é um problema de design, não é um problema de execução.”

Desta reflexão levo comigo:

Sendo ”Fazer, não falar”, um dos lemas do Global Sustainability Jam – pensar ao fazer pode ser o corolário do sucesso se previamente tivermos pensado como as coisas poderão vir a ser.

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Reter a sabedoria

Se pretendem bons frutos, que com o seu aroma deliciam os seus clientes e que forneçam conteúdos sumarentos, as organizações terão de tratar da sua árvore do conhecimento desde a raiz à copa, sem esquecer um tronco saudável.

Muitas empresas têm iniciado uma série de projetos de Gestão do conhecimento que incluem a utilização programas informáticos capazes de armazenar dados em quantidade astronómica.

Como numa árvore, é necessário acautelar a estrutura que suporta a eventual informação resultante desses dados.

Se uma árvore está carregada de frutos e não está auxiliada com estacas, uma pequena ventania derruba alguns dos seus ramos. A informação em demasia não traz vantagens, pelo contrário, dificulta a tomada de decisão quanto á relevância e à sua aplicação.

Se uma árvore não tem as suas raízes bem desenvolvidas no terreno onde está implantada, cairá com a força de uma intempérie.

A forma como o conhecimento foi sendo construído na organização vai identificar as suas raízes e a dinâmica da sua estrutura. Quanto mais perto dos valores e missão, mais forte a estrutura e menos sujeita a desvios. Mas isto levanta uma questão:

O que será preciso acontecer nas nossas organizações, para reter a sabedoria acumulada pelos Baby Boomers quando estes deixarem de estar em atividade nas suas funções?

Seria fácil ler rapidamente, todos esses anos de experiência, competências e conhecimentos, capazes de serem compreendidos pelas gerações mais novas, se tivessem havido uma integração eficaz fruto de uma transferência planeada, mas isso não aconteceu.

Mesmo nessas condições, ainda teríamos de esperar pelo resultado de lutas incessáveis pela sucessão, no reino da sabedoria.

Alguma coisa precisa de ser feita, para facilitar a transferência de experiência e conhecimento de um “sábio” para um substituto menos experiente.

Entre muitos obstáculos, além do pouco tempo disponível, para essa tarefa de sentar-se com o detentor da sabedoria, acresce a complexidade da absorção, graças à engenhosa forma como a sabedoria foi construída.

Os sábios não sabem explicar como chegaram à sabedoria e no entanto, de tempos a tempos, aparece alguém convencido que tem a fórmula mágica que permite articular toda a informação disponível.

Mesmo assim a necessidade de transferência persiste, e ou continuamos o processo milenário de transferência, de boca a boca, ou encontramos um processo contínuo e sistemático para o fazer.

A grande dificuldade parece estar nos filtros que devemos utilizar.

O que nós encontramos hoje, ao falar de mudança, é mais sobre a sabedoria que os colaboradores de uma organização possuem e utilizam e menos sobre o conhecimento.

Como é que uma organização retém, esta sabedoria na sua posse?

Uma hipótese que tem sido bem trabalhada é a utilização da narração e dos contadores de histórias. Uma história bem contada prende a atenção do ouvinte e logo proporciona a sua retenção.

Para reter a sabedoria é necessário capturá-la e para o fazer devemos procurar:

– A coleção completa das regras fundamentais que o detentor da sabedoria acumulou ao longo dos anos.

– Uma lista, o mais abrangente possível, das suas ferramentas de trabalho.

– O mapa de contactos e relacionamentos, bem como as formas, que o sábio utilizou enquanto conselheiro.

– O plano que ele elaborou e utilizou para se cercar de talentos e de excelências.

– As narrativas, completas, das suas experiências mais significativas.

– A descrição das competências utilizadas, e a forma como as aplicou face aos desafios com que se foi deparando.

Isto significaria que estaríamos na presença de um conto, onde cada capítulo, faz justiça aos aspetos mais relevantes da sua sabedoria, e onde se pode entender a dinâmica de crescimento que, ao longo dos anos, estruturou o conhecimento de forma a ser aplicado bem como torna-lo passível de transferência.

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A pensar no futuro

O risco de imagem que as pessoas sentem quando querem apresentar sugestões para a melhoria ou para inovar numa organização parece ser visto como elevado.

Parece ser um sentimento de que, ao fazê-lo, iremos ser julgados para o resto da nossa vida ou que não suportaremos um momento de desprezo ou humilhação.

Mas se a nossa atitude for encarada como um ato de coragem para vencer as mentalidades mais conformistas ou fechadas, então, mesmo que a nossa ideia seja ridicularizada, a nossa autoconfiança aumenta.

Por exemplo, se um funcionário tem funções que normalmente não apelam à inovação, ele terá tendência a evitar dar a sua opinião com medo de ser chamado à atenção.

Para um funcionário que trabalha num emprego que normalmente não pede inovação (por exemplo, um trabalhador colarinho azul cuja função é montar mobília), se ele tiver uma sugestão inovadora para um novo processo de trabalho, ele pode ter medo de expressá-la com receio dos seus colegas de trabalho (e supervisores) que podem pensar que ele está saindo de linha”

No entanto quando a empresa solicita a participação dos seus colaboradores em processos de ideação e dá apoio a essas iniciativas, disponibilizando ferramentas e a intersecção de opiniões, a inibição inicial tende a desaparecer e há como que um propagar da chama da criatividade e da inovação.

Poderá ser difícil a alguns colaboradores tomar a iniciativa com receio das críticas mas o valor da atitude cria respeito e admiração, mesmo que em silêncio.

É quase sempre mais fácil dizer do que fazer, porque uma das razões das criticas inoportunas ou descabidas é o facto de as outras pessoas não serem também autores. Para evitar situações de desconforto e de impedimento é sempre bom reunir as ideias em equipa para que todo o processo possa ser partilhado.

Uma outra coisa que os gestores podem fazer, mas demora tempo, é criar uma cultura em que toda a gente perceba que ser inovador é recompensador. É absolutamente correto que sem uma cultura de inovação dificilmente existirá clima para a participação e colaboração dos colaboradores da organização.

Entretanto outras atitudes e medidas podem ser tomadas, como por exemplo, ao reconhecer o valor das iniciativas de inovação e a ausência de receio estamos a fazer evoluir o papel do departamento de recursos humanos, também ele a exigir inovação..

Faz parte, do estabelecimento de uma cultura de inovação, inovar processos e estruturas organizacionais, as suas definições e descrições.

Dave Ulrich, professor de negócios da Universidade de Michigan, tem argumentado há muito tempo que os líderes de RH devem assumir um papel mais vital e estratégico dentro das suas empresas, ao invés de apenas manter ocupado com coisas cotidianas como: condições, folha de pagamento e piqueniques. Ulrich diz que os líderes de RH devem se esforçar para construir e fortalecer o conjunto único de capacidades organizacionais que dão a vantagem competitiva a uma organização. Em essência, isso significa desenvolver uma combinação específica de recursos, processos e valores que torna difícil para os rivais copiar o que sua organização faz.

IBM concluiu uma pesquisa de líderes globais de RH em 2011. Os resultados mostraram a concordância entre os líderes de recursos humanos que conduzir a criatividade e a inovação é o desafio número um do negócio, mas apenas 50% dos executivos de RH, afirmaram que estão a fazer alguma coisa a esse respeito.”

Talvez o medo também tenha residência nos RH e talvez o medo possa surgir mascarado de receio de beliscar a imagem, receio de falhar, receio de ser punido, etc., mas é sempre um medo que difere de acordo com as experiências do passado, experiências essas que também contêm a solução do problema.

Cabe à liderança e aos Recursos Humanos criar um clima favorável ao desbloqueio.

Há algumas coisas que os RH podem fazer pela inovação:

– Contratar pessoas criativas

– Ajudar a criar uma cultura de inovação

– Recompensar e formar em inovação

Para participarmos nos processos de inovação temos de integrar a nossa equipa de corpo e alma.

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Então acredita que a inovação tem de ocorrer naturalmente?

“Eu acho que é algo onde se pode criar um ecossistema para incentivar. Obviamente, a contratação de pessoas inteligentes, dando investimento suficiente, dando às pessoas tempo e espaço para brincar e explorar é definitivamente uma maneira de investir nessa ideia de inovação, mas é preciso entender que a inovação é uma coisa de longo prazo…

Então o que você encontrará muitas vezes é que os inovadores são aqueles que criam a tecnologia, mas é preciso um designer entender o impacto dessa inovação e empacotá-lo de uma forma que os utilizadores realmente querem.” – Andy Budd

Parece-me fácil aceitar que a conceção de inovação deve ser vista como uma coisa a longo prazo e que nesse tempo terá de haver lugar à combinação de “verdadeiras” inovações para que a “inovação desejada” seja o sucesso a que assistimos com alguns produtos ou mesmo serviços.

Já não podemos dizer o mesmo, da resolução criativa de problemas que têm um caracter de urgência bem diferente.

Nesta sentido aquilo que os utilizadores querem é de facto aquilo que nos procuramos criar e acrescentar valor.

Mas nem sempre é assim!

Aquilo que as pessoas querem nem sempre é aquilo que as pessoas precisam! É com muita frequência o que as pessoas desejam. Ou como diz Antoine De Saint Exupery:

“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim na nossa atitude em relação a elas.” 

Aquele longo prazo referido por Andy Budd é o tempo necessário, para compreender e integrar conexões que representam as necessidades ocultas ou não conscientes dos consumidores ou utilizadores.

Saber a opinião das pessoas pode não parecer ser a atitude mais correta para desenvolver um produto que possa ser simultaneamente inovador e responder a uma necessidade real.

Isto não significa que as pessoas devam abdicar dos seus gostos ou tendências ou devam deixar de estar em conformidade com o ecossistema onde estão inseridos. Significa que a pesquisa para identificar as necessidades, deve ser feita, não através de GPS, como diz Deepa Prahalad, mas através de uma bússola que nos dê a direção que permita identificar oportunidades e dando ao mesmo tempo a possibilidade de realizar diferentes abordagens.

Eu penso que a melhor maneira de um empresa entender o que as pessoas querem é através de um processo de abertura, não descurando hipóteses de cocriação e mantedo-se mais próximas dos consumidores / utilizadores.

Dessa forma é possível descobrir no comportamento do consumidor, suportada por alguma pesquisa, que a grande maioria das decisões de compra são feitas numa base emocional, e os especialistas (Bruce Lipton) calculam que até 95 % do comportamento de compra têm origem no nível subconsciente.

Daí a necessidade de aplicar uma pesquisa através da observação das pessoas nos seus ambientes, para poder propor às pessoas os produtos ou servições que lhes fazem falta.

Existe uma diferença significativa entre aquilo que as pessoas precisam e o que elas gostariam e por isso teremos de encontrar as melhores formas de colocar as perguntas para obter as melhores respostas.

Algumas técnicas de psicologia e antropologia podem ajudar-nos a entender como as pessoas pensam filtrando assim aquilo que elas nos querem dizer. Analisar contradições no que as pessoas dizem, observar a vida real ou combinar várias técnicas pode dar-nos uma imagem mais enquadrada das reais necessidades das pessoas.

As pessoas vivem em grupos, comunidades ou sistemas e funcionam como unidades de relacionamento entre si, não são unidades independentes.

Há dois tipos de necessidades que na minha opinião devem ser mais trabalhadas para não corrermos o risco de estarmos a criar soluções de sonho mas sem aplicabilidade.

Por um lado temos as necessidades não articuladas, isto é, aquelas que existem mas que os utilizadores ou consumidores não conseguem expor claramente e cuja mensagem precisa da nossa ajuda para traduzir em linguagem compreensível.

Por outro lado, as “necessidades ocultas” que são os tipos de coisas que as pessoas realmente querem, mas desconhecem ou não sentem essa necessidade. Elas só se manifestam em planos de futuro e são muitas vezes consequência de uma mudança no meio envolvente ou no processo evolutivo de cada um de nós.

Inovar para satisfazer as necessidades das pessoas é uma maratona dura!

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A atenção focada nas armadilhas!

As organizações quando recrutam os seus colaboradores deveriam fazer três tipos de perguntas antes de decidirem contratá-los:

És capaz de fazer isto?

Há um conjunto de competências que a organização precisa de ter como existentes no perfil do candidato.

És capaz de conectar-te?

Há exigências nos padrões de comunicação que são fundamentais para o bom funcionamento da organização.

És capaz de crescer?

As organizações esperam que o seu investimento nos colaboradores produza retorno através do aumento da competência e da produtividade.

Estas parecem ser aspirações legítimas por parte das organizações, mas naturalmente que por parte dos colaboradores também existem aspirações, necessidades e razões.

Katy adorava o seu trabalho, gostava da sua equipa e não se importava ficar até tarde para ajudar. O que estava a incomodar  Katy era algo inteiramente diferente. Muitas vezes, Katy confessou, chegava tarde aos eventos dos seus filhos porque uma reunião tinha sido excessivamente longa, sem nenhum motivo importante que não seja as reuniões tendem a ser longas. E ela odiava que os seus filhos a vissem chegar tarde. Para Mayer, isto não fazia sentido. Ela instituiu uma regra à medida de Katy. Se Katy lhe dissesse antecipadamente que tinha que sair às quatro para chegar a um jogo de futebol, então Mayer asseguraria que Katy sairia às quatro. Mesmo se houvesse apenas cinco minutos para uma reunião acabar, mesmo que o Co-fundador da Google Sergey Brin, ele mesmo, estivesse a meio de uma frase e esperasse uma resposta de Katy, Mayer diria “Katy tem de ir”, e Katy iria sair pela porta e responder às perguntas por e-mail, depois deas crianças estarem na cama mais tarde.”

As organizações precisam de líderes atentos e conscientes das necessidades dos clientes mas acima de tudo, precisam de líderes preocupados com as necessidades dos seus colaboradores e com a realidade em evolução.

Este texto que transcrevi em cima tem referências muito fortes a vários aspetos do “comportamento organizacional” (ao nível individual e de grupo) e mostra como é fácil cair nas armadilhas dos “desejos organizacionais” que nós inconscientemente criamos, amplificamos e nos quais acabamos por cair.

Marissa Mayer foi alertada para os perigos e para as consequências dos desequilíbrios organizacionais e passou à ação.

Nas grandes organizações, e mesmo nas médias organizações, o culto das reuniões pode ser um bom exemplo de muitas disfuncionalidades e é com certeza também um bom termómetro da agilidade das organizações e do cuidado que depositam na gestão dos talentos.

Contudo reunir já não significa ficar preso numa qualquer sala e deixar a família ou os amigos desconectados da nossa presença e amizade.

Maslow em meados do século passado introduziu a “Hierarquia das necessidades” que explicava a motivação das pessoas para satisfazer determinado tipo de necessidades.

Hoje a auto realização, para muitos, traduz-se na possibilidade de escolher onde, quando e como trabalhar e que ferramentas usar.

Talvez não seja muito diferente das premissas enunciadas por alguns artífices do princípio do seculo XX ou dos artistas da Renascença, mas é uma realidade que as novas tecnologias e a mobilidade trouxeram.

Hoje as organizações devem começar a preocupar-se com as pessoas que querem participar na construção do seu modo de trabalho.

“De acordo com um relatório diferente da Cisco, mais do que a metade de 2800 estudantes universitários e jovens trabalhadores pesquisados em 14 países dizem que não podem viver sem a Internet e citam como “parte integral das suas vidas”…

Daqui para frente, os trabalhadores vão esperar conectar, compartilhar e trabalhar de forma colaborativa a partir de casa, de um café, de um aeroporto, no local de um cliente e até mesmo num trem. Redes melhoradas, robustas, otimizadas elevam a conectividade com a Internet para a “Hierarquia das Necessidades” que Abraham Maslow identificou quase 70 anos atrás.”

E se por acaso as nossas perguntas iniciais tiveram respostas positivas, teremos que, enquanto organização, ser competentes na satisfação das necessidades mais básicas de quem trabalha.

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Observar para poder executar

O detalhe ou pormenor é diferenciador e é ao observá-lo que, muitas vezes, criamos condições para inovar e satisfazer as necessidades das pessoas.

Por exemplo, se o objetivo da nossa observação é saber quais os sentimentos e emoções das pessoas face a determinado estímulo, não temos necessariamente de utilizar a experimentação e ser eventualmente intrusivos. Poderá ser suficiente observar as pessoas em situações identificadas com os estímulos ou estabelecer um diálogo com as pessoas.

No entanto para observar ou questionar as pessoas há alguns filtros que devemos ter em mente quando pesquisamos:

– As pessoas têm alguma dificuldade de um modo geral em prever o que podem fazer no futuro.

– As pessoas amplificam a verdade para estar mais perto do que elas acham que nós queremos ouvir, ou que é socialmente aceitável.

– Ao contar o que fazem, as pessoas estão a dizer do que elas se lembram que fazem.

– Ao relatar o que se lembram, as pessoas racionalizam o seu comportamento.

Por outro lado é importante ter em conta que nós, enquanto observadores, não usamos sempre sentenças declarativas para relatar os resultados observados, isto é nem sempre atingimos níveis de empatia desejáveis.

Para observar é aconselhável que se use, sempre que possível, o desenho, a fotografia, a gravação de áudio ou vídeo, etc.

Ao interagir com as pessoas nós procuramos fazer perguntas que nos facilitem a transição daquilo que sabemos para aquilo que precisamos saber sobre o problema ou sobre o desafio que nos é proposto.

Nesse sentido, quando encontramos um contexto delimitado, começamos por questionar as questões que são levantadas para encontrarmos as perguntas certas que permitem realizar as entrevistas e fazer observações diretas de quem vai usar as soluções no seu meio natural.

Entretanto é bom lembrar que as pessoas estão habituadas a olhar para o todo como sendo a imagem que querem captar para posteriormente incorporarem como conhecimento.

Isso é útil porque permitem uma assimilação maior de conjuntos e facilita respostas, por eliminação, face a situações de adversidade.

Em Design Thinking podemos dividir a pesquisa em:

Inicial ou primária, mais focada em entrevistas e observações diretas dos utilizadores ou consumidores finais e;

Posterior ou secundária mais relacionada com as outras partes interessadas, sejam elas parceiros, colaboradores internos ou externos à organização e que partiu à procura do pormenor diferenciador.

Este trabalho não é o trabalho de um individuo, é o trabalho de uma equipa que se pretende seja interdisciplinar.

Com a pesquisa secundária pretende-se dar à equipa uma visão holística de aspetos do desfio proposto.

Isso significa que além da pesquisa relativa aos utilizadores / consumidores a equipa deverá fazer pesquisa para encontrar novos modelos de negócios, as tecnologias emergentes que podem fazer evidenciar o projeto, ou ainda da concorrência, bem como de todo conhecimento nas áreas em pesquisa ou em áreas adjacentes.

Mais ainda, a pesquisa deverá incidir também sobre os aspetos jurídicos e culturais, próprios do contexto definido.

Uma compreensão de como a aquisição, tradução e distribuição da informação é processada nos indivíduos, pode auxiliar a organização a lidar com as circunstâncias adversas ou favoráveis no desenvolvimento dos seus projetos.

O contexto definido é o nosso mundo de negócios que inclui dados e comportamentos, sendo estes últimos cruciais para a sobrevivência do nosso relacionamento com os demais. E são os pormenores (alguns), que fazem a diferença, pormenores que detetamos através da observação e que muitas vezes sentimos necessidade de experimentar.

Nota: Para experimentar é preciso isolar, preparar e manipular as coisas na esperança de produzir provas úteis. Observar é atender aos pormenores interessantes de coisas percebidas sob condições mais ou menos naturais, ou, por extensão, as coisas percebidas no decorrer de uma experiência.

Olhar para uma laranja, e apreciar a sua cor e forma seria observá-la. Extrair o sumo e aplicar reagentes para medir a acidez seria realizar uma experiência.

A observação e a experimentação podem ajudar a fazer encaixar as nossas ideias e sonhos nas necessidades e desejos de outras pessoas.

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Quando e como obter as respostas difíceis

A nossa capacidade de encontrar respostas a questões depende muitas vezes do tipo de pergunta que fazemos e quase sempre, mais do que encontrar respostas é preciso saber fazer perguntas.

 “Como fazer as perguntas certas? Começa-se com um processo a que eu chamo de “visão de sucesso”. Trata-se de focar onde quer ir (seu destino) e, em seguida, retratando o que parece quando chegar lá. Não se chegar lá, mas quando chegar lá. Depois de ter uma imagem clara do que ganhar parece para sua organização, faça uma série de perguntas, futuras, ativas e passado, que presumam que o objetivo já foi alcançado. Holly G. Green.

Sempre que nos deparamos com um problema imediatamente levantamos uma série de questões que podem ser as mais corretas ou não para resolver esse pequeno problema ou parte de um problema maior.

Se o nosso sonho é criar algo grandioso, algo que seja superior a nós mesmos, não nos baste ter uma enorme paixão pelo trabalho que desenvolvemos. É preciso ter visão também e nós sabemos que um visionário tem paixão. Não sendo a mesma coisa, paixão e visão, andam sempre juntas.

É a visão que nos leva a criar o futuro e com base nesse futuro desejado é a nossa imaginação que nos leva ao ponto de chegada e às perguntas certas e com abertura suficiente para abraçar alternativas mas sem perder o foco na visão.

Nós não aprendemos, recebendo conselhos, diretivas, ou instruções mais ou menos elaboradas. Nós podemos aprender, procurando respostas às perguntas sempre focados no sítio onde queremos ir.

Nós não aprendemos quando fazemos perguntas para confirmar as nossas opiniões, suposições ou convicções. Nós aprendemos quando desafiamos o status quo, quando perguntamos enquanto experimentamos ou qual seria o resultado se…!

Fazer perguntas importantes significa reconhecer os preconceitos, distinguir factos de opiniões, considerar aspetos relevantes, procurar pontos alternativos ou pedir para ser criticado.

Nós não aprendemos quando fazemos perguntas e induzimos as respostas. Nós aprendemos quando nos interrogamos quais serão as perguntas que é preciso fazer para ter a respostas certas.

Nós aprendemos quando perguntamos como inovar o modelo de negócios. A inovação do modelo de negócios ajuda as empresas a crescer e há perguntas que importa fazer:

O que é que nós precisamos de saber acerca de inovação de modelo de negócios?

A nossa maneira típica de criar um futuro é especificando a visão, os objetivos e, em seguida, definir um plano para alcançá-lo. Isso é chamado de estratégia de destino para resolver problemas… essa forma de pensar funciona realmente para muitas coisas, especialmente no mundo material. Ela não funciona bem com os sistemas humanos, ou quando o desejo é criar algo do nada. Na verdade, é essa mentalidade muito baseada na definição clara, previsão e medição, o que impede qualquer coisa fundamental de mudança.”

O poder do pensamento analítico dá-nos a habilidade de fazer as perguntas certas, enquanto a nossa atração natural em pensar design pelas hipóteses ou o “E se…?”, muitas vezes não deixa espaço para pensar no que significa a pergunta.

Formular perguntas interessantes e cirúrgicas para conhecer as necessidades dos outros, faz-se com a ajuda da análise e da síntese, partes naturalmente complementares da divergência e convergência.

Aqui estão alguns bons momentos para fazer perguntas:

Quando nós procuramos através da observação conhecer as necessidades do utilizador para resolver problemas relacionados com um determinado objecto, fazer perguntas pode ajudar-nos a encontrar o significado das coisas e torná-las desejáveis.

Quando nós procuramos co-criar fazer perguntas desenvolve ideias novas possivelmente mais ricas que as primeiras ideias interessantes.

Quando nós procuramos identificar um problema, fazer perguntas provoca a divergência e facilita a sua definição ao convergir.

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A combinação das soluções possíveis

A criatividade é um aspeto fundamental da inovação, mas não é um aspeto específico de um projeto, de uma fase ou de uma moda da época.

A criatividade pode ser vista como um parceiro que nos acompanha em qualquer momento, atividade ou modo de estar, seja individualmente ou em colaboração.

A criatividade está presente na liderança ou na gestão de equipas interdisciplinares através da interpretação, da assimilação dos resultados do trabalho em equipa.

Em inovação os membros das equipas interdisciplinares integram nas suas disciplinas de base, de forma criativa, os resultados dos trabalhos das equipas, isto é, assimilam o retorno criativamente.

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio e é sem sombra de dúvida hoje, o fator competitivo mais relevante. Inovação é criar valor para as pessoas através da execução de novas ideias em determinados contextos.

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais de inovação já não respondem aos novos desafios e por isso novas abordagens são exigidas pelas organizações.

O pensamento inovador é o pensamento que vai para além do que podemos ver. É o uso da imaginação deixando o que é óbvio para trás do nosso campo de visão e olhando para o que é diferente e extraordinário.

Muitas vezes o deixar para trás o que é óbvio ou logicamente correto é o melhor caminho para facilitar a nossa imaginação e para o fazer não há nada como trabalhar com pessoas de outras disciplinas ou áreas de saber. Desafiar a nossa estrutura normativa é um passo que pode ser dado em boa companhia.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando conceção está relacionada muito de perto com o inventar. – Christiane Drews

Normalmente as equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando estes têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. É bom notar que apesar desse poder colocar a hipótese da criação de conflitos tal não acontece porque as consequências passam a ser previsíveis já que as “ameaças” são conhecidas.

Começamos por realçar a presença e importância da criatividade em todos os momentos da vida e dos ambientes e processos da inovação e realçamos também a importância das equipas interdisciplinares nessa abordagem. Vejamos agora alguns benefícios desta conjugação!

Nós sabemos e sentimos que frequentemente uma ou outra disciplina se considera, através dos seus representantes, de importância superior e até líder para que a inovação seja um sucesso. Esses representantes são as chamadas elites estabelecidas e suportadas em status quo e que rejeitam o mais valioso resultado das equipas interdisciplinares:

Definir perguntas inesperadas!

Definir perguntas inesperadas é muitas vezes identificar um problema que não corresponde ao que inicialmente foi imaginado.

Todo o ambiente criado pelos membros das equipas interdisciplinares é uma fonte de reconhecimento e de recompensa quase imediatas aos membros da equipa, onde definir a pergunta certa pode representar um estrondoso sucesso na procura de soluções.

Os benefícios mais significativos a partir de iniciativas inovadoras e interdisciplinares são:

  • · Resultados suscetíveis de ser diferentes dos que eram esperados.
  • · Resultados que não deverão ser expressáveis em termos da disciplina que originou a iniciativa.
  • · Resultados que pode envolver novas perguntas ou reformulação de objetivos.
  • · Resultados suscetíveis de surgirem sob a forma de capacidade para responderem a eventos futuros, não a anteriores.

 

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A diversidade de valores enriquece a cocriação

As nossas vidas são moldadas pelas experiências que temos ao longo dos anos. Umas mais marcantes que outras e outras menos negativas do que eventualmente pensamos. Aprender com as experiências é uma parte positiva sempre presente.

As pessoas (clientes) hoje estão mais experientes, mais exigentes, mais ativas e mais conectadas com o mundo global, exigindo transparência, melhores e mais claros processos de comunicação e possuem novas tecnologias de interação social.

Por isso as empresas mais “inteligentes” tem de realizar um trabalho muito cuidado (criativo e dirigido) para fornecer ambientes e recursos adequados para que os clientes tenham experiências que eles possam valorizar.

É importante encontrar um sentido na pesquisa que reunimos ao abordar as partes interessadas num serviço mas essa informação tem que ser usada para gerar propostas para uma nova prestação de serviço.

Essas propostas de experiências devem fornecer a oportunidade para que os utilizadores sintam as suas necessidades satisfeitas de forma convincente e que encontrem significado nessas experiências.

É fundamental fornecer os recursos para que as pessoas possam criar suas próprias experiências.

Recordando Maslow, hoje podemos dizer que uma parte muito significativa das populações, têm as suas necessidades básicas satisfeitas. Essas pessoas voltam agora a sua atenção para a procura de novas experiências que sejam enriquecedoras e memoráveis, mesmo que isso signifique um investimento extra em determinados momentos.

O design de serviços surge então não só como um processo que reúne competências, métodos e ferramentas para criar valor para o cliente mas também para criar relacionamentos de longa duração entre os cocriadores (proponentes e clientes).

O facto de ser pai leva-me a pensar como será possível fazer propostas de forma a conciliar as várias gerações que hoje se confrontam nas diversas arenas do bem-estar e dos serviços.

As experiências mudaram e acompanharam a mudança de gerações. As pessoas hoje querem também experiências que suportam os seus valores.

Gerações e comportamento

Vejamos como os valores geracionais moldam a maneira como as pessoas respondem à tecnologia. Gen y cresceram com computadores…mas sendo ‘nativos digitais’ não significa que eles são salvadores, longe disso. Eles provavelmente sabem menos sobre como funcionam os computadores que os seus pais…

Em termos de comportamento on-line, há uma divisão clara entre geração y e geração X, por um lado e Boomers e a geração silenciosa do outro…

Acho que a diferença entre gerações é capturada também por alguns conselhos que vi no design de um site. Geração y quer divertir-se, ou vão perder o interesse. Gen x quero ser personalizável, para que possam expressar sua individualidade. Boomers querem que ele seja útil.

O interessante é que, neste momento, a maioria dos sites são projetados por Gen X.

Gostaria de saber se eles estão a levar em necessidades de outras gerações? “

Talvez mais transversal ás várias gerações é o facto de algumas pessoas estarem à procura de experiências significativas, mais integradas numa comunidade, como o trabalho voluntário ou mais ligadas ao meio ambiente, mais natural e menos sintético.

Por todas essas razões as organizações precisam de promover a cocriação de experiências excecionais!

Se começamos com experiências, então temos de nos concentrar

nas interações entre os clientes individuais e a empresa, e a geração de resultados de valor para os indivíduos.

O nosso modelo DART ajuda a mudar esse foco.

• Diálogo: Como podemos criar um corredor de comunicação bidirecional entre indivíduos e a empresa para facilitar a transparência e gerenciar risco de retorno para ambos os lados?

• Acesso: Como podemos permitir acesso a ferramentas, conhecimento e experiência que facilite o diálogo e permite a cocriação de valor a ter lugar?

• Risco-retorno: Como podemos ajudar indivíduos e a empresa entender e equilibrar as relações de risco de retorno que fundamentam suas interações para gerar benefícios económicos para ambos?

• Transparência: Como podemos criar transparência nestas interações para construir capital estratégico para a empresa?”

Criar vantagem competitiva para as empresas através de propostas de experiências significativas é uma forma de encarar o Design de serviços assumindo que os participantes são o ponto de partida e ao mesmo tempo novas lentes para explorar o desconhecido.

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